Negli ultimi decenni, il concetto di intelligenza emotiva ha acquisito una rilevanza crescente, soprattutto in ambito aziendale. Ma cosa si intende esattamente con questo termine e perché è diventato un tema così discusso?
L'intelligenza emotiva si riferisce alla capacità di riconoscere, comprendere e gestire le proprie emozioni, nonché quelle degli altri. Questa competenza implica non solo la consapevolezza delle proprie reazioni emotive, ma anche l'abilità di utilizzare tali informazioni per guidare il proprio comportamento e le proprie decisioni. In un contesto lavorativo, un elevato livello di intelligenza emotiva può tradursi in una migliore gestione dello stress, una comunicazione più efficace e relazioni interpersonali più solide.
Oggi, le aziende riconoscono sempre di più l'importanza dell'intelligenza emotiva come fattore determinante per il successo organizzativo. Numerosi studi hanno dimostrato che dipendenti e leader con elevata intelligenza emotiva tendono a mostrare maggiore soddisfazione lavorativa, un più alto livello di engagement e una riduzione del turnover. Inoltre, un ambiente di lavoro emotivamente intelligente favorisce un clima positivo, incrementando la produttività e la collaborazione tra i team.
Per approfondire queste tematiche, il prossimo 2 aprile, durante l'HR Innovation Forum, la società di formazione Howay, accompagnato da Laura Magnani Psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, terrà un seminario intitolato "Intelligenza Emotiva: come valutarla per migliorare relazioni tra individui e performance". Questo evento rappresenta un'opportunità unica per esplorare come tale abilità possa essere misurata e applicata per ottimizzare le dinamiche aziendali e le performance individuali.
In questo articolo, esamineremo in dettaglio in cosa consiste l’intelligenza emotiva, perché è così importante per le Aziende e come fare per svilupparla, evidenziando come possa influenzare positivamente le performance organizzative e il benessere dei dipendenti.
L'intelligenza emotiva è stata introdotta dagli psicologi Peter Salovey e John D. Mayer nel 1990 come la capacità di riconoscere, comprendere, gestire ed utilizzare le emozioni per guidare il pensiero e il comportamento.
Il loro modello identifica quattro abilità chiave: la percezione delle emozioni, il loro utilizzo per facilitare il pensiero, la comprensione delle dinamiche emotive e la capacità di regolarle in modo efficace. Per misurare questi aspetti, hanno sviluppato il test MSCEIT, che valuta l'intelligenza emotiva attraverso compiti pratici.
Tuttavia, è stato Daniel Goleman, nel 1995, a rendere questo concetto centrale nel mondo del lavoro, attraverso il libro di successo “Intelligenza emotiva: che cos'è e perché può renderci felici”, che ha dimostrato come tale abilità influenzi il successo professionale più del quoziente intellettivo.
Più nel dettaglio, il suo modello si articola in cinque competenze fondamentali: la consapevolezza di sé, ovvero la capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni; l'autoregolazione, che permette di gestire impulsi e adattarsi ai cambiamenti; la motivazione, intesa come spinta interiore a raggiungere obiettivi senza essere guidati esclusivamente da fattori esterni; l’empatia, essenziale per comprendere gli altri e costruire relazioni efficaci; le abilità sociali, che comprendono comunicazione, leadership e gestione dei conflitti.
Goleman ha evidenziato come queste competenze possano essere sviluppate nel tempo e come siano determinanti per il successo individuale e organizzativo, spingendo le aziende a investire sempre più nello sviluppo delle soft skills per migliorare il clima lavorativo e la produttività.
A questo punto, possiamo già comprendere l’importanza che acquisisce l’intelligenza emotiva nella nostra vita, sia nelle relazioni interpersonali, sia in un contesto aziendale moderno.
Più nel dettaglio, quali sono i vantaggi che può ottenere un’azienda investendo nello sviluppo dell’intelligenza emotiva nei propri dipendenti e collaboratori?
In altre parole, un adeguato sviluppo dell’intelligenza emotiva rappresenta non solo un’opportunità di crescita personale, ma anche la chiave del successo aziendale, in un clima organizzativo di cooperazione, con riduzione dello stress e di situazioni di burnout.
Per sviluppare l’intelligenza emotiva dei dipendenti, un’azienda deve adottare un approccio strategico e strutturato, poiché si tratta di una competenza essenziale per migliorare la collaborazione, la leadership e il benessere organizzativo.
In prima istanza, è fondamentale partire dalla valutazione del livello di intelligenza emotiva attraverso assessment scientifici, che permettono di identificare le aree di miglioramento e di personalizzare gli interventi formativi.
Una volta definito il punto di partenza, l’azienda può implementare percorsi di formazione mirati, coinvolgendo docenti qualificati e metodologie avanzate. A tal proposito, Howay offre soluzioni su misura per le imprese e HR, con formatori altamente valutati (9.4 su 10 al termine dei percorsi) e strumenti innovativi per potenziare le soft skills.
