Ogni anno che passa la pratica delle Risorse Umane si fa sempre più complessa e variegata: all’amministrazione, infatti, si aggiungono nuovi strumenti tecnologici da utilizzare e studi sul benessere dei dipendenti, i quali poi entrano a far parte del contesto lavorativo quotidiano.
Gli HR Manager oggi devono far fronte a sfide sempre più ardue e sfaccettate, tenendo in equilibrio da una parte le competenze tecniche e gestionali, dall’altra le esigenze dei lavoratori, oltre agli aggiornamenti normativi che tutelano l’inclusione dei dipendenti, che rendono il luogo di lavoro ancora più complesso e difficile da gestire.
Noi di Howay ci siamo sempre posti in prima linea nel supportare le Risorse Umane delle aziende a sfruttare il proprio potenziale per migliorare la produttività in azienda e valorizzare i migliori talenti. Attraverso le nostre consulenze dedicate e il Maturity Index, individuiamo le lacune, i margini di miglioramento e costruiamo un percorso formativo personalizzato sugli obiettivi aziendali.
Ciò che vogliamo fare in questo articolo è offrire una panoramica esaustiva sui corsi da fare nel 2026 per chi lavora nel settore HR, con attenzione ai dilemmi etici attuali, soprattutto per quanto riguarda l’inclusività e l’uso dell’Intelligenza Artificiale.
Lavorare oggi nelle Risorse Umane significa muoversi dentro un sistema molto più complesso rispetto al passato, dove le competenze tecniche non bastano più e le decisioni hanno un impatto diretto su persone, cultura aziendale e responsabilità sociale. Il ruolo HR è diventato un vero punto di equilibrio tra esigenze organizzative, benessere delle persone e sostenibilità dei modelli di lavoro.
Temi come IA e Risorse Umane non riguardano più il futuro, ma il presente: algoritmi di selezione, sistemi di valutazione automatizzati, analisi predittive delle performance pongono interrogativi profondi su responsabilità, bias e controllo umano dei processi decisionali. Lo stesso vale per Diversity, Equity e Inclusion, che oggi non possono essere ridotte a slogan, ma richiedono politiche reali, misurabili e coerenti, fondate su equità, accesso alle opportunità e rispetto delle differenze.
A tutto questo si affiancano nodi etici sempre più evidenti: la trasparenza salariale, che ridefinisce il rapporto di fiducia tra azienda e lavoratori, e la sicurezza informatica in azienda, che coinvolge direttamente la gestione dei dati sensibili delle persone. Non è un caso che questi temi siano stati al centro dell’intervento di Mara Prandi all’Ethical HR, dove si pone l’accento sul ruolo delle Risorse Umane nell’utilizzo di strumenti digitali, non come sostituti umani, ma come strumenti in cui il ruolo umano (e il suo giudizio) restano centrali.
Oggi chi lavora in HR non gestisce solo processi, ma scelte complesse, spesso ambigue, che richiedono competenze trasversali, visione critica e una forte consapevolezza etica. Ed è proprio questa trasformazione che rende necessario ripensare anche la formazione professionale nel settore.
Nel lavoro quotidiano nelle Risorse Umane, le soft skills continuano ad essere tra le competenze più sottovalutate, ma sono anche quelle che fanno davvero la differenza tra un HR che gestisce procedure e un HR che costruisce relazioni, fiducia e cultura aziendale. Per un HR Manager, o per chi opera in ambito HR a qualsiasi livello, sviluppare intelligenza emotiva significa saper leggere i contesti, comprendere le dinamiche emotive dei team, riconoscere segnali di disagio, conflitto o stress prima che diventino problemi strutturali.
La comunicazione assertiva, invece, permette di affrontare situazioni complesse con chiarezza e rispetto, senza alimentare tensioni o ambiguità, mentre una leadership consapevole consente di guidare le persone senza ricorrere a modelli autoritari, ma costruendo autorevolezza, coerenza e credibilità nel tempo. Anche la comunicazione non verbale gioca un ruolo centrale: postura, tono, ascolto attivo e presenza sono elementi che incidono profondamente sulla percezione di sicurezza e fiducia all’interno dell’organizzazione.
Queste competenze diventano ancora più cruciali quando il tema si sposta sull’equilibrio tra vita e lavoro, che oggi rappresenta una delle principali aspettative dei lavoratori. Le Risorse Umane non sono più solo chiamate a rispettare contratti e orari, ma a creare contesti sostenibili, capaci di prevenire burnout e disaffezione. In questo senso, attività di team building, corsi formativi aziendali ed eventi tematici non sono iniziative accessorie, ma strumenti strategici di benessere organizzativo. Grazie al supporto di Howay, queste attività possono diventare parte integrante di una visione strutturata, in cui la cura delle persone non è un benefit, ma un vero investimento culturale.
Accanto alle competenze relazionali, oggi chi lavora nelle Risorse Umane deve sviluppare anche un set solido di competenze tecniche, sempre più centrali in un mercato del lavoro digitalizzato, globale e competitivo. Il nuovo catalogo Howay, aggiornato ai trend del 2026, fotografa bene questa trasformazione.
