Il team building è ancora oggi una delle attività più sottovalutate all’interno delle organizzazioni. Da una parte, molte aziende lo percepiscono come una perdita di tempo o come uno spreco di risorse economiche e produttive; dall’altra, i dipendenti spesso lo vivono con diffidenza, soprattutto quando il clima aziendale è già teso, competitivo o poco inclusivo. In contesti caratterizzati da pregiudizi, stress diffuso o relazioni deteriorate, parlare di collaborazione e fiducia può sembrare persino fuori luogo.
Eppure, il team building non nasce come attività ludica fine a sé stessa, né come semplice momento di evasione dalla routine lavorativa. Alla base di questa strategia esistono solide teorie di psicologia sociale e organizzativa, oltre a numerosi case history aziendali, anche molto noti, che dimostrano come la qualità delle relazioni interne incida direttamente sulla produttività, sulla motivazione e sulla capacità di affrontare il cambiamento.
In un articolo precedente abbiamo già approfondito le attività di team building più apprezzate dai dipendenti. In questo, invece, vogliamo spostare l’attenzione su un livello più profondo, cercando di rispondere alla domanda: il team building serve davvero alle aziende?
L’obiettivo è parlare direttamente a imprenditori, a Manager e HR Manager che ancora oggi tendono a sottovalutarne l’impatto, mostrando perché investire sulle relazioni interne con l’aiuto di Howay è una strategia vincente.
Il team building è un insieme strutturato di pratiche e interventi finalizzati a migliorare la coesione, la comunicazione e la collaborazione all’interno di un gruppo di lavoro. A differenza di quanto spesso si pensa, non coincide con una singola attività ricreativa, ma si articola come un processo che tiene conto delle dinamiche relazionali, dei ruoli, delle competenze e delle differenze individuali.
Dal punto di vista teorico, attinge a solide basi di psicologia sociale e organizzativa, traendo origine dalle teorie degli psicologi sociali Lewin e Tuckman. Lewin in particolare, riteneva che il gruppo non fosse una semplice somma dei suoi componenti, introducendo concetti come senso di appartenenza, valori e interdipendenza.
Non solo: studi successivi evidenziarono anche come la produttività aumentasse in gruppi di lavoro che sperimentavano relazioni positive e supporto sociale interno. Modelli come quelli sullo sviluppo dei team, sulla fiducia reciproca e sulla motivazione intrinseca dimostrano che le persone lavorano meglio quando percepiscono sicurezza psicologica, riconoscimento e appartenenza. In questo senso, il team building agisce sulle relazioni, non sulle prestazioni tecniche, creando le condizioni affinché le competenze possano esprimersi al meglio.
Dal punto di vista pratico, le attività di team building possono essere molto diverse: da esercitazioni esperienziali che richiedono collaborazione reale e problem solving, a workshop di comunicazione, a esperienze all’aperto o attività creative che facilitano la conoscenza reciproca. L’obiettivo è sempre quello di rafforzare la coesione, migliorare la fiducia interpersonale e sviluppare competenze trasversali come leadership, gestione dei conflitti e comunicazione.
È importante distinguere il team building da altre iniziative aziendali. Non è formazione tecnica, perché non trasmette competenze operative specifiche. Non è nemmeno un benefit aziendale, come i bonus o i servizi welfare, che agiscono prevalentemente sul piano individuale. Il team building lavora sul sistema di relazioni, sul modo in cui le persone interagiscono, prendono decisioni, gestiscono i conflitti e affrontano le difficoltà quotidiane.
Tornando alla questione iniziale: il team building serve alle aziende? La risposta, senza giri di parole, è sì! Questo perché la sua importanza emerge chiaramente quando si osservano i suoi effetti nel medio-lungo periodo. Per l’azienda, uno dei principali vantaggi è il miglioramento della comunicazione interna: team che si conoscono e si fidano tendono a condividere informazioni in modo più efficace, riducendo errori, incomprensioni e conflitti latenti. Questo si traduce in maggiore efficienza, tempi decisionali più rapidi e una migliore capacità di adattarsi ai cambiamenti.
Dal punto di vista dei dipendenti, il team building contribuisce a rafforzare il senso di appartenenza e il benessere lavorativo, riducendo il rischio di stress da lavoro correlato. Sentirsi parte di un gruppo coeso riduce la percezione di isolamento, aumenta la motivazione e favorisce una maggiore partecipazione attiva ai progetti aziendali. Non è un caso che il team building sia strettamente collegato al tema della Talent Retention: le persone tendono a restare più a lungo in aziende dove si sentono valorizzate anche sul piano umano, non solo professionale.