La formazione non deve limitarsi alla teoria, ma includere esercizi pratici, simulazioni e coaching individuale per aiutare i dipendenti a riconoscere e gestire le proprie emozioni in contesti reali.
Un altro elemento chiave è la promozione di una cultura aziendale basata sull’empatia e sulla comunicazione aperta. Creare spazi di confronto e feedback continuo aiuta i dipendenti a sviluppare l’autoregolazione emotiva e una maggiore consapevolezza di sé e degli altri.
Infine, l’uso di tecnologie all’avanguardia per monitorare i progressi e fornire supporto continuo assicura un miglioramento costante delle competenze emotive, con benefici concreti sia per i singoli che per la performance aziendale complessiva.
Approfondimenti:
Poco prima di settembre cominciano ad arrivare puntuali le previsioni sull'anno che verrà: articoli, report, liste di tendenze destinate a rivoluzionare il lavoro. Poi l'anno passa e quasi nessuno torna a verificare quali si siano davvero avverate. È un peccato, perché è proprio lì che si capisce cosa stia cambiando sul serio e cosa fosse solo entusiasmo del momento.
SHRM, la più grande associazione mondiale di professionisti delle Risorse Umane, lo ha fatto: ha ripreso le sette tendenze individuate per il 2026 e le ha messe alla prova dei fatti a metà anno. Il quadro che ne esce è più sfumato delle previsioni di partenza — e molto più utile per chi deve prendere decisioni sulle persone.
Abbiamo selezionato le cinque tendenze più rilevanti anche per il contesto italiano, con i dati aggiornati e ciò che comportano concretamente per aziende e professionisti.
La previsione era netta: "la formazione tradizionale è morta, viva l'aggiornamento in tempo reale". L'idea di fondo è che i percorsi standardizzati non reggano più il passo della tecnologia, e che al loro posto si affermino percorsi personalizzati e integrati nel lavoro quotidiano.
A metà anno la tendenza risulta confermata, con un elemento in più. La ricerca SHRM individua un gruppo di organizzazioni particolarmente performanti — definite Skills Strategists — che trattano la formazione come una disciplina integrata nella strategia aziendale e non come una serie di iniziative isolate. Rispetto alle altre, riportano risultati economici migliori, maggiore coinvolgimento delle persone e un clima organizzativo più solido.
Il motivo di questa urgenza lo spiega bene una considerazione raccolta nel report: la vita utile delle competenze tecniche si sta accorciando drasticamente, al punto che un linguaggio di programmazione imparato oggi può risultare superato nel giro di pochi mesi. Da qui il doppio binario suggerito agli HR: da un lato investire nello sviluppo professionale di tutti, non solo dei profili ad alto potenziale; dall'altro garantire un apprendimento continuo, agganciato alle competenze di cui l'azienda ha effettivamente bisogno.
È esattamente il principio che abbiamo approfondito parlando di quali piani di upskilling e reskilling funzionano davvero: la formazione produce risultati quando entra nel lavoro reale, non quando resta un evento isolato.
La seconda previsione riguardava il passaggio dall'entusiasmo alla verifica: nel 2026 il successo di un'organizzazione non si misura su cosa l'AI potrebbe fare, ma su cosa produce davvero. Il ritorno sull'investimento come metro di giudizio, insomma.
I dati confermano la traiettoria, ma raccontano anche un'adozione ancora immatura. Il 62% delle organizzazioni ha introdotto qualche forma di intelligenza artificiale, e il 39% l'ha portata dentro la funzione HR; l'adozione è però più diffusa ai livelli dirigenziali che tra chi lavora sul campo. Il dato più significativo, però, è un altro: tra le aziende che usano questi strumenti, solo il 49% si è dotato di regole interne sul loro utilizzo. Meno di una su due.
È un vuoto che vale la pena colmare in fretta, non solo per ragioni di efficacia ma anche di conformità: come abbiamo visto parlando dell'obbligo di alfabetizzazione previsto dall'AI Act, le organizzazioni europee che utilizzano sistemi di IA devono adottare misure concrete per sviluppare le competenze di chi li adopera.
Qui la previsione era più audace: gli assistenti basati sull'AI avrebbero segnato la fine del colloquio annuale di valutazione. A metà anno la risposta è interessante, perché è un "sì, ma".
Da un lato gli strumenti si stanno diffondendo davvero, soprattutto tra chi gestisce team: secondo una rilevazione Gartner citata nel report, il 46% dei manager sta sperimentando l'AI per migliorare il proprio lavoro, contro appena il 26% dei collaboratori. Dall'altro, la sostituzione non è avvenuta — e difficilmente avverrà.
Il motivo emerge da un sondaggio SHRM che ha chiesto alle persone cosa la tecnologia non dovrebbe mai fare in azienda. Le risposte sono nette: il 50% ritiene che non debba raccomandare decisioni disciplinari o di licenziamento, il 49% che non debba monitorare l'umore o lo stato psicologico, il 43% che non debba rilevare conflitti analizzando le email. La valutazione può essere resa più semplice dalla tecnologia, ma la credibilità di un giudizio dipende da chi lo formula: è lo stesso principio che abbiamo visto parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale.