Il Business English, ad esempio, non è più un plus, ma una necessità concreta per chi opera in contesti internazionali, collabora con sedi estere, gestisce fornitori globali o seleziona profili internazionali. Allo stesso modo, la Talent Retention diventa una competenza strategica: trattenere i talenti migliori significa ridurre i costi di turnover, nuove assunzioni e formazione continua, valorizzando le risorse già presenti in azienda e costruendo percorsi di crescita interni sostenibili.
Sempre più richieste sono anche le competenze organizzative e gestionali, legate alla pianificazione dei processi, alla gestione dei flussi di lavoro e al coordinamento delle risorse, così come la capacità di utilizzare in modo efficace le app di produzione e gestione aziendale. Strumenti come Microsoft Office Project, i percorsi di Finance e Accounting e la formazione avanzata su Excel permettono agli HR di dialogare in modo più consapevole con le altre funzioni aziendali, comprendere dati, budget, performance e impatti economici delle scelte organizzative.
In questo contesto, Howay offre anche uno strumento innovativo di analisi: il Maturity Index, un test che consente di ottenere uno spaccato reale sul livello di maturità del reparto HR della propria azienda, valutando competenze, processi e posizionamento anche in relazione alla concorrenza dello stesso settore. Non un semplice questionario, ma una base strategica per capire da dove partire e dove investire davvero.
Approfondimenti:
Vi abbiamo già raccontato la nascita di Mornin'cup, la piattaforma di formazione in pillole sviluppata da Howay, e abbiamo spiegato come docenti e professionisti possano pubblicarvi i propri corsi. Tra pochi giorni la porteremo anche al Wellbeing Happiness Forum 2026 di Milano. Oggi facciamo un passo indietro e ci concentriamo sul metodo che sta alla base di tutto: il microlearning.
Se ne parla molto, a volte come se fosse una moda passeggera, altre come se fosse la soluzione a qualsiasi problema di formazione. La verità sta nel mezzo, ed è più interessante di entrambe le versioni: il microlearning funziona perché asseconda il modo in cui il nostro cervello impara davvero, ma funziona bene solo se lo si usa per gli obiettivi giusti.
Nei prossimi paragrafi vedremo cos'è, perché è efficace, quali problemi risolve nella formazione aziendale, dove mostra i suoi limiti e come si traduce in pratica.
Il microlearning è un approccio formativo che suddivide i contenuti in unità brevi, ciascuna dedicata a un singolo obiettivo di apprendimento. Una pillola dura in genere tra i cinque e i quindici minuti e risponde a una domanda precisa: come si conduce un colloquio di feedback, come si imposta una tabella pivot, come si riconosce un segnale di stress in un collaboratore.
Tre caratteristiche lo distinguono dalla formazione tradizionale. La prima è la focalizzazione: un concetto per volta, senza divagazioni. La seconda è la flessibilità: le pillole si seguono quando e dove si vuole, spesso dallo smartphone, negli spazi liberi della giornata. La terza è l'applicabilità immediata: ciò che si impara al mattino si può mettere in pratica nel pomeriggio.
È importante chiarire anche cosa non è. Il microlearning non è un corso tradizionale tagliato a pezzi, né una raccolta di video brevi senza un filo conduttore. Le pillole funzionano quando fanno parte di un percorso progettato, con una sequenza logica, momenti di verifica e un obiettivo complessivo chiaro.
L'efficacia del microlearning non è una questione di comodità, ma di come funziona l'apprendimento umano. Sono tre, in particolare, i principi su cui si fonda.
Il primo riguarda la memoria. Già alla fine dell'Ottocento lo psicologo tedesco Hermann Ebbinghaus aveva descritto la cosiddetta curva dell'oblio: senza ripasso, una parte consistente di ciò che impariamo si perde nel giro di pochi giorni. La buona notizia è che ogni ripresa del contenuto rallenta quella curva. In altre parole, rivedere un concetto più volte a distanza di tempo funziona molto meglio che studiarlo a lungo una volta sola, ed è esattamente la logica delle pillole distribuite nel tempo.
Il secondo riguarda il carico cognitivo. La nostra memoria di lavoro può elaborare un numero limitato di informazioni alla volta: quando ne riceve troppe, smette semplicemente di trattenerle. Una lezione di quattro ore, per quanto ben fatta, supera spesso questa soglia; un modulo di dieci minuti su un solo tema, invece, resta dentro i limiti della nostra capacità di elaborazione.
Il terzo riguarda il recupero attivo. Rispondere a una domanda su ciò che si è appena studiato fissa il ricordo più di quanto faccia rileggere lo stesso contenuto. È il motivo per cui i quiz al termine di ogni pillola non sono un semplice controllo, ma una parte integrante del processo di apprendimento.