Molte multinazionali hanno compreso da tempo questo legame. Aziende come Google o Microsoft investono in programmi strutturati per rafforzare la collaborazione, la fiducia e il benessere dei team, consapevoli che il capitale umano non può essere gestito solo attraverso obiettivi e KPI. Secondo ricerche di settore, imprese con forte cultura di coesione interna e alto engagement dei dipendenti possono ridurre il turnover fino al -18% e oltre, con effetti positivi sui costi di reclutamento e sulla continuità dei progetti.
Nonostante ciò, il team building viene ancora spesso sottovalutato perché i suoi benefici non sono immediatamente visibili come quelli di un investimento tecnico. Richiede tempo, coerenza e una visione di lungo periodo. Inoltre, se inserito in contesti già conflittuali senza una preparazione adeguata, può risultare inefficace o addirittura controproducente, alimentando lo scetticismo di chi lo considera inutile.
Ecco perché per integrarlo nella propria azienda è necessario il supporto di esperti in consulenza HR e formazione aziendale, come Howay.
Molto spesso il team building viene etichettato come inutile non perché lo sia davvero, ma perché viene applicato nel modo sbagliato. Uno degli errori più frequenti è trattarlo come un evento isolato, scollegato dalla realtà quotidiana dell’azienda: una giornata “divertente” inserita a forza in contesti organizzativi già segnati da tensioni, disuguaglianze o mancanza di fiducia. In queste situazioni, il rischio è quello di amplificare il disagio invece di ridurlo, alimentando cinismo e resistenze. Se un team vive condizioni di stress lavorativo, carichi eccessivi o dinamiche relazionali squilibrate, è irrealistico aspettarsi che un’attività di team building, da sola, possa risolvere problemi strutturali o prevenire fenomeni come il burnout lavorativo.
Un altro errore diffuso è ignorare la diversità interna ai team, ovvero background, competenze, bisogni, eventuali disabilità, aspirazioni personali. Senza un approccio consapevole ai temi di Diversity, Equity & Inclusion, il team building rischia di diventare escludente o poco significativo per una parte delle persone coinvolte.
In questo senso, Howay supporta da sempre le aziende attraverso consulenza HR e percorsi formativi mirati, aiutandole a costruire ambienti di lavoro realmente rispettosi del singolo lavoratore. L’attenzione è rivolta alle competenze, ma anche alle eventuali disabilità, alle aspirazioni personali e al valore concreto che ogni persona può portare all’organizzazione.
Intervenire sulle lacune interne significa, ad esempio, formare manager e responsabili attraverso Corsi di Gestione del Personale per Guidare il Team, oppure gli addetti delle Risorse Umane a gestire le prime avvisaglie di situazioni problematiche, mettendo in pratica i principi di intelligenza emotiva.
Solo dopo aver lavorato su queste basi è possibile dare pieno significato al team building. Grazie ad Howay Vibes, le attività diventano esperienze progettate su misura, coerenti con la cultura aziendale e con gli interessi reali del team, capaci di rafforzare legami autentici e rendere il team building un processo continuo, e non un semplice evento una tantum.
Approfondimenti:
Che il lavoro sia prima di tutto fatica è una convinzione che ci portiamo dietro da secoli, e che la lingua italiana registra fedelmente. Diciamo "buon lavoro" come si dice "buona fortuna", ci congratuliamo con chi "se l'è sudata", e quando qualcuno confessa di divertirsi in ufficio scatta quasi sempre la stessa battuta: allora non stai lavorando davvero.
In danese esiste una parola che rende questa battuta incomprensibile. Si scrive arbejdsglæde — dall'unione di arbejde, lavoro, e glæde, gioia — e significa, letteralmente, gioia di lavorare. Non soddisfazione, non equilibrio, non benessere: gioia. E il fatto che una lingua senta il bisogno di coniarla, mentre altre no, racconta qualcosa di preciso su cosa ciascuna cultura consideri normale.
In questo articolo vediamo cosa significa davvero l'arbejdsglaede, perché la sua assenza nel nostro vocabolario non è un dettaglio, cosa dice la ricerca scientifica sul legame tra felicità e prestazioni, e quali elementi la generano concretamente in un'organizzazione.
La definizione più semplice è anche la più spiazzante: arbejdsglaede è non avere un problema con il lunedì. È la condizione di chi trova un piacere intrinseco in ciò che fa, non perché il lavoro sia sempre facile o entusiasmante, ma perché nel complesso lo considera un'attività che dà energia invece di toglierla.
La differenza rispetto ai concetti a cui siamo abituati è sostanziale. La soddisfazione lavorativa è una valutazione a posteriori: ci si chiede, tirando le somme, se il rapporto tra ciò che si dà e ciò che si riceve sia accettabile. L'engagement misura quanto una persona sia coinvolta negli obiettivi dell'organizzazione, ed è un concetto costruito soprattutto dal punto di vista dell'azienda. L'arbejdsglaede è un'altra cosa ancora: è un'emozione quotidiana, non un bilancio, e riguarda anzitutto la persona.