La quarta previsione riguardava il mercato del lavoro: candidati sommersi da piattaforme che filtrano e ordinano i profili, e imprese travolte da candidature confezionate con l'aiuto dell'AI. La verifica di metà anno è impietosa: il 66% dei selezionatori dichiara che trovare talenti di qualità è diventato più difficile, e il 65% di chi cerca lavoro dice lo stesso della propria ricerca.
È il paradosso di un sistema in cui entrambe le parti usano gli stessi strumenti e nessuna delle due ne esce avvantaggiata. SHRM ha persino coniato un termine per uno degli effetti collaterali: skillfishing, cioè presentarsi con competenze, credenziali o capacità che in realtà non si possiedono — un fenomeno riscontrato a tutti i livelli, dai profili junior fino ai dirigenti.
La conclusione degli esperti citati nel report è però costruttiva: la tecnologia può occuparsi di molte fasi del processo, ma le organizzazioni devono decidere consapevolmente dove il contatto umano è insostituibile, presidiando i momenti che contano davvero. Un ragionamento che vale anche dall'altra parte della scrivania, come abbiamo raccontato spiegando come scrivere un CV che superi i filtri automatici.
Le ultime due tendenze si tengono insieme. La prima riguarda la frammentazione: sempre più organizzazioni combinano dipendenti, collaboratori e consulenti, creando politiche differenziate al proprio interno. È una risposta pratica alla difficoltà di coprire ruoli specialistici, particolarmente diffusa in sanità, ingegneria, informatica e servizi scientifici.
La seconda riguarda il polywork, cioè il moltiplicarsi di chi affianca al proprio impiego una seconda attività. Qui il dato che colpisce non è tanto la diffusione, quanto la motivazione: tra chi ha un'attività secondaria, il 61% dichiara che senza quel reddito aggiuntivo non riuscirebbe a sostenere le proprie spese. Non si tratta quindi di un fenomeno legato solo alla realizzazione personale, ma spesso alla necessità.
Per chi gestisce le persone, entrambe le tendenze hanno la stessa implicazione: serve ripensare politiche, benefit e percorsi di crescita per una forza lavoro che non è più omogenea. Chi si occupa di welfare e benefit aziendali lo sa bene: ciò che funziona per un dipendente a tempo pieno può risultare irrilevante per un collaboratore esterno.
Tra le rilevazioni citate nel report ce n'è una che merita una menzione a parte. Secondo il Civility Index elaborato da SHRM, le imprese statunitensi perderebbero l'equivalente di 2,6 miliardi di dollari al giorno in produttività a causa dell'inciviltà nei luoghi di lavoro: interruzioni, mancanze di rispetto, tensioni non gestite.
È un promemoria utile in un anno dominato dal dibattito sulla tecnologia. Mentre discutiamo di algoritmi e automazione, una parte enorme del valore continua a dipendere da qualcosa di molto più antico: la qualità delle relazioni tra le persone che lavorano insieme.
Se proviamo a tirare le fila, il filo conduttore di queste tendenze è uno solo: la tecnologia sta accelerando tutto, ma il fattore decisivo restano le competenze delle persone — sia quelle tecniche, che invecchiano sempre più in fretta, sia quelle relazionali, che diventano il vero elemento distintivo.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca aziende e professionisti proprio su questo doppio fronte: dai corsi di intelligenza artificiale alle competenze digitali, dalla gestione delle persone alla comunicazione. I percorsi vengono progettati sui fabbisogni reali dell'organizzazione e, in molti casi, possono essere finanziati attraverso i fondi disponibili.
Se stai pianificando la formazione dei prossimi mesi e vuoi capire su quali competenze conviene investire, ti basta contattarci per una prima valutazione. Perché le tendenze, da sole, non cambiano un'organizzazione: lo fanno le decisioni che si prendono dopo averle lette.
Approfondimenti:
Una posizione resta scoperta: certo, sulla carta è solo una casella vuota nell'organigramma, qualcosa che si sistemerà appena arriverà il candidato giusto. Nella realtà quotidiana è tutt'altro: il lavoro di quella persona non sparisce, si redistribuisce. Finisce sulle spalle di chi è già pieno, allunga i tempi di consegna, costringe il responsabile a rincorrere. E intanto passano le settimane.
È qui che si annida un equivoco diffuso: molte aziende considerano la lentezza nella selezione un fatto naturale, quasi inevitabile. In realtà, quasi sempre, dipende da come è costruito il processo — e questo significa che si può correggere. Non accorciando i tempi a scapito della qualità, ma eliminando i punti in cui il processo si inceppa senza aggiungere valore.
Nei prossimi paragrafi vediamo quanto costa davvero una posizione scoperta, dove si perde più tempo, e quali interventi permettono di accorciare i tempi mantenendo alta la qualità della scelta.