Questi principi diventano particolarmente preziosi quando si guarda a come si fa formazione nelle imprese italiane. L'Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano ha messo in luce un quadro eloquente: circa quattro piccole e medie imprese su dieci dichiarano di avere difficoltà a organizzare corsi durante l'orario di lavoro, e se oltre la metà considera la formazione parte della propria strategia, solo il 15% valuta con regolarità le competenze del personale.
Il microlearning interviene proprio su questi nodi. Risolve il problema del tempo, perché non richiede di fermare un reparto per mezza giornata: le pillole si incastrano nelle pause e nei momenti di minor carico. Rende più semplice la continuità, perché un appuntamento quotidiano di pochi minuti è più facile da mantenere di un corso lungo che si interrompe al primo picco di lavoro. E rende la formazione misurabile, perché ogni modulo completato e ogni quiz superato restituiscono un dato preciso su cosa è stato appreso e da chi.
C'è poi un aspetto che riguarda il benessere, ed è il motivo per cui il tema trova spazio anche in un evento come il Wellbeing Happiness Forum. Una formazione che si adatta ai ritmi delle persone, invece di chiedere loro altro tempo e altra energia, è essa stessa una scelta di sostenibilità organizzativa.
Proprio perché ne crediamo, vale la pena dire con chiarezza dove il microlearning mostra i suoi limiti. È ideale per acquisire concetti, aggiornarsi, ripassare e consolidare comportamenti, ma da solo non è sufficiente quando serve sviluppare competenze complesse, che richiedono pratica guidata, confronto e simulazione.
Pensiamo alla leadership, alla gestione dei conflitti o alla conduzione di una negoziazione: si possono introdurre e rinforzare con le pillole, ma per padroneggiarle servono anche esercitazioni, casi reali e il dialogo con un docente e con altri partecipanti. Lo stesso vale per i percorsi che portano a una qualifica o a un'abilitazione, dove la normativa stabilisce durate e modalità precise.
In sostanza, il microlearning dà il meglio quando lavora insieme alla formazione strutturata, non al posto suo. Può preparare il terreno prima di un corso, aiutare a fissare i contenuti dopo, accompagnare l'inserimento dei neoassunti o mantenere aggiornate le persone su temi che cambiano in fretta, come l'intelligenza artificiale.
Per chi vuole portare il microlearning nella propria organizzazione, l'esperienza suggerisce di partire da pochi passaggi essenziali:
Partire dai fabbisogni: individuare le competenze su cui intervenire prima di scegliere i contenuti, per evitare pillole interessanti ma scollegate dal lavoro reale.
Costruire un percorso, non un archivio: organizzare le pillole in sequenze con un obiettivo chiaro, alternando contenuti, verifiche e ripassi.
Iniziare in piccolo: sperimentare con un gruppo o un reparto, raccogliere i riscontri e solo dopo estendere l'iniziativa al resto dell'azienda.
C'è infine un elemento che fa la differenza più di qualsiasi strumento: l'esempio di chi guida. Quando i responsabili per primi dedicano qualche minuto al giorno all'aggiornamento, il messaggio che arriva al team è che imparare fa parte del lavoro, e non è qualcosa da recuperare nel tempo libero.
È da questa visione che è nata Mornin'cup, la piattaforma con cui Howay ha tradotto in pratica i principi visti finora. Lo slogan ne riassume bene la filosofia: un sorso alla volta, una skill alla volta.
I corsi sono suddivisi in pillole da cinque a quindici minuti, fruibili da browser sia da computer sia da smartphone, e ogni pillola è accompagnata da quiz interattivi che aiutano a consolidare ciò che si è appreso. Durante lo studio è disponibile un assistente basato sull'intelligenza artificiale, attivo a qualsiasi ora, che risponde ai dubbi, riassume i passaggi più complessi e suggerisce ripassi mirati. Un'area personale permette poi di seguire i propri progressi nel tempo.
Per le aziende esiste una versione dedicata, che consente di organizzare gli utenti per team o reparti, costruire percorsi su misura, caricare contenuti interni, per esempio per digitalizzare l'onboarding, e monitorare l'andamento attraverso una dashboard pensata per chi si occupa di risorse umane. Il catalogo spazia dalle soft skill alla leadership, dalla gestione dello stress all'intelligenza artificiale applicata al lavoro, e ogni corso viene revisionato dal team di Mornin'cup prima della pubblicazione.
Mornin'cup affianca così l'offerta formativa di Howay, che con il nuovo catalogo Level Up 2027 continua a proporre percorsi strutturati per le competenze che richiedono più tempo e più pratica. Due strumenti diversi, con lo stesso obiettivo.
Perché imparare non dovrebbe essere un evento straordinario da inserire a fatica nel calendario, ma una piccola abitudine quotidiana. Proprio come il caffè del mattino.
Approfondimenti:
C'è un'osservazione che ricorre spesso con le piccole e medie imprese, e che descrive bene una situazione tutt'altro che rara: 'Il fatturato è in crescita, ma la redditività non migliora.' Cioè: i ricavi salgono, gli ordini arrivano, la produzione sta lavorando a pieno regime, eppure a fine esercizio il risultato non corrisponde alle attese e non è neanche semplice individuare con precisione dove si sia eroso il margine.