Va anche detto cosa non è, perché l'equivoco è dietro l'angolo: non ha nulla a che vedere con il divertimento organizzato, con le sale relax o con le iniziative pensate per rendere più gradevole un ambiente che resta problematico. Nella cultura nordica non è un beneficio accessorio, ma un presupposto: si dà per scontato che un lavoro debba poter essere vissuto con piacere, e quando questo non accade si considera un problema da risolvere, non una condizione naturale da sopportare.
Potrà sembrare una curiosità linguistica, e invece è il cuore della questione. Le lingue coniano termini specifici per le cose che una comunità pratica abitualmente e ha bisogno di nominare in fretta.
Non a caso l'arbejdsglaede ha parenti stretti: il norvegese e lo svedese hanno forme praticamente identiche, il tedesco possiede Arbeitsfreude, e l'estone usa töörõõm, che significa esattamente la stessa cosa. Nelle lingue romanze, invece, il termine manca. Possiamo dire "soddisfazione professionale" o "benessere lavorativo", ma sono espressioni tecniche, prese in prestito dal linguaggio aziendale: nessuna descrive un'emozione che una persona possa attribuire spontaneamente alla propria giornata.
L'assenza di una parola non impedisce di provare il sentimento, ma rende più difficile pretenderlo. Se non esiste un modo semplice per dire "vado al lavoro volentieri", quella condizione tende a essere percepita come una fortuna individuale — capitata a chi ha trovato l'impiego giusto — anziché come un obiettivo su cui un'organizzazione possa lavorare.
Su questo punto esistono evidenze solide, e conviene partire da quelle invece che da impressioni generiche. Lo studio più citato è quello condotto da Andrew Oswald, Eugenio Proto e Daniel Sgroi dell'Università di Warwick, pubblicato sul Journal of Labor Economics: attraverso quattro esperimenti che hanno coinvolto oltre settecento persone, i ricercatori hanno rilevato che i soggetti resi più felici mostravano una produttività superiore di circa il 12%.
L'aspetto più interessante, però, non è la percentuale: è il meccanismo. Come hanno spiegato gli autori, chi lavora in uno stato d'animo positivo tende a utilizzare il tempo in modo più efficace, aumentando il ritmo senza che la qualità del risultato ne risenta. Non si tratta quindi di persone che si impegnano di più per gratitudine verso l'azienda, ma di persone che lavorano meglio perché la loro attenzione non è occupata altrove.
Lo studio mostra anche il rovescio: eventi che riducono il benessere si accompagnano sistematicamente a una produttività più bassa. Il legame, insomma, funziona in entrambe le direzioni — ed è una ragione sufficiente per smettere di considerare la felicità al lavoro un tema morbido, buono per le presentazioni ma non per le decisioni.
Se si guarda a cosa produce davvero questa condizione, due elementi tornano con regolarità, e nessuno dei due richiede investimenti straordinari.
Il primo sono i risultati: la sensazione di essere competenti, di portare a termine cose che hanno un senso e di vederselo riconoscere. È un bisogno molto concreto, e spiega perché tante iniziative di benessere falliscano: se una persona passa le giornate su attività di cui non capisce l'utilità, o il cui esito nessuno guarda mai, nessuna sala relax compenserà quel vuoto.
Il secondo sono le relazioni: stimare i colleghi, fidarsi di loro, avere con chi coordina un rapporto che non sia solo di controllo. Su questo la cultura scandinava ha qualche vantaggio strutturale — gerarchie più piatte, decisioni più trasparenti, la consuetudine svedese della pausa collettiva nota come fika — ma il principio è replicabile ovunque: le relazioni si costruiscono con occasioni regolari di incontro, non con eventi straordinari una volta all'anno.
C'è poi un terzo elemento, meno appariscente: il rispetto del tempo fuori dal lavoro. Nei paesi nordici la settimana lavorativa è tra le più corte d'Europa e la reperibilità permanente non è considerata un segno di dedizione. Anche qui il punto non è l'orario in sé, ma il messaggio che veicola: quando si dà per scontato che le persone abbiano una vita oltre l'ufficio, tornano più volentieri. È lo stesso ragionamento che abbiamo sviluppato parlando di work life balance e di diritto alla disconnessione.
La risposta onesta è no, non integralmente. Il modello scandinavo poggia su un assetto sociale, contrattuale e fiscale che non si trapianta copiando qualche pratica. Chi si limita a introdurre la pausa caffè strutturata sperando nella trasformazione del clima aziendale resterà deluso.
Quello che si può fare, però, è lavorare sui presupposti, che sono trasferibili. Significa chiarire alle persone quale contributo stanno dando e riconoscerlo quando arriva; ridurre le attività che nessuno legge mai; rendere le decisioni comprensibili anche a chi non le prende; proteggere i tempi di recupero invece di premiare implicitamente chi non stacca mai. Sono interventi organizzativi, non slogan.