Il primo passo è smettere di considerare il ritardo come un fastidio organizzativo e iniziare a leggerlo come un costo. Un costo che raramente compare nei prospetti, ma che si manifesta su almeno quattro fronti.
C'è la produttività persa, la voce più evidente: attività che slittano, scadenze che si allungano, progetti che procedono più lentamente. C'è il carico che ricade sul team, spesso sottovalutato: i colleghi che coprono il vuoto lavorano oltre il proprio perimetro, e se la situazione si protrae il rischio è di trasformare una posizione scoperta in due, perché qualcuno finisce per andarsene esausto. C'è il tempo dei responsabili, sottratto al loro lavoro vero e speso in colloqui, riletture di curriculum e riunioni di allineamento. E c'è, infine, un costo meno visibile ma duraturo: la reputazione come datore di lavoro. I candidati parlano tra loro, e un processo lento o poco chiaro si trasforma rapidamente in una fama che allontana proprio i profili migliori.
A questo si aggiunge un fattore di mercato semplice da intuire: le persone più preparate restano disponibili poco tempo. Chi ha competenze richieste raramente aspetta settimane una risposta, perché nel frattempo altre proposte arrivano. Il risultato è che un processo lento non seleziona i migliori: seleziona quelli che sono ancora liberi alla fine.
Se si osservano i processi che si trascinano, alcuni schemi ricorrono con impressionante regolarità — e nessuno riguarda la mancanza di candidati.
Il primo, e di gran lunga il più frequente, è la partenza sbagliata: si pubblica un annuncio prima di aver chiarito davvero che cosa serve. Il risultato è una descrizione generica, che attira profili disomogenei e costringe a scremare a lungo, per poi scoprire a metà percorso che il responsabile aveva in mente qualcosa di diverso. Ogni giorno risparmiato sulla definizione iniziale si paga moltiplicato nelle settimane successive.
Il secondo è la stratificazione dei passaggi. Colloqui che si aggiungono nel tempo, valutazioni introdotte per prudenza, approvazioni che coinvolgono persone sempre più distanti dal ruolo. Ogni passaggio nasce con una buona intenzione, ma la somma produce un percorso interminabile che non migliora la qualità della decisione: la rimanda soltanto.
C'è poi la lentezza decisionale: candidature che restano ferme in attesa di un riscontro, feedback che tardano, riunioni di allineamento che slittano. In queste fasi il processo non avanza e il candidato, semplicemente, va altrove.
Infine, un elemento spesso trascurato: la mancanza di chiarezza sulle condizioni. Quando l'inquadramento e la retribuzione restano vaghi fino alle ultime battute, si arriva al traguardo per poi scoprire che non c'era accordo. È un tema che si intreccia con la trasparenza retributiva richiesta dalla nuova Direttiva europea sull'equità salariale: dichiarare prima la fascia riduce le rinunce tardive e accelera l'intero percorso.
L'intervento con il miglior rapporto tra sforzo e risultato è anche il più semplice: dedicare tempo alla definizione del ruolo prima di aprire la ricerca. In concreto significa sedersi con il responsabile che dovrà lavorare con quella persona e rispondere a poche domande precise: quali risultati dovrà produrre nei primi mesi, quali competenze sono davvero indispensabili e quali invece si possono costruire con la formazione, con chi dovrà collaborare, quali sono i vincoli reali di inquadramento.
La distinzione tra requisiti irrinunciabili e desiderabili è il passaggio decisivo. Un annuncio che elenca dodici requisiti come se fossero tutti obbligatori scoraggia candidature valide e ne attira di poco pertinenti. Ragionare per competenze effettive invece che per titoli formali, tra l'altro, allarga sensibilmente il bacino: è la logica alla base della skill-based organization, che legge le persone per ciò che sanno fare più che per la casella che hanno occupato finora.
Esiste una convinzione diffusa secondo cui velocità e accuratezza siano in conflitto. Nella pratica accade il contrario: i processi più lunghi non producono decisioni migliori, producono decisioni più tardive e più faticose.
Un percorso efficace si costruisce attorno a tre principi. Il primo è stabilire in anticipo quanti passaggi servono e cosa deve emergere da ciascuno: se due colloqui esplorano gli stessi aspetti, uno dei due è superfluo. Il secondo è fissare le date fin dall'inizio, invece di cercare disponibilità dopo ogni fase: bloccare in agenda le finestre per i colloqui prima ancora di ricevere le candidature elimina gran parte dei tempi morti. Il terzo è decidere subito dopo: rimandare la valutazione di qualche giorno non la rende più accurata, la rende solo più sfumata nel ricordo.
Vale la pena aggiungere un accorgimento sulla comunicazione: tenere aggiornati i candidati, anche solo per dire che i tempi si allungheranno, riduce moltissimo gli abbandoni in corso d'opera. È un gesto che costa pochi minuti e che i candidati ricordano.
C'è però un fattore che nessuna revisione di processo può sostituire: la capacità di chi conduce i colloqui. Un selezionatore preparato arriva a una valutazione fondata in meno tempo, perché sa quali domande porre, sa ascoltare oltre le risposte preparate e riconosce quando un dubbio merita un approfondimento e quando è solo un'impressione.