Quando questo accade, il problema raramente è il mercato. Molto più spesso l'azienda non dispone di uno strumento per capire quali prodotti, quali clienti e quali commesse generano davvero profitto e quali invece lo assorbono. Quello strumento ha un nome: controllo di gestione.
In questo articolo vediamo cos'è davvero, perché nelle PMI viene spesso rimandato, da quali passaggi conviene partire e quali competenze servono per costruirlo — comprese quelle che puoi sviluppare con i percorsi Howay.
Partiamo da un equivoco molto diffuso: il controllo di gestione non è la contabilità. La contabilità guarda al passato e risponde a obblighi di legge: registra ciò che è accaduto e produce il bilancio. Il controllo di gestione guarda invece al presente e al futuro, e serve a chi deve decidere.
In concreto, è il sistema con cui un'impresa misura le proprie performance, confronta i risultati con gli obiettivi e interviene quando i due valori si allontanano. Risponde a domande che il bilancio non affronta: quanto guadagno davvero su quella commessa, una volta contati tutti i costi? Quel cliente importante è anche redditizio, o assorbe più risorse di quante ne porti? Se aumentassi i volumi del 20%, cosa succederebbe alla marginalità?
C'è poi una seconda precisazione utile: non serve essere una grande impresa. Anzi, in una PMI il controllo di gestione è spesso più decisivo, perché i margini di errore sono più stretti e una commessa sbagliata pesa molto di più sul risultato complessivo.
Detto questo, allora viene da chiedersi: perché le PMI lo rimandano? Le ragioni sono ricorrenti e, va detto, comprensibili.
La prima è la convinzione che serva un sistema informativo costoso. In realtà moltissime aziende possono partire con gli strumenti che già possiedono, a patto di saperli usare davvero: un foglio di calcolo ben costruito regge le prime fasi di qualsiasi controllo di gestione.
La seconda è la mancanza di tempo: chi guida una PMI è assorbito dall'operatività, e fermarsi ad analizzare sembra un lusso. Il paradosso è che proprio l'assenza di analisi genera gran parte delle urgenze che poi divorano le giornate.
La terza, la più concreta, è la mancanza di competenze interne. Spesso in azienda nessuno sa come estrarre i dati dai gestionali, incrociarli e trasformarli in un report leggibile. Ed è esattamente qui che si blocca la maggior parte dei tentativi: non per scarsa volontà, ma perché manca chi sappia farlo.
Un controllo di gestione utile si costruisce per gradi. Chi parte con l'ambizione di monitorare tutto, di solito, si ferma dopo due mesi.
Individuare i centri di costo e di ricavo. Prima di misurare serve capire dove misurare: per reparto, per linea di prodotto, per commessa o per cliente, a seconda di come l'azienda genera valore.
Calcolare il margine reale. È il passaggio che riserva più sorprese: attribuire a ogni prodotto o commessa non solo i costi diretti, ma anche una quota ragionevole dei costi indiretti. Capita spesso di scoprire che il prodotto più venduto non è il più redditizio.
Costruire un budget semplice. Una previsione annuale di ricavi e costi, articolata per mesi, che diventi il termine di paragone con cui confrontare i risultati effettivi.
Scegliere pochi indicatori e una cadenza fissa. Meglio cinque numeri guardati ogni mese che trenta guardati una volta l'anno. L'analisi degli scostamenti — perché il risultato si discosta dalla previsione — è il cuore di tutto il sistema.
Un ultimo consiglio pratico: il controllo di gestione produce effetti solo se qualcuno, ogni mese, si siede a leggerlo e decide qualcosa. Un report che nessuno commenta è tempo sprecato.
Sul piano operativo, la stragrande maggioranza delle PMI italiane costruisce il proprio controllo di gestione su Excel — e va benissimo, purché lo si usi oltre la somma di una colonna.
Le funzionalità che fanno la differenza sono quelle meno conosciute: PowerQuery per importare e trasformare automaticamente i dati provenienti dal gestionale, evitando il copia-incolla manuale ogni mese; le tabelle pivot per analizzare i numeri da più angolazioni; gli strumenti di analisi e simulazione come la ricerca obiettivo, gli scenari e il risolutore, che permettono di rispondere alle domande del tipo "cosa succede se".
Quando i dati crescono e i report si moltiplicano, il passo successivo è Power BI: lo strumento che raccoglie grandi quantità di dati da fonti diverse, li incrocia e li trasforma in dashboard interattive, leggibili anche da chi non è un tecnico. È il salto che porta dal report mensile costruito a mano al cruscotto sempre aggiornato.
Il vero investimento, però, non è nello strumento: è nelle persone che lo usano. E la buona notizia è che raramente serve assumere una figura dedicata fin da subito. Nella maggior parte delle PMI il controllo di gestione nasce formando chi già conosce l'azienda — chi lavora in amministrazione, chi segue le commesse, chi guida una funzione.