E c'è un punto su cui vale la pena insistere: la gran parte di questi elementi passa da chi guida i team. Un responsabile che sa riconoscere un buon lavoro, dare feedback utili e gestire le tensioni prima che si incancreniscano incide sul clima quotidiano più di qualsiasi programma aziendale. È il motivo per cui il benessere organizzativo, alla fine, è quasi sempre una questione di competenze: non di buone intenzioni.
Howay lavora esattamente su questo terreno, con percorsi dedicati alla gestione delle persone e dei team, alla comunicazione efficace, all'intelligenza emotiva e alla gestione dello stress. Per le organizzazioni, i piani possono essere costruiti su misura a partire da un'analisi del clima e dei fabbisogni reali, e in molti casi finanziati attraverso i fondi disponibili.
È un tema che portiamo anche fuori dai nostri percorsi: saremo presenti al Wellbeing Happiness Forum 2026, il 21 e 22 ottobre a Milano, con due interventi dedicati proprio al benessere e a una formazione sostenibile per chi lavora. Se vuoi capire da dove partire nella tua realtà, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Alla fine, forse, la lezione della parola danese è tutta qui: finché consideriamo la gioia di lavorare un'eccezione fortunata, continueremo a non avere un termine per indicarla. Il giorno in cui ci sembrerà normale aspettarsela, probabilmente ne avremo coniato uno anche noi.
Approfondimenti:
Arrivare a fine giornata con la sensazione di non aver concluso nulla, pur non essendosi fermati un attimo. Rimandare l'ennesimo corso perché "questa settimana proprio non ci sta". Sono esperienze comuni a moltissimi professionisti, e raccontano qualcosa che il dibattito sul benessere organizzativo ha spesso trascurato: il problema non è solo la quantità di tempo, ma l'energia mentale che resta a disposizione.
È uno dei temi che Howay porterà al Wellbeing Happiness Forum 2026, in programma il 21 e 22 ottobre 2026 al Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho, dove parteciperà in qualità di sponsor con due interventi e con Mornin'cup, la piattaforma di microlearning nata proprio per rendere la formazione sostenibile nelle agende reali delle persone.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è il Forum, quali sono i due speech che porteremo, e perché il modo in cui impariamo è diventato parte integrante del discorso sul benessere.
Organizzato da Ecosistema Formazione Italia e OMM Business, il Wellbeing Happiness Forum si presenta come il primo evento in Italia interamente dedicato al benessere, alla felicità e al welfare nel mondo del lavoro. L'edizione 2026 raccoglie oltre 160 speaker e più di 1.600 partecipanti, tra cui professionisti HR, wellbeing e welfare manager, responsabili della formazione, istituzioni e realtà del terzo settore.
I temi affrontati restituiscono bene l'ampiezza del dibattito attuale: sostenibilità umana, purpose, salute psicofisica, welfare aziendale, attrazione e trattenimento dei talenti, diversità e inclusione, benessere digitale e leadership consapevole. Un programma costruito attorno a un'idea precisa, ovvero che il benessere non sia un beneficio accessorio da aggiungere in coda, ma un modo diverso di progettare le organizzazioni.
Il formato alterna interventi sul palco, workshop ed esperienze immersive, e per la giornata del 21 ospita anche il Coaching Day promosso da ICF Italia. Il programma completo è consultabile sul sito ufficiale del Forum.
Il primo intervento affronta una condizione che riguarda ormai una platea vastissima. Essere professionisti oggi significa prendere decisioni in continuazione, gestire un flusso costante di informazioni, aggiornarsi senza sosta e, in mezzo a tutto questo, trovare il tempo per imparare in agende già sature.
Il punto di partenza dello speech è che non si tratti soltanto di una questione di ore disponibili, ma di energia cognitiva. È una distinzione tutt'altro che accademica: due persone con lo stesso tempo libero possono avere una capacità di apprendere completamente diversa, a seconda di quanto quel tempo arrivi già "consumato" da decisioni, riunioni e stimoli.
L'intervento sarà guidato da Marcella Loporchio, docente su Mornin'cup — dove cura, tra gli altri, proprio un percorso dedicato a questo tema — e accompagnerà il pubblico a riconoscere i segnali della stanchezza mentale che sempre più spesso accompagna il lavoro quotidiano. Da lì una proposta concreta: ripensare il modo stesso in cui si apprende, attraverso il microlearning, cioè un approccio alla formazione capace di adattarsi alla vita delle persone invece di chiedere loro altro tempo da sacrificare.