Qui entra in gioco un aspetto poco discusso: i filtri percettivi. Ogni valutazione passa attraverso il modo in cui osserviamo, e i meccanismi mentali che ci portano a simpatizzare con un candidato o a diffidarne agiscono spesso senza che ce ne accorgiamo. Allenare la consapevolezza di questi automatismi non serve solo a decidere meglio, ma anche a decidere più in fretta, perché riduce le esitazioni e i ripensamenti. È esattamente il terreno del percorso Howay dedicato ai filtri percettivi e alla gestione degli stati interni del recruiter, costruito sulle tecniche della Programmazione Neuro-Linguistica.
Anche gli strumenti digitali possono aiutare, a patto di usarli con criterio: l'intelligenza artificiale accelera lo screening dei curriculum e la costruzione di short-list, ma la decisione resta umana — e chi si candida lo sa bene, come abbiamo raccontato spiegando come scrivere un CV che superi i filtri automatici.
L'ultimo intervento è anche quello che produce i risultati più duraturi: smettere di attivare la ricerca solo quando la posizione è già vuota. Le organizzazioni che riescono a coprire i ruoli rapidamente sono quelle che hanno una previsione dei fabbisogni, mantengono contatti con profili interessanti anche fuori dalle ricerche attive e, soprattutto, guardano prima all'interno.
Quest'ultimo punto merita attenzione: molte posizioni potrebbero essere coperte da persone già presenti in azienda, con un percorso formativo mirato più breve dei tempi di una selezione esterna. È una strada che porta un doppio vantaggio, perché accorcia i tempi e allo stesso tempo trattiene le persone, come abbiamo visto parlando di talent retention.
Ridurre i tempi di selezione, in fondo, è soprattutto una questione di metodo e di competenze delle persone coinvolte. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora proprio su questo: percorsi dedicati a chi seleziona, dalla conduzione del colloquio alla gestione dei propri filtri percettivi, fino all'uso consapevole dell'intelligenza artificiale nello screening; e percorsi per chi guida la funzione HR, come il ruolo dell'HR Business Partner, dove pianificazione dei fabbisogni e lettura dei dati diventano strumenti quotidiani.
I percorsi possono essere progettati su misura sulle esigenze del tuo team e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se le tue selezioni si stanno allungando e vuoi capire dove intervenire, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Perché una posizione scoperta non si copre più in fretta cercando di più: si copre più in fretta cercando meglio.
Approfondimenti:
Negli ultimi tre-quattro anni, soprattutto dopo l'avvento di Chat GPT, la domanda che tutti ci siamo posti è stata più o meno questa: l'intelligenza artificiale sostituirà le persone oppure no? È una formulazione che, guardando a come stanno andando le cose nelle aziende, si sta rivelando semplicemente sbagliata. Il risultato più interessante non arriva né dall'AI lasciata a se stessa né dalle persone che la ignorano, ma dalla combinazione delle due.
Questa combinazione ha un nome: hybrid intelligence, o intelligenza ibrida. Indica un sistema di lavoro in cui le capacità umane — giudizio, creatività, sensibilità al contesto — si uniscono alla potenza di calcolo, alla velocità e al rigore analitico delle macchine, per ottenere risultati che nessuno dei due otterrebbe da solo.
Non è una suggestione teorica. In questo articolo vediamo cosa dicono le ricerche, come si dividono concretamente i compiti tra persone e sistemi, quali competenze servono per farlo funzionare e perché la vera sfida, oggi, è più organizzativa che tecnologica.
La definizione più rigorosa arriva dalla ricerca europea. Il progetto HACID, finanziato dall'Unione europea e coordinato dal Consiglio Nazionale delle Ricerche, ha lavorato proprio su quella che i ricercatori chiamano intelligenza collettiva ibrida: un sistema collaborativo che unisce competenze, creatività e intuizione umane alla capacità di calcolo e all'analisi delle macchine.
L'aspetto più significativo del progetto è la verifica sul campo. Applicando il modello alla diagnostica medica, i ricercatori hanno fornito una delle poche dimostrazioni empiriche che un gruppo di esperti umani che lavora insieme all'AI genera una sinergia reale, con prestazioni superiori a quelle ottenute da ciascuno dei due separatamente. Non è quindi una questione di scegliere il migliore tra uomo e macchina: è la combinazione a produrre il risultato migliore.
Come sintetizza il coordinatore del progetto, l'orizzonte non è un'intelligenza artificiale che esclude le persone dalle decisioni, ma uno strumento di supporto che ne potenzia il ruolo. Una prospettiva che, applicata all'organizzazione del lavoro, cambia parecchie cose.
I numeri raccontano un'accelerazione notevole. Secondo un'analisi di MIT Technology Review Insights, l'adozione degli agenti di intelligenza artificiale — sistemi capaci di coordinare autonomamente attività complesse, interagendo con più strumenti aziendali — potrebbe crescere fino al 300% nei prossimi due anni. Nelle prime applicazioni, concentrate su servizio clienti, risorse umane e vendite, i guadagni di produttività registrati si collocano tra il 30% e il 50%.