Le competenze necessarie si possono raggruppare in tre aree, e ciascuna corrisponde a percorsi presenti nel catalogo Howay.
1. Saper lavorare con i dati. È la base di tutto. L'area IT Expertise copre esattamente questo terreno con tre percorsi complementari: il corso di Excel avanzato (12 ore), dedicato alle funzioni nidificate, al calcolo matriciale e agli strumenti di analisi; il corso Analisi dei dati e reporting con Excel (12 ore), che entra nel merito del data shaping, delle connessioni verso database e sorgenti esterne tramite PowerQuery e degli strumenti di simulazione; e il corso di Power BI (16 ore), che accompagna dalla preparazione della base dati al linguaggio DAX, fino alla costruzione di dashboard e report. Ne abbiamo parlato più diffusamente nell'articolo dedicato ai percorsi Excel e all'analisi dei dati.
2. Saper controllare costi e avanzamento. Chi lavora per commesse o progetti trova nel corso avanzato di Project Management (8 ore) gli strumenti più vicini alla logica del controllo di gestione: la gestione dei costi e del budget di progetto, la tecnica dell'Earned Value, gli indici di prestazione su tempi e costi, le proiezioni a finire e la riprogrammazione. Sono metodi nati in ambito progettuale, ma il ragionamento — confrontare ciò che si è speso con ciò che si è effettivamente realizzato — è esattamente lo stesso che serve per tenere sotto controllo una commessa industriale.
3. Saper leggere i numeri e dialogare con la direzione. Il percorso HR Business Partner (18 ore) è pensato per la funzione Risorse Umane, ma contiene una parte di business acumen preziosa per chiunque debba costruire un caso economico: comprensione del conto economico, lettura dei KPI aziendali e dei driver che li determinano, uso delle metriche per orientare le decisioni e costruzione di business case credibili, con analisi costi-benefici e ritorno sull'investimento. È la competenza che trasforma un report in una proposta.
Va detto con chiarezza: nessuno di questi percorsi è un corso di controllo di gestione in senso stretto. Sono però i mattoni che lo rendono possibile — e nella pratica sono proprio le competenze che mancano quando un'azienda prova a costruirselo da sola.
Se stai valutando di dotare la tua impresa di un sistema di controllo, il consiglio è di procedere in parallelo su due binari: iniziare da un perimetro limitato — una linea di prodotto, una famiglia di commesse — e contemporaneamente far crescere le competenze di chi dovrà occuparsene.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta anche percorsi su misura, costruiti sui processi e sui gestionali effettivamente in uso in azienda: un'opzione che per questo tipo di esigenza funziona spesso meglio dei corsi a catalogo, perché si lavora direttamente sui dati reali dell'impresa. E, come per gli altri percorsi, la formazione può in molti casi essere finanziata attraverso i fondi interprofessionali o i bandi disponibili, riducendo sensibilmente il costo a carico dell'azienda.
Per capire da quali competenze conviene partire nella tua realtà, ti basta contattarci per una prima analisi dei fabbisogni.
Perché conoscere i propri numeri non è un adempimento formale da rimandare alla chiusura del bilancio. È ciò che permette di decidere con cognizione di causa, mentre c'è ancora il tempo per intervenire.
Approfondimenti:
Quante ore di formazione hanno fatto le persone del tuo team negli ultimi dodici mesi? Non la formazione obbligatoria, quella che si fa perché la legge la impone: quella scelta per far crescere qualcuno. Se per rispondere devi pensarci qualche secondo, la risposta probabilmente è "poche".
Non è una colpa, è la normalità di quasi tutte le imprese italiane. Quando serve una macchina nuova la valutazione è rapida — costi, resa, tempi di ritorno, si decide. Quando si tratta di competenze, il discorso slitta all'anno prossimo. Con un dettaglio che rende la cosa poco razionale: è proprio la mancanza di competenze, oggi, il primo freno alla crescita che le aziende dichiarano.
Brescia, in questo, ha una responsabilità in più. È uno dei principali distretti manifatturieri italiani, con una densità di imprese metalmeccaniche che poche altre province possono vantare, e in contesti simili la formazione smette di essere un adempimento: diventa una leva concreta sulla produttività, sulla capacità di trattenere le persone e sull'adeguamento a normative sempre più fitte.
In questo articolo vediamo cosa valutare quando si sceglie un partner formativo, quali sono le aree su cui conviene investire oggi, come funzionano i percorsi Howay per le aziende e in che modo è possibile finanziarli.
Prima ancora dei contenuti, tre elementi distinguono un percorso che produce risultati da uno che resta un adempimento.
Il primo è l'accreditamento dell'ente. In Lombardia gli operatori che erogano servizi di formazione professionale devono essere iscritti all'albo regionale, un requisito che comporta verifiche su struttura, processi e qualificazione dei docenti. È anche la condizione che permette di certificare formalmente le competenze acquisite, invece di limitarsi a un foglio di presenza. Howay è accreditata presso Regione Lombardia e ha la propria sede a Brescia, in via Pietro Nenni 18.