È un cambio di prospettiva che tocca da vicino chi si occupa di formazione aziendale: un percorso ben progettato ma incompatibile con i ritmi reali dei partecipanti produce, nella migliore delle ipotesi, frustrazione. Ne abbiamo parlato anche affrontando il tema dello stress da lavoro correlato, che ha nella pressione cognitiva una delle sue componenti meno visibili.
Il secondo intervento sposta lo sguardo in avanti. La premessa è che il benessere organizzativo non possa limitarsi a rispondere ai bisogni delle persone di oggi: deve aiutarci a immaginare le organizzazioni nelle quali vivremo e lavoreremo domani.
In un contesto segnato dall'intelligenza artificiale, da nuovi modelli di leadership, dall'evoluzione demografica e da aspettative professionali in continuo cambiamento, lo speech propone di utilizzare il foresight — la disciplina che costruisce scenari futuri plausibili — per trasformare le previsioni in domande utili al presente.
Guidato da Tommaso Corà, esperto di futures thinking, l'intervento inviterà i partecipanti a superare le tradizionali etichette generazionali e a interrogarsi sulle persone che entreranno nelle organizzazioni tra cinque o dieci anni: quali bisogni avranno, cosa cercheranno nel lavoro, quali linguaggi e forme di leadership permetteranno loro di sentirsi parte dell'organizzazione ed esprimere il proprio potenziale.
L'obiettivo dichiarato non è prevedere un unico futuro, ma costruire scenari alternativi attraverso cui ripensare fin da ora cultura aziendale, onboarding, comunicazione, formazione, welfare e modelli organizzativi. Perché immaginare il futuro non significa allontanarsi dal presente: significa acquisire strumenti per abitarlo con più consapevolezza. Un ragionamento che si collega direttamente a quanto abbiamo raccontato parlando delle competenze più richieste entro il 2030.
Tra gli speaker presenti al Forum per Howay ci sarà anche Michele Scremin, Training Business Developer Manager.
Il filo che tiene insieme i due interventi ha un nome: Mornin'cup, la piattaforma di microlearning di Howay che porteremo al Forum. L'idea alla base è sintetizzata bene dal suo payoff — un sorso alla volta, una skill alla volta — e risponde esattamente al problema descritto nel primo speech.
Il funzionamento è semplice: contenuti brevi e mirati, fruibili in cinque-quindici minuti al giorno direttamente da browser, accompagnati da quiz interattivi che aiutano a consolidare quanto appreso e da un assistente basato sull'intelligenza artificiale che chiarisce i dubbi durante lo studio. Al termine dei percorsi è previsto il rilascio di un attestato di partecipazione.
Per le aziende esiste una versione dedicata, che permette di organizzare gli utenti per team o reparti, costruire percorsi su misura, caricare contenuti interni — utile in particolare per digitalizzare l'onboarding — e monitorare progressi ed engagement attraverso una dashboard pensata per gli HR. Il catalogo spazia dalle soft skill alla leadership, dalla gestione dello stress all'intelligenza artificiale applicata al lavoro.
Non è un caso che il microlearning trovi spazio in un evento dedicato al benessere: una formazione che si incastra nella giornata, invece di aggiungersi come ulteriore carico, è essa stessa una scelta di sostenibilità organizzativa.
Il Forum si terrà il 21 e 22 ottobre 2026 presso il Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho. Un'informazione utile per chi lavora nel settore: per HR, L&D, wellbeing e welfare manager, oltre che per i soci di Ecosistema Formazione Italia e per i giornalisti, la partecipazione è gratuita. Agenda, elenco degli speaker e modalità di registrazione sono disponibili sul sito dell'evento.
Se invece vuoi approfondire fin da subito come rendere la formazione più sostenibile per le tue persone, in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group possiamo aiutarti a costruire un percorso su misura: ti basta contattarci per una prima valutazione, oppure richiedere una demo di Mornin'cup per il tuo team.
Perché il benessere, in fondo, non si costruisce solo con le iniziative dedicate. Passa anche da scelte apparentemente tecniche, come decidere quanto tempo e quanta energia chiediamo alle persone per imparare qualcosa di nuovo.
Approfondimenti:
Un responsabile invia un'email alle undici di sera. Non chiede una risposta immediata, anzi: probabilmente sta solo smaltendo arretrati prima di chiudere la giornata. Ma il messaggio che arriva ai collaboratori è un altro, e non ha bisogno di essere scritto: se lui lavora a quell'ora, forse è meglio esserci anche noi. È così che, senza che nessuno lo decida, la reperibilità continua diventa la norma implicita di un'organizzazione.
È esattamente il meccanismo che il diritto alla disconnessione prova a interrompere, rendendo esplicito ciò che finora restava sottinteso. Il tema torna periodicamente nel dibattito pubblico, spesso accompagnato da una certa confusione su cosa la legge preveda davvero — e su cosa, invece, non preveda affatto.