È un cambiamento che le funzioni HR hanno già intercettato: più di tre quarti dei responsabili ritiene che questi sistemi trasformeranno le dinamiche di lavoro esistenti, e l'86% dei direttori HR prevede che gestire questa transizione sarà una componente centrale del proprio ruolo nei prossimi anni. Si stima inoltre che circa tre quarti dei ruoli attuali richiederanno una riprogettazione, un percorso di riqualificazione o una ricollocazione entro il 2030.
Attenzione, però, a leggere questi dati con l'ansia sbagliata: non descrivono una sostituzione, ma una ridistribuzione. Il che porta alla domanda più concreta di tutte.
Qui sta il cuore progettuale della questione, e conviene affrontarlo con un criterio semplice: chiedersi non cosa la tecnologia può fare, ma cosa conviene che faccia.
Alle macchine si affidano bene le attività ad alto volume e bassa ambiguità: elaborazione di grandi quantità di dati, prime stesure, ricerche preliminari, attività ripetitive e procedurali. Un esempio concreto citato nell'analisi del MIT riguarda una grande impresa di servizi tecnologici che ha affidato a un assistente intelligente cinquanta attività HR prima gestite manualmente, riducendo il tempo medio di risposta alle richieste dei dipendenti da quarantotto ore a pochi secondi.
Alle persone restano invece — e anzi si concentrano — le attività in cui contano il contesto, la responsabilità e la relazione: definire il problema, valutare le alternative, prendere la decisione finale, assumersene la responsabilità, gestire i rapporti con colleghi e clienti. È il principio che abbiamo affrontato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale: la qualità del risultato dipende da chi imposta la domanda e da chi valuta la risposta.
C'è poi una terza modalità, meno ovvia e molto efficace: far lavorare entrambi sullo stesso problema in modo indipendente, per poi confrontare gli esiti. È in quel confronto che spesso emergono gli spunti migliori, perché le due intelligenze sbagliano in modi diversi.
Da questa riorganizzazione discende un'evoluzione dei ruoli che vale la pena rendere esplicita. In una logica ibrida, buona parte del tempo delle persone si sposta dall'eseguire direttamente un'attività al progettare, istruire e migliorare il sistema che la esegue. Come sintetizza efficacemente un dirigente intervistato dal MIT, il mestiere cambia natura: da chi arriva a risolvere il problema, a chi progetta ciò che il problema lo risolverà.
Una riflessione simile arriva dalla ricerca accademica italiana. Uno studio della POLIMI School of Management del Politecnico di Milano descrive il ruolo umano nei processi creativi assistiti dall'AI come quello di un curatore, o di un regista: non più solo generatore di idee, ma chi sceglie, combina e dirige i contributi per ottenere un risultato originale e coerente. Il messaggio dello studio è che questo equilibrio richiede insieme capacità analitiche e sensibilità umana, per interpretare i risultati alla luce di valori, cultura e obiettivi concreti.
È una prospettiva che si collega direttamente al modo in cui le organizzazioni stanno ripensando ruoli e percorsi in ottica di skill-based organization, leggendo le persone per ciò che sanno fare più che per la posizione occupata.
Se il lavoro si ridistribuisce, cambiano anche le abilità richieste — e non solo quelle tecniche. Sul fronte digitale serve una base comune di alfabetizzazione, e diverse grandi aziende stanno già estendendo programmi di questo tipo a tutti i livelli, dagli operativi ai vertici. Ma non basta.
Chi assegna un'attività a un sistema intelligente deve saper esplicitare i passaggi necessari, il risultato atteso e i limiti da rispettare: è una competenza di chiarezza e progettazione più che informatica. Non a caso, secondo la rilevazione riportata dal MIT, le tre capacità che stanno emergendo come prioritarie nelle selezioni sono la costruzione di relazioni, la collaborazione e l'adattabilità. Esattamente quelle che nessun sistema può replicare, e che abbiamo visto essere anche le più solide guardando alle competenze più richieste entro il 2030.
Vale la pena aggiungere un accorgimento organizzativo: mantenere occasioni in cui le persone continuano a esercitare direttamente le capacità di analisi e giudizio, per evitare che l'abitudine alla delega le indebolisca. È il tema che abbiamo approfondito parlando di come mantenere vive le competenze nell'era dell'AI.
C'è un dato, tra quelli raccolti dal MIT, che più di ogni altro indica dove si gioca davvero la partita: il 73% dei responsabili HR dichiara che i propri dipendenti non hanno ancora compreso come il lavoro assistito dall'AI inciderà sulle loro attività. Non è un problema di software, è un problema di comprensione condivisa.