Il secondo è la riconoscibilità di ciò che resta alle persone. Al termine dei percorsi Howay viene rilasciato un attestato di partecipazione e, per chi frequenta almeno il 75% delle lezioni e supera il test finale, un Open Badge digitale: una credenziale conforme agli standard internazionali, verificabile online e condivisibile sui profili professionali, che descrive in modo puntuale le competenze acquisite. Per l'azienda è anche un modo concreto di rendere visibile l'investimento fatto sulle proprie persone.
Il terzo è la compatibilità con i ritmi produttivi. Un corso ben progettato ma incastrato male nelle giornate di lavoro produce solo assenze e frustrazione. Per questo i percorsi interaziendali del catalogo sono brevi, mirati ed erogati online, distribuiti su più mattinate o pomeriggi invece che concentrati in giornate intere. Quando invece serve lavorare sull'intero team o su esigenze molto specifiche, i percorsi vengono progettati su misura, anche direttamente in azienda.
C'è un dettaglio del catalogo Howay che in un territorio a forte vocazione manifatturiera vale più che in altri contesti: i corsi rispondono ai requisiti previsti dal CCNL Metalmeccanico.
Significa che la formazione contrattualmente prevista per i dipendenti può essere assolta con percorsi di reale valore professionale, invece che con iniziative scelte solo per adempiere. E c'è un secondo aspetto, spesso ignorato: i corsi possono essere inseriti nel welfare aziendale, trasformandosi così in un benefit per le persone e in un vantaggio fiscale e organizzativo per l'impresa.
È il modo più semplice per far coincidere tre obiettivi che di solito viaggiano separati: rispettare il contratto, offrire qualcosa di apprezzato ai dipendenti e sviluppare competenze che servono davvero alla produzione.
Il catalogo Level Up 2027 raccoglie percorsi organizzati in sette aree tematiche, pensate per coprire sia le competenze tecniche sia quelle organizzative e relazionali.
Unlock AI: dall'alfabetizzazione di base sull'intelligenza artificiale alle applicazioni verticali per la logistica e le operations, fino alla selezione del personale e alla tutela del patrimonio informativo aziendale. Un'area diventata anche un tema di conformità, come abbiamo raccontato parlando dell'obbligo di formazione previsto dall'AI Act.
IT Expertise: i percorsi su Excel, dall'uso di base a quello avanzato, l'analisi dei dati e il reporting, Power BI per la business intelligence e un corso dedicato agli obblighi di cybersicurezza della direttiva NIS2 per le PMI.
People Management: feedback costruttivo, leadership e sviluppo dei collaboratori, il ruolo dell'HR Business Partner e la lettura della busta paga per chi opera in ambito amministrativo.
Personal Development: gestione dei conflitti, lavoro per obiettivi e gestione del tempo, comunicazione efficace, processo decisionale, gestione dello stress e riprogettazione delle riunioni.
Project Management: dai fondamenti al livello avanzato, fino alla gestione dei rischi di progetto.
Next-Gen Responsibility: economia circolare, strumenti digitali per la sostenibilità e gestione dei team multigenerazionali.
Master English: business english su tre livelli, con test d'ingresso per individuare quello corretto, orientato a negoziazioni, riunioni e rapporti con clienti esteri.
La scelta non dovrebbe partire dal catalogo, ma dai fabbisogni reali: quali competenze mancano oggi e quali serviranno tra due anni. Su come costruire un piano che produca effetti misurabili ci siamo soffermati nell'articolo dedicato a quali percorsi di upskilling e reskilling funzionano davvero.
I percorsi possono essere attivati in tre modi diversi, a seconda delle dimensioni e degli obiettivi dell'impresa.
La formula più flessibile è l'iscrizione ai singoli corsi, adatta quando l'esigenza riguarda poche persone o una competenza specifica. Per chi invece vuole lavorare su un'intera area, esistono i Key Topic, pacchetti tematici che raccolgono tutti i corsi di una sezione del catalogo. Le organizzazioni che intendono avviare un percorso di crescita esteso possono infine optare per la formula All Inclusive, che dà accesso all'intero catalogo — oltre 350 ore di formazione — per un gruppo di dipendenti.
Accanto a queste, resta sempre possibile la progettazione su misura: percorsi costruiti sui processi e sulle esigenze specifiche dell'azienda, a partire da un'analisi dei fabbisogni condivisa con la direzione e con i responsabili di funzione.
È il capitolo che più spesso fa la differenza tra un progetto avviato e uno rimandato, e in molti casi il costo a carico dell'impresa può ridursi sensibilmente o azzerarsi.
Lo strumento più diffuso sono i fondi interprofessionali: aderendovi gratuitamente, l'azienda destina alla formazione dei propri dipendenti il contributo che già versa all'INPS, potendo poi utilizzare quelle risorse attraverso il proprio conto formazione o partecipando agli avvisi periodici. Ne abbiamo spiegato il funzionamento nell'approfondimento sui fondi interprofessionali.