In questo articolo vediamo cos'è il diritto alla disconnessione, qual è il quadro normativo aggiornato al 2026, a chi si applica, cosa deve fare concretamente un'azienda e perché, alla fine, la parte più difficile non è scrivere una policy ma farla rispettare a chi guida.
Nella pratica, il diritto alla disconnessione è la possibilità per un lavoratore di non rispondere a email, messaggi o telefonate di lavoro durante i propri periodi di riposo, senza che questo abbia conseguenze sulla carriera, sulle valutazioni o sul trattamento economico.
Detta così sembra ovvia, ma il punto è un altro: non basta che l'azienda dica "staccate pure". Nell'impostazione del legislatore serve che vengano adottate misure organizzative e tecniche concrete, cioè che si stabilisca nero su bianco quando la prestazione si interrompe e quali strumenti non vanno presidiati durante pause, riposi e giorni festivi.
Il tema nasce con la diffusione del lavoro digitale, che ha smaterializzato i confini di luogo e di orario. La Francia è stata il primo Paese europeo a intervenire, nel 2016, affidando la regolamentazione alla contrattazione collettiva; altri ordinamenti hanno seguito con soluzioni diverse. L'Italia, come vedremo, ha scelto una strada più prudente.
Qui serve chiarezza, perché circolano parecchie imprecisioni. Il quadro attuale si regge su alcuni riferimenti, e in nessuno di questi esiste un divieto generale di inviare comunicazioni fuori orario.
Il primo è la Legge n. 81/2017 sul lavoro agile: l'articolo 19 stabilisce che l'accordo individuale debba individuare i tempi di riposo del lavoratore e le misure tecniche e organizzative necessarie ad assicurare la disconnessione dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro. Non riconosce un diritto in senso stretto: rimette la materia all'accordo tra le parti.
Il secondo è intervenuto nel 2021, con la conversione del decreto sul lavoro agile: il diritto alla disconnessione viene riconosciuto espressamente a chi lavora in modalità agile, con la precisazione che il suo esercizio non può avere ripercussioni sul rapporto di lavoro né sui trattamenti retributivi, fermi restando gli eventuali periodi di reperibilità concordati. Nello stesso anno il Protocollo nazionale sul lavoro agile ha invitato a individuare negli accordi una fascia oraria di disconnessione: non è una legge, ma è il riferimento con cui contrattazione e organi di vigilanza valutano l'adeguatezza degli accordi.
C'è infine un disegno di legge in discussione al Senato (atto S. 1290) che punta a un cambiamento sostanziale: riconoscere il diritto alla disconnessione a ogni lavoratore, a prescindere dalla modalità di lavoro, definendo in modo ampio le "comunicazioni" — telefonate, email, messaggistica istantanea, piattaforme di collaborazione — e prevedendo che le modalità di fruizione siano comunicate al lavoratore fin dall'inizio del rapporto. Allo stato attuale, però, resta un disegno di legge: vale la pena seguirne l'iter, non darlo per acquisito.
Su questo punto occorre fare attenzione, perché in giro si leggono affermazioni fuorvianti. La Legge 11 marzo 2026 n. 34 — la legge annuale sulle piccole e medie imprese, in vigore dal 7 aprile 2026 — è intervenuta sul Testo unico sulla sicurezza inserendo il nuovo comma 7-bis all'articolo 3 del D.Lgs. 81/2008.
Cosa prevede davvero: per chi lavora in modalità agile in ambienti che non rientrano nella disponibilità giuridica del datore di lavoro, gli obblighi di sicurezza si assolvono attraverso la consegna — al lavoratore e al rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, con cadenza almeno annuale — di un'informativa scritta che individui i rischi generali e specifici connessi a quella modalità, con particolare riguardo all'uso dei videoterminali. L'omessa consegna è diventata una contravvenzione, punita con arresto o ammenda.
Cosa non prevede: la legge non nomina il diritto alla disconnessione e non introduce alcun obbligo di bloccare tecnicamente le comunicazioni fuori orario. Il collegamento esiste, ma è di natura interpretativa: i rischi legati all'iperconnessione rientrano tra quelli specifici che l'informativa deve individuare. È una distinzione importante, perché un'azienda che si aspettasse una norma prescrittiva sullo stacco digitale resterebbe delusa — mentre chi trascura l'informativa rischia concretamente.
Formalmente sì: l'obbligo di inserire clausole sulla disconnessione riguarda il lavoro agile. Limitare le regole a quella platea, però, è una scelta poco prudente, per almeno tre ragioni.
In sostanza, estendere la policy a tutta la popolazione aziendale — compresi i dipendenti in presenza dotati di smartphone o portatile aziendale — è la scelta più sensata, oltre che la più semplice da comunicare.