Da qui discendono le condizioni pratiche perché un modello ibrido funzioni. Servono regole chiare su quali strumenti si usano e su quali dati, con particolare attenzione alle informazioni riservate. Serve che la responsabilità del risultato resti sempre in capo a una persona, perché la titolarità delle decisioni non può essere delegata a un sistema. E serve un'attenzione esplicita alla dimensione relazionale: quando una parte delle interazioni quotidiane passa attraverso strumenti automatici, va coltivato di proposito lo spazio del confronto tra colleghi, che prima avveniva naturalmente.
In sostanza, l'intelligenza ibrida non si compra insieme alla licenza software: si costruisce con la formazione delle persone e con scelte organizzative coerenti. Ed è anche il modo più efficace per rispondere a quella paura di diventare obsoleti che accompagna molti professionisti: sapere qual è il proprio ruolo accanto alla macchina è ciò che restituisce sicurezza.
Non a caso è uno dei temi al centro della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre a Milano, dedicata proprio ai modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo.
Costruire un modello di collaborazione tra persone e AI richiede due tipi di intervento formativo, ed è su entrambi che lavoriamo. Da un lato i percorsi Unlock AI, dedicati all'uso concreto dell'intelligenza artificiale nelle diverse funzioni aziendali, dal controllo di gestione alla selezione del personale. Dall'altro i percorsi sulle competenze che rendono possibile la collaborazione: comunicazione, capacità decisionale, gestione dei team, adattabilità.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, progettiamo i piani a partire dai fabbisogni reali dell'organizzazione — con la possibilità, in molti casi, di finanziarli attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire da dove iniziare per il tuo team, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Perché il vantaggio competitivo, in questa fase, non sta nell'avere l'algoritmo migliore. Sta nel saper mettere insieme ciò che la macchina calcola e ciò che solo una persona sa interpretare.
Approfondimenti:
Pensa ad un reparto in un ufficio in cui, ogni mattina, i report arrivano già pronti, le bozze sono scritte, le sintesi confezionate. Tutto funziona più in fretta, i tempi di consegna si accorciano, la produttività cresce. Poi un giorno succede qualcosa di imprevisto — un dato che non torna, un cliente che chiede una valutazione fuori standard — e ci si accorge che nessuno, in quel reparto, ha più l'abitudine di ricostruire il ragionamento da zero.
È il fenomeno che gli studiosi chiamano deskilling: l'indebolimento progressivo di alcune competenze quando una parte crescente del lavoro viene delegata agli strumenti. Non è una novità assoluta — è successo con la calcolatrice e con i navigatori satellitari — ma con l'intelligenza artificiale generativa riguarda per la prima volta le attività intellettuali: analizzare, scrivere, sintetizzare, decidere.
La buona notizia, ed è il punto centrale di questo articolo, è che il deskilling non è un destino. È il risultato di come si organizza il lavoro attorno alla tecnologia, e proprio per questo si può prevenire con scelte precise. Vediamo cosa dicono le ricerche, quali competenze meritano attenzione e quali pratiche stanno adottando le organizzazioni più lungimiranti.
Il tema è uscito dalla dimensione teorica. Un'indagine di Boston Consulting Group condotta su 70 dirigenti apicali di diversi settori ha rilevato che circa la metà osserva già segnali di deskilling nella propria organizzazione, e oltre il 60% ritiene che diventerà un fattore rilevante nei prossimi tre-cinque anni. Il dato interessante non è però l'allarme: è che si tratta di un fenomeno riconoscibile in anticipo, e quindi affrontabile prima che produca effetti.
Esistono anche evidenze molto concrete. Il caso più citato, riportato tra gli altri da The Atlantic, riguarda un gruppo di medici che, dopo alcuni mesi di utilizzo di un sistema di supporto diagnostico, mostrava una capacità inferiore di individuare autonomamente le anomalie quando lavorava senza assistenza. È l'esempio più chiaro del principio di fondo: le competenze funzionano come i muscoli, si mantengono con l'esercizio.
C'è però un elemento incoraggiante nella stessa ricerca BCG: solo una organizzazione su dieci ha oggi una strategia esplicita su questo tema. Significa che chi si muove ora non sta rincorrendo, ma costruendo un vantaggio.
L'aspetto più utile emerso dagli studi è la distinzione tra due gruppi di capacità.
Il primo comprende le competenze più esposte, che coincidono — non a caso — con quelle che i dirigenti considerano più preziose: la capacità di giudizio e di decisione, l'abilità di inquadrare correttamente un problema, il pensiero creativo, l'analisi e il ragionamento causale. Sono le attività che l'AI svolge con più disinvoltura e che, se delegate senza filtro, si esercitano di meno.
Il secondo gruppo, invece, raccoglie competenze che restano saldamente umane e che anzi acquistano valore: l'empatia e l'ascolto attivo, la curiosità e la propensione ad apprendere, la resilienza e la flessibilità, la leadership e la capacità di influenzare positivamente gli altri. La tecnologia può affiancarle, non sostituirle.