A questi si affiancano i bandi regionali dedicati alla formazione continua e le opportunità che si aprono periodicamente, come l'Avviso Fondimpresa 4/2026, che per la prima volta consente di finanziare insieme la formazione obbligatoria sulla sicurezza e lo sviluppo di competenze avanzate. Se la tua azienda non ha ancora aderito a un fondo, è una verifica che vale la pena fare: l'adesione non comporta costi aggiuntivi.
Se stai valutando come far crescere le competenze del tuo team, il primo passo non è scegliere un corso: è capire dove il lavoro si inceppa oggi e quali capacità serviranno per reggere i prossimi anni. È un'analisi che possiamo fare insieme, partendo dalla tua realtà produttiva e dai ruoli coinvolti.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, con sede a Brescia e attività su tutto il territorio nazionale, Howay affianca le imprese in questo percorso: dall'individuazione dei fabbisogni alla progettazione dei contenuti, fino alla verifica delle possibilità di finanziamento. Per ricevere il catalogo completo, valutare una formula o semplicemente confrontarti con noi, ti basta contattarci: ti risponderemo per fissare un primo incontro conoscitivo, senza impegno.
Perché in un territorio dove la qualità del lavoro è sempre stata un tratto distintivo, mantenere quel livello significa una cosa sola: continuare a investire su chi quel lavoro lo fa.
Approfondimenti:
Il periodo transitorio concesso alle aziende per adeguarsi alle nuove regole sulla formazione in materia di sicurezza è terminato, e da maggio 2026 si applica un unico impianto normativo. Per molte imprese significa una cosa concreta: alcuni attestati che sembravano ancora validi, in realtà non lo sono più.
Il caso più frequente riguarda i preposti, il cui aggiornamento è passato da una cadenza di cinque anni a una di due. Ma è solo l'esempio più evidente di un equivoco diffuso, cioè l'idea che la formazione sulla sicurezza si faccia una volta e poi resti valida per sempre. La maggior parte dei corsi previsti dal D.Lgs. 81/2008 ha invece una validità a termine, con scadenze diverse per ciascuna figura aziendale.
In questo articolo vediamo quali corsi sono obbligatori e per quali figure, ogni quanto vanno rinnovati, cosa è cambiato con le nuove regole, cosa si rischia in caso di formazione scaduta e come tenere le scadenze sotto controllo.
Il principio di partenza è nell'articolo 37 del Testo unico: il datore di lavoro deve garantire a ciascun lavoratore una formazione sufficiente e adeguata in materia di salute e sicurezza. L'obbligo riguarda tutte le aziende, indipendentemente da dimensione e settore, e si estende a diverse figure con percorsi distinti.
Lavoratori: un modulo di formazione generale, comune a tutti i settori, e uno di formazione specifica legato ai rischi della mansione, con durata crescente in base al livello di rischio dell'azienda.
Preposti e dirigenti: chi sovrintende le attività e chi ha responsabilità organizzative segue percorsi aggiuntivi rispetto a quelli previsti per i lavoratori.
Datore di lavoro: oltre al percorso previsto per chi assume direttamente il ruolo di responsabile del servizio di prevenzione e protezione, esiste ora un obbligo formativo anche per chi non lo svolge.
RLS: il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza ha un proprio percorso iniziale e un aggiornamento dedicato.
Addetti alle emergenze: antincendio e primo soccorso seguono normative specifiche, distinte dall'Accordo generale.
A questi si aggiungono le abilitazioni per attrezzature particolari — carrelli elevatori, piattaforme di lavoro elevabili, gru, macchine movimento terra — che richiedono percorsi dedicati con parte pratica.
Veniamo al punto che genera più confusione, anche perché diverse tabelle ancora in circolazione riportano cadenze superate. Il quadro attuale, alla luce delle nuove regole, si può riassumere così.
L'aggiornamento dei lavoratori resta quinquennale, con una durata minima di sei ore. Va inoltre ripetuto ogni volta che intervengono elementi nuovi: una modifica degli esiti della valutazione dei rischi, un cambio di mansione, l'introduzione di nuove attrezzature o tecnologie.
Per i preposti è arrivato il cambiamento più rilevante: l'aggiornamento è passato da quinquennale a biennale, sempre di sei ore. È la novità che sta cogliendo impreparate più aziende, perché chi si è formato confidando nella vecchia cadenza si ritrova con un attestato non più valido molto prima del previsto.
Per i dirigenti l'aggiornamento resta quinquennale, con durata minima di sei ore. Analoga cadenza quinquennale è prevista per il datore di lavoro, con durate che variano a seconda che svolga o meno il ruolo di RSPP; va segnalato che, trascorsi dieci anni dal corso o dall'ultimo aggiornamento, è necessario ripetere il percorso completo.
L'RLS ha la cadenza più stretta di tutte: l'aggiornamento è annuale, con durata di quattro o otto ore a seconda del numero di dipendenti dell'azienda.