Affidarsi ai soli accordi individuali non basta, perché finirebbe per lasciare a ciascun responsabile la propria interpretazione. Serve una linea uniforme, costruita attorno a pochi elementi concreti.
Il primo sono le fasce di contattabilità: orari in cui ci si aspetta una risposta e finestre in cui il lavoratore è esplicitamente autorizzato a ignorare qualsiasi sollecitazione. Il secondo è la gestione delle urgenze, che va definita con precisione: cosa costituisce davvero un'emergenza e attraverso quale canale va gestita, distinguendola dalla comunicazione ordinaria. Il terzo riguarda le misure pratiche, come l'uso della funzione di invio differito per le email scritte la sera, o le risposte automatiche fuori orario. Il quarto, infine, è la tutela esplicita: mettere per iscritto che esercitare la disconnessione non influirà su valutazioni, promozioni o aumenti.
Un'ultima precisazione utile: la reperibilità è un istituto contrattuale distinto, con una propria indennità, limiti e turnazioni definiti dal CCNL. Fuori da quel perimetro vale la disconnessione ordinaria — e nessun accordo individuale può far rinunciare validamente il lavoratore a una tutela posta a presidio della salute.
Si può scrivere la policy più dettagliata del mondo, ma se il primo a inviare messaggi a mezzanotte è il responsabile, quella policy resterà un documento. È il punto su cui si gioca davvero la partita, e non è un problema normativo: è un problema di cultura manageriale.
Le organizzazioni che ottengono risultati su questo terreno lavorano su tre fronti. Formano i responsabili, perché siano i primi a rispettare gli orari di stacco dei collaboratori e imparino a distinguere l'urgenza reale dall'urgenza percepita. Rivedono il modo di assegnare il lavoro, perché una parte delle comunicazioni serali nasce semplicemente da una pianificazione fatta male durante il giorno. E intervengono sulla gestione del tempo, tema che abbiamo affrontato parlando di work life balance e di prevenzione dello stress da lavoro correlato.
Vale la pena ricordare anche il rovescio della medaglia, sul piano delle responsabilità: l'articolo 2087 del Codice civile impone al datore di lavoro di adottare le misure necessarie a tutelare l'integrità fisica e la personalità morale dei lavoratori. Se un'iperconnessione sistematica produce conseguenze documentabili sulla salute, quella norma può diventare il fondamento di una richiesta di risarcimento. Senza contare che messaggi e chiamate ricorrenti fuori orario, in un contenzioso, possono essere utilizzati come prova per richiedere il pagamento di lavoro straordinario.
Tradurre la disconnessione in pratiche quotidiane è, in fondo, un lavoro sulle competenze delle persone che coordinano gli altri. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le organizzazioni proprio su questo terreno, con percorsi dedicati alla gestione delle persone e dei team, alla comunicazione interna, alla pianificazione del lavoro e alla gestione del tempo, fino ai percorsi sul benessere organizzativo.
I piani possono essere progettati su misura sulle esigenze dell'azienda e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire da dove partire per costruire un equilibrio più sostenibile nella tua organizzazione, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono il parere di un consulente del lavoro, a cui è sempre opportuno rivolgersi per valutare la propria situazione specifica.
Approfondimenti:
C'è una spesa che ogni azienda mette in preventivo senza discutere, perché imposta dalla legge: l'aggiornamento della formazione sulla sicurezza. E ce n'è un'altra che invece viene rimandata di anno in anno, perché considerata meno urgente: lo sviluppo delle competenze avanzate, dall'intelligenza artificiale alla sostenibilità. Il nuovo avviso di Fondimpresa permette, per la prima volta, di coprire entrambe con un unico piano formativo finanziato.
Si tratta dell'Avviso 4/2026 "Competenze Avanzate e Sicurezza Obbligatoria", pubblicato da Fondimpresa lo scorso 30 giugno, che mette a disposizione 30 milioni di euro per la formazione dei lavoratori delle imprese aderenti al Fondo. Un avviso definito sperimentale proprio perché introduce una novità sostanziale rispetto al passato.
Nei prossimi paragrafi vediamo cosa finanzia, chi può accedervi, quali sono i requisiti e le scadenze — e come Howay affianca le aziende per partecipare senza costi a proprio carico.
Partiamo dall'aspetto più significativo. Fino a oggi, la formazione obbligatoria in materia di salute e sicurezza sul lavoro era esclusa dagli avvisi a catalogo di Fondimpresa: le aziende dovevano sostenerla interamente con risorse proprie, trattandola come un adempimento a sé stante.