Ed è qui che si trova l'intuizione più preziosa: il secondo gruppo protegge il primo. Una cultura dell'ascolto mantiene vive le relazioni di mentoring; una leadership solida rende possibile il confronto anche quando tutti hanno ricevuto la stessa risposta dallo strumento; la curiosità spinge le persone a verificare invece di accettare. Investire sulle competenze relazionali, insomma, non è un'alternativa a quelle analitiche: ne è la migliore difesa. È lo stesso ragionamento che abbiamo sviluppato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale.
C'è un aspetto che merita attenzione particolare, ed è forse quello con l'impatto più duraturo. Tradizionalmente, i primi anni di carriera servivano a costruire il mestiere proprio attraverso le attività più elementari: raccogliere dati, preparare bozze, fare ricerche, scomporre i problemi. Sono esattamente le attività che oggi l'AI svolge meglio e più in fretta.
Il rischio, riconosciuto da oltre la metà dei dirigenti intervistati da BCG, è che venga meno quella palestra: si può sviluppare il discernimento solo dopo aver fatto il lavoro con le proprie mani. È un tema che riguarda anche il mis-skilling — imparare in modo distorto, dando per buoni output imprecisi — e il cosiddetto never-skilling, cioè il non sviluppare affatto alcune capacità di base.
La risposta, però, è alla portata di qualsiasi organizzazione, e alcune realtà l'hanno già trovata: chiedere ai più giovani di impostare autonomamente il problema, formulare ipotesi e produrre una prima analisi, e solo dopo utilizzare l'AI per affinarla. Il risultato riportato da chi ha adottato questo metodo è duplice: domande di qualità migliore e percorsi di autonomia più rapidi. La tecnologia, in questo modo, diventa il secondo passo — non il primo.
Le organizzazioni che stanno affrontando bene il tema condividono alcune scelte concrete, tutte replicabili anche in realtà di dimensioni contenute.
Definire dove l'AI aiuta e dove serve la testa: stabilire con chiarezza quali attività si possono delegare, quali richiedono sempre una verifica umana e quali restano interamente alle persone, in particolare quando servono originalità, valutazione etica o sintesi.
Mantenere la titolarità delle decisioni: l'automazione può occuparsi dei passaggi intermedi, ma l'interpretazione finale e la responsabilità del risultato restano di chi firma. È il modo più semplice per evitare che "lo ha suggerito il sistema" diventi una risposta accettabile.
Creare momenti di allenamento: sessioni di lavoro senza strumenti, discussioni strutturate in cui posizioni diverse vengono difese e messe alla prova, revisioni tra colleghi. Alcune aziende hanno istituito appuntamenti fissi mensili dedicati proprio a questo.
Usare l'AI in modo non lineare: invece di chiedere direttamente la soluzione, chiedere quali sono i punti deboli di un'ipotesi, come potrebbe fallire, quali obiezioni si potrebbero sollevare. Serve a generare pensiero, non a sostituirlo.
Proteggere il passaggio di conoscenza tra generazioni: affiancamenti, coppie di lavoro che mescolano chi padroneggia gli strumenti e chi ha più esperienza di mestiere. È uno scambio che funziona in entrambe le direzioni, e vale più di molti corsi.
C'è un modo più costruttivo di leggere tutto questo. La necessità di distinguere ciò che si può delegare da ciò che va coltivato costringe le organizzazioni a chiarire dove sta davvero il proprio valore: quali capacità fanno la differenza con i clienti, quali decisioni non possono essere standardizzate, quali competenze vale la pena trasmettere.
È una riflessione che molte aziende non avevano mai avuto motivo di fare in modo esplicito, e che si sposa naturalmente con il passaggio verso modelli di skill-based organization, in cui le persone vengono lette per ciò che sanno fare e non per la casella che occupano. Allo stesso modo, riconoscere questo tema aiuta a dare una risposta concreta a quella paura di diventare obsoleti che oggi molti professionisti provano: non si tratta di resistere alla tecnologia, ma di sapere quali capacità continuare ad allenare.
Non a caso è uno dei nodi al centro della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre a Milano, dedicata proprio a come costruire modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo.
Prevenire il deskilling è, in ultima analisi, una questione formativa: significa mantenere allenate le capacità che contano mentre si adottano strumenti sempre più potenti. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora su entrambi i lati di questo equilibrio.
Da un lato ci sono i percorsi Unlock AI, che insegnano a usare l'intelligenza artificiale con consapevolezza — sapendo cosa chiedere, come verificare e quando fermarsi. Dall'altro, i percorsi dedicati alle competenze che nessuno strumento può sostituire: capacità decisionale, comunicazione, leadership, gestione delle persone. E, come sempre, i piani possono essere costruiti su misura e in molti casi finanziati attraverso i fondi disponibili: ne abbiamo parlato approfonditamente affrontando quali piani formativi funzionano davvero.
Perché le competenze umane, in fondo, non sono un patrimonio che si consuma: sono una risorsa rinnovabile, che si indebolisce se resta ferma ma cresce ogni volta che la si mette in esercizio. Il compito delle organizzazioni, oggi, è semplicemente assicurarsi che le occasioni per farlo non spariscano.
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