Per gli addetti al primo soccorso l'aggiornamento è triennale, mentre per gli addetti antincendio e per le abilitazioni alle attrezzature la cadenza è quinquennale.
Il riferimento normativo oggi è l'Accordo Stato-Regioni del 17 aprile 2025, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 24 maggio dello stesso anno, che ha abrogato e sostituito integralmente i precedenti accordi del 2011, 2012 e 2016, unificandoli in un testo organico.
C'è una data che conviene tenere a mente: era previsto un periodo transitorio di dodici mesi, durante il quale si potevano ancora avviare corsi secondo le vecchie regole. Quel periodo si è concluso il 24 maggio 2026: da allora il nuovo impianto si applica senza eccezioni.
Le modifiche più significative riguardano quattro aspetti:
Durate riviste: il percorso per i preposti è passato da otto a dodici ore, mentre quello per i dirigenti è sceso da sedici a dodici, con un modulo aggiuntivo per i cantieri temporanei o mobili.
Nuovo obbligo per i datori di lavoro: la formazione diventa obbligatoria anche per chi non assume direttamente il ruolo di RSPP, con un termine di ventiquattro mesi dalla pubblicazione per mettersi in regola.
Stop all'e-learning per alcuni percorsi: per la formazione dei preposti, iniziale e di aggiornamento, la modalità e-learning non è più ammessa; resta possibile la videoconferenza sincrona.
Requisiti più stringenti sull'erogazione: massimo trenta partecipanti per aula, frequenza minima del 90% delle ore, verifica finale obbligatoria, conservazione del fascicolo del corso per dieci anni e indicazione del codice fiscale sugli attestati.
È stato inoltre introdotto l'obbligo di valutare il gradimento dei partecipanti e di verificare l'efficacia della formazione durante l'attività lavorativa: un passaggio che avvicina la formazione obbligatoria alla logica di qualità già applicata agli altri percorsi aziendali.
Un attestato scaduto equivale, nella sostanza, a una formazione non effettuata. Le conseguenze si collocano su tre piani.
Il primo è quello sanzionatorio: la mancata formazione è una violazione contestabile in sede di vigilanza, con sanzioni a carico del datore di lavoro e, nei casi previsti, anche del dirigente. Il secondo è operativo: un lavoratore privo di formazione valida non può essere adibito a determinate mansioni, e questo può bloccare attività o accessi in cantiere. Il terzo, il più pesante, riguarda la responsabilità in caso di infortunio, dove l'assenza di formazione aggiornata diventa un elemento centrale nell'accertamento delle responsabilità.
Vale la pena ricordare, inoltre, che i costi della formazione obbligatoria non possono in alcun modo gravare sul lavoratore.
Il problema pratico, in molte aziende, non è la volontà di essere in regola: è che ogni persona ha corsi diversi con date diverse, e in organizzazioni anche di media dimensione le combinazioni diventano rapidamente ingestibili a memoria.
Alcuni accorgimenti aiutano parecchio. Il primo è costruire uno scadenzario unico, che associ a ogni lavoratore la sua mansione e i corsi previsti, calcolando le scadenze dalla data riportata sull'attestato. Il secondo è impostare un preavviso di almeno tre mesi, perché organizzare un corso richiede tempo — soprattutto ora che alcune modalità a distanza non sono più ammesse. Il terzo è aggiornare lo scadenzario a ogni cambio di mansione o di ruolo: chi diventa preposto non eredita automaticamente la formazione che gli serve.
Un'ultima verifica utile riguarda il lavoro agile, oggetto di un intervento normativo recente: dal 2026 il datore di lavoro deve consegnare al lavoratore e al rappresentante dei lavoratori per la sicurezza un'informativa scritta annuale sui rischi connessi a questa modalità. Ne abbiamo parlato approfondendo il tema del diritto alla disconnessione.
C'è un aspetto che molte imprese ignorano e che vale la pena conoscere, soprattutto ora che il nuovo Accordo ha ampliato il fabbisogno formativo di parecchie organizzazioni.
Storicamente la formazione obbligatoria sulla sicurezza era esclusa dai finanziamenti a catalogo dei fondi interprofessionali: andava sostenuta interamente con risorse proprie. Con l'Avviso 4/2026 di Fondimpresa questo è cambiato, e i percorsi previsti dal D.Lgs. 81/2008 rientrano tra quelli finanziabili, insieme allo sviluppo di competenze avanzate. Abbiamo dedicato un approfondimento alle condizioni e alle scadenze di questa opportunità nell'articolo sull'Avviso Fondimpresa 4/2026.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay partecipa a questo avviso e affianca le aziende nella mappatura dei fabbisogni: capire quali obblighi vanno assolti nei prossimi mesi, quali competenze conviene sviluppare in parallelo e come combinarli in un unico piano finanziato. Se vuoi valutare la situazione della tua impresa, ti basta contattarci per una prima analisi.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo: trattandosi di una materia tecnica e in evoluzione, per la valutazione degli obblighi specifici della tua azienda è sempre opportuno rivolgersi al proprio RSPP o a un consulente qualificato.
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