Con l'Avviso 4/2026 questo cambia. I percorsi previsti dal D.Lgs. 81/2008 rientrano tra quelli finanziabili, in coerenza con l'Accordo Stato-Regioni del 17 aprile 2025, il provvedimento che ha ridefinito durate, propedeuticità, requisiti dei docenti e modalità ammesse per la formazione obbligatoria. Molte imprese stanno proprio ora ricalcolando il proprio piano di aggiornamento alla luce delle nuove regole, e non di rado scoprono un fabbisogno superiore al previsto: poterlo finanziare, invece di caricarlo sul budget ordinario, cambia sensibilmente i conti.
C'è poi un secondo aspetto che vale la pena sottolineare: le risorse messe a disposizione da questo avviso provengono dal Conto di Sistema, il canale collettivo attraverso cui Fondimpresa finanzia iniziative rivolte alla generalità delle imprese aderenti. Si tratta quindi di risorse aggiuntive rispetto a quelle che ogni azienda accumula individualmente, distribuite tramite avvisi periodici e con una priorità dichiarata verso le realtà di dimensioni più contenute.
Il secondo pilastro dell'avviso riguarda le competenze avanzate, intese come quelle capacità trasversali che servono a qualsiasi settore per affrontare la trasformazione digitale e organizzativa in corso. Gli ambiti coperti sono ampi e comprendono:
I corsi dedicati alle competenze avanzate possono arrivare fino a 40 ore e prevedono modalità diverse di erogazione — aula, action learning, formazione a distanza asincrona, affiancamento — così da adattarsi ai ritmi produttivi dell'azienda.
Al termine di questi percorsi è previsto il rilascio di un'attestazione rafforzata delle competenze, secondo il processo riconosciuto dal Fondo. Per i corsi sulla sicurezza, invece, l'attestato segue i requisiti dell'Accordo Stato-Regioni e ha validità su tutto il territorio nazionale.
L'avviso si rivolge ai lavoratori dipendenti — quadri, impiegati e operai — e agli apprendisti delle imprese aderenti a Fondimpresa, con una priorità esplicita per le micro e piccole imprese. Un elemento importante, perché sono proprio le realtà più piccole quelle che più spesso rinunciano alla formazione per ragioni di budget.
I parametri operativi da tenere presenti sono essenzialmente tre:
Un ultimo requisito, spesso dato per scontato: l'impresa deve essere già aderente a Fondimpresa e disporre delle credenziali di accesso all'area riservata del Fondo. Se non hai ancora aderito a un fondo interprofessionale, vale la pena sapere che si tratta di una procedura gratuita: ne abbiamo spiegato il funzionamento nell'articolo dedicato ai fondi interprofessionali.
Qui serve attenzione, perché la finestra per partecipare è breve e ravvicinata.
L'avviso si articola in due fasi. La prima riguarda gli enti di formazione, chiamati a presentare i propri cataloghi entro settembre per la qualificazione da parte del Fondo: una fase tecnica, che non coinvolge direttamente le aziende ma che determina quali percorsi saranno disponibili.
La seconda fase è quella che interessa le imprese: le domande di finanziamento dei piani formativi possono essere presentate dalle ore 9:00 del 1° dicembre 2026 fino alle ore 13:00 del 22 dicembre 2026, esclusivamente per via telematica attraverso il sistema informatico di Fondimpresa.
Tre settimane, in un periodo dell'anno tradizionalmente affollato di scadenze. Ecco perché conviene muoversi adesso: individuare i fabbisogni formativi, scegliere i corsi e predisporre la documentazione richiede tempo, e arrivare preparati all'apertura della finestra fa la differenza tra partecipare e restare fuori.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay partecipa all'Avviso 4/2026 all'interno di un raggruppamento di enti di formazione qualificati da Fondimpresa, contribuendo alla definizione del catalogo formativo messo a disposizione delle imprese. Una formula che permette di offrire alle aziende un'offerta ampia e già validata, senza complessità burocratiche da affrontare in autonomia.
La formula che proponiamo si regge su due elementi concreti. Il primo è che la partecipazione al piano formativo non comporta alcun esborso finanziario per l'impresa: Howay si assume l'onere e la gestione di tutti i costi legati alla progettazione, all'erogazione dei corsi e alle attività amministrative. Il secondo è che non dovrai costruire da zero percorsi complessi: il catalogo è già definito e approvato, e sarà sufficiente selezionare i moduli realmente utili alle tue persone.
Il nostro team è già attivo nel supportare le imprese nella mappatura dei fabbisogni formativi, il passaggio che determina la qualità di tutto il resto: capire quali competenze servono davvero, quali obblighi di sicurezza vanno assolti nei prossimi mesi e come combinarli in un unico piano coerente.
Se vuoi valutare questa opportunità per la tua azienda, ti basta contattarci: possiamo iniziare fin da subito a strutturare una proposta su misura per la tua realtà, in tempo utile per l'apertura delle domande. Perché un'occasione di formazione gratuita, per quanto interessante, resta tale solo finché la finestra è aperta.
Approfondimenti:
