Immagina di annunciare ai tuoi collaboratori che da lunedì si lavora quattro giorni invece di cinque. L'entusiasmo sarebbe garantito. Ma cosa succederebbe il mese dopo, quando le stesse scadenze, le stesse riunioni e le stesse richieste dei clienti dovessero essere gestite in un giorno in meno? È qui che la settimana corta smette di essere uno slogan e diventa una questione seria di organizzazione.
Il tema torna ciclicamente nel dibattito pubblico e in Italia se ne parla ormai con una certa insistenza, tra esperimenti aziendali, proposte politiche e curiosità diffusa. Le esperienze europee raccontano però una cosa precisa: dove ha funzionato, non è stato per il calendario, ma per il lavoro di riprogettazione che c'era dietro.
In questo articolo vediamo cosa si intende davvero quando si parla di settimana di quattro giorni, cosa dicono le esperienze già realizzate, quali condizioni servono perché il modello regga e per quali realtà ha senso valutarlo.
Prima di tutto va sciolto un equivoco, perché sotto la stessa etichetta convivono due modelli molto diversi tra loro.
Il primo è la compressione dell'orario: le ore settimanali restano quelle previste dal contratto, ma vengono distribuite su quattro giornate più lunghe. Il lavoratore guadagna un giorno libero, l'azienda non riduce il monte ore. È la soluzione organizzativamente più semplice, ma comporta giornate pesanti e non incide sul carico complessivo.
Il secondo è la riduzione effettiva dell'orario, in genere verso le trentadue ore, a parità di retribuzione. È il modello di cui si parla nelle sperimentazioni internazionali più note ed è anche il più impegnativo, perché impone di ottenere gli stessi risultati con meno tempo a disposizione. Non è magia: funziona solo se cambia il modo in cui si lavora.
Confondere i due piani genera aspettative sbagliate da entrambe le parti. Un'azienda che promette la settimana corta pensando alla compressione e un lavoratore che la immagina come riduzione arriveranno inevitabilmente a un'incomprensione.
Il quadro continentale è tutt'altro che uniforme. Eurofound, l'agenzia dell'Unione europea che studia le condizioni di vita e di lavoro, monitora da anni l'evoluzione degli orari nei Paesi membri e restituisce una fotografia in cui la durata effettiva della settimana lavorativa varia sensibilmente: Francia e Germania si collocano tra le più contenute, mentre l'Italia resta su valori più alti della media dei Paesi con maggiore produttività per ora lavorata.
Sul fronte delle sperimentazioni, il caso più citato resta quello islandese, avviato nel settore pubblico e considerato un riferimento perché ha coinvolto migliaia di lavoratori su un arco di anni: al termine del percorso, una quota molto ampia della forza lavoro del Paese ha ottenuto orari ridotti o il diritto di richiederli. Altri programmi pilota, condotti nel Regno Unito con il coinvolgimento di centri di ricerca universitari, hanno registrato una larga maggioranza di aziende partecipanti intenzionate a proseguire anche dopo la fine della sperimentazione, con livelli di produttività stabili o in leggero miglioramento.
Attenzione, però, a leggere questi risultati come una promessa automatica. In quasi tutti i casi documentati, l'esito positivo è arrivato a condizione di una riorganizzazione interna effettiva. Dove le aziende hanno semplicemente tolto un giorno lasciando invariato tutto il resto, il modello ha prodotto stress e straordinari mascherati. Non a caso, alcuni Paesi si stanno muovendo in direzione opposta, ampliando la flessibilità a favore delle imprese senza ridurre le ore complessive.
Veniamo al punto più utile: cosa serve, concretamente, per rendere sostenibile un modello di questo tipo. Le esperienze riuscite condividono alcuni elementi ricorrenti.
In sostanza, la settimana corta non è una decisione sul calendario: è un progetto organizzativo che tocca processi, ruoli e abitudini consolidate. Ed è per questo che coinvolge in modo diretto chi guida i team.
C'è un aspetto che nel dibattito pubblico viene quasi sempre trascurato. Ridurre il tempo disponibile aumenta la pressione sulla qualità del coordinamento: se un responsabile assegna compiti in modo confuso, controlla tutto personalmente o comunica gli obiettivi in modo ambiguo, quei difetti su quattro giorni pesano molto più che su cinque.
Detto altrimenti, la settimana corta funziona nelle organizzazioni che hanno già una buona gestione delle persone — o che decidono di costruirla contestualmente. Servono capacità di pianificazione, di delega, di dare feedback utili e di gestire le priorità senza scaricare la tensione sul gruppo. Sono esattamente le competenze su cui lavorano i percorsi dell'area People Management, e non è un caso: qualsiasi riforma dell'orario resta sulla carta se chi coordina non è attrezzato per sostenerla.
Un secondo elemento riguarda le persone. Lavorare con più intensità in meno giorni può migliorare l'equilibrio complessivo, ma può anche diventare una fonte di tensione se il carico non viene ridotto per davvero. Ecco perché il tema si intreccia con quello dello stress da lavoro correlato e, più in generale, con la ricerca di un buon equilibrio tra vita privata e professionale.
Non tutte le organizzazioni partono dalle stesse condizioni. Il modello si adatta più facilmente ad attività basate su progetti e obiettivi, dove il risultato è chiaramente identificabile e il lavoro non dipende da una presenza continua: servizi professionali, sviluppo, marketing, funzioni amministrative.
Diventa molto più complesso dove la presenza è il servizio stesso: produzione su turni, sanità, commercio al dettaglio, logistica. In questi contesti la riduzione dell'orario non si ottiene riorganizzando le riunioni, ma rivedendo gli organici o le turnazioni, con implicazioni economiche ben diverse.
Un consiglio pratico, valido in entrambi i casi: prima di annunciare qualsiasi cosa, conviene partire da una fase pilota limitata nel tempo e a un reparto, con indicatori definiti in partenza e una verifica onesta dopo qualche mese. È il modo migliore per capire se il modello regge nella propria realtà, evitando sia l'entusiasmo cieco sia il rifiuto pregiudiziale.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende che stanno ripensando la propria organizzazione, lavorando sulle competenze che rendono possibile il cambiamento: gestione dei team, pianificazione, comunicazione interna e gestione del tempo. Per valutare un percorso su misura, anche in forma finanziata, è possibile contattarci e costruire insieme la soluzione più adatta. Perché lavorare meno giorni è un obiettivo raggiungibile: a patto di sapere come lavorare meglio in quelli che restano.
Approfondimenti:
Nella tua azienda qualcuno usa ChatGPT per scrivere le email? Il reparto marketing genera immagini con l'intelligenza artificiale, l'amministrazione si fa aiutare a costruire una formula complessa, le Risorse Umane provano uno strumento che ordina i curriculum? Se hai risposto sì anche a una sola di queste domande, c'è un obbligo europeo che riguarda direttamente la tua organizzazione — e la maggior parte delle imprese italiane non sa ancora di doverlo rispettare.
Si tratta dell'obbligo di alfabetizzazione in materia di intelligenza artificiale, previsto dall'articolo 4 del Regolamento UE 2024/1689, meglio conosciuto come AI Act, in vigore dal 2 febbraio 2025. Per orientarsi tra requisiti e adempimenti, i due riferimenti ufficiali sono le domande e risposte sull'alfabetizzazione AI pubblicate dalla Commissione europea e il testo del cosiddetto omnibus digitale, il Regolamento UE 2026/1744 pubblicato nella Gazzetta ufficiale dell'Unione europea il 24 luglio 2026 ed entrato in vigore il 27 luglio 2026, che ha modificato proprio la norma di cui parliamo. Sono le fonti da cui è tratto questo articolo e a cui rimandiamo per ogni approfondimento.
Nei prossimi paragrafi vediamo chi è concretamente coinvolto, cosa chiede oggi la norma dopo l'ultima riforma, da quando scattano i controlli, cosa fare in pratica e perché questo obbligo, letto bene, è più un'opportunità che un fastidio burocratico.
L'AI Act è il primo quadro normativo organico al mondo dedicato all'intelligenza artificiale. Il suo impianto ruota attorno al concetto di rischio: più un sistema può incidere sui diritti delle persone, più stringenti diventano gli obblighi per chi lo sviluppa e per chi lo utilizza. Le regole entrano in vigore in modo scaglionato, ed è proprio questo a generare confusione: molte imprese si sono convinte di avere ancora tempo davanti.
Il punto è che l'articolo 4, dedicato all'alfabetizzazione, si applica già dal 2 febbraio 2025. C'è però una data che le aziende dovrebbero segnare in agenda: le norme su vigilanza ed esecuzione si applicano dal 3 agosto 2026, con le autorità nazionali di vigilanza del mercato — e non l'Ufficio per l'IA della Commissione — che iniziano a operare in questo ambito dal 2 agosto 2026. Fino a quel momento l'obbligo esisteva ma senza un apparato di controllo pienamente attivo; da lì in avanti la situazione cambia. In altre parole, il tempo dell'attesa è finito.
C'è di più, ed è l'aspetto che spesso sfugge: a differenza degli obblighi documentali più pesanti, che riguardano soltanto i sistemi classificati ad alto rischio, l'obbligo di alfabetizzazione vale per tutti i sistemi di IA, a prescindere dal livello di rischio. Le stesse FAQ della Commissione lo chiariscono con un esempio concreto: un'azienda i cui dipendenti usano ChatGPT anche solo per scrivere testi o tradurre deve comunque informarli sui rischi specifici, come le cosiddette "allucinazioni", cioè le risposte inventate ma verosimili.
Qui c'è la novità più importante, che rende superata gran parte di ciò che si legge ancora in giro. La versione originaria dell'articolo 4 imponeva a fornitori e deployer di garantire un livello sufficiente di alfabetizzazione del personale. Con il regolamento omnibus, in vigore dal 27 luglio 2026, quella formulazione è stata alleggerita: l'obbligo diventa quello di adottare misure per sostenere lo sviluppo dell'alfabetizzazione delle proprie persone, e il testo chiarisce che non è imposto il raggiungimento di un livello di competenza specifico per ciascun individuo.
Attenzione a non fraintendere: non è stato cancellato nulla. L'adempimento resta vincolante per fornitori e deployer, che devono comunque attivarsi concretamente. È cambiato l'accento, che si sposta da un obbligo di risultato uniforme a un impegno proporzionato al contesto d'uso, ai rischi dei sistemi impiegati e alle caratteristiche dell'organizzazione. La ragione è pratica: un obbligo identico per la multinazionale e per la microimpresa si era rivelato troppo rigido. Restano inoltre fermi gli obblighi più stringenti previsti per chi utilizza sistemi ad alto rischio, dove la formazione del personale è un presidio di sicurezza irrinunciabile.
La norma individua due categorie: i fornitori, cioè chi sviluppa e immette sul mercato sistemi di IA, e i deployer, termine tecnico che indica semplicemente chi utilizza questi sistemi nell'ambito della propria attività professionale. È la seconda categoria a interessare la stragrande maggioranza delle imprese.
Non conta la dimensione dell'azienda, né il settore, né quanto sofisticato sia lo strumento adottato. Uno studio professionale di tre persone che usa l'IA per riassumere documenti è un deployer esattamente come una multinazionale che ha integrato modelli predittivi nella propria logistica. Cambia la proporzione delle misure da adottare, non l'esistenza dell'obbligo. E il perimetro, come precisa la Commissione, non si ferma ai dipendenti: comprende anche chi opera con questi sistemi per conto dell'organizzazione, quindi collaboratori esterni, appaltatori e fornitori di servizi, che devono possedere competenze adeguate al compito esattamente come il personale interno.
Tradurre l'obbligo in azioni concrete è più semplice di quanto sembri. Le FAQ della Commissione indicano un contenuto minimo, che si può riassumere in quattro passaggi.
Su un punto la Commissione è netta: affidarsi alle sole istruzioni per l'uso di uno strumento, o limitarsi a chiedere al personale di leggerle, in molti casi non basta. Servono misure reali. Vale la pena aggiungere due precisazioni che tolgono ansia a chi teme adempimenti pesanti: non è richiesto alcun certificato obbligatorio — è sufficiente tenere un registro interno delle formazioni svolte — e non serve nominare un "responsabile IA" né istituire un organo di governance dedicato. La conformità, però, non si esaurisce nel corso: è utile definire anche regole interne chiare su cosa è consentito fare con questi strumenti, soprattutto quando entrano in gioco dati riservati o personali.
Su questo punto conviene fare chiarezza, perché circolano cifre allarmistiche. Le multe più pesanti previste dall'AI Act — quelle che arrivano a decine di milioni di euro — riguardano le pratiche vietate, non l'obbligo di alfabetizzazione. L'articolo 4, di per sé, non è assistito da una sanzione autonoma.
Le autorità nazionali di vigilanza potranno comunque adottare misure in caso di violazione, sulla base delle leggi nazionali di recepimento, con un approccio dichiaratamente proporzionato: ogni eventuale sanzione va rapportata alla gravità del caso. La Commissione segnala però una circostanza da tenere presente: una contestazione diventa più probabile se si verifica un danno riconducibile alla mancanza di formazione adeguata del personale. In altre parole, il rischio concreto non è la multa astratta, ma trovarsi impreparati quando qualcosa va storto.
Sarebbe riduttivo leggere tutto questo come un adempimento in più. Le competenze legate all'intelligenza artificiale sono oggi tra le più richieste in assoluto sul mercato del lavoro, come abbiamo raccontato parlando delle competenze più richieste entro il 2030: formarsi non serve solo a rispettare una norma, ma a lavorare meglio.
C'è poi una considerazione di rischio operativo. Un collaboratore che non sa riconoscere un risultato inattendibile può inserire in un documento ufficiale un dato inventato; uno che non conosce le regole sulla riservatezza può caricare informazioni sensibili su una piattaforma esterna. Sono errori che nascono dall'inconsapevolezza, non dalla cattiva volontà, e la formazione è l'unico antidoto realmente efficace. Difatti, le organizzazioni che investono in alfabetizzazione ottengono in genere due risultati insieme: riducono i rischi e aumentano la produttività, perché le persone iniziano a usare gli strumenti nel modo giusto. Non a caso, tra gli strumenti di supporto pensati anche per le piccole imprese, la Commissione richiama la rete europea dei poli per l'innovazione digitale (EDIH), che offre formazione e funge da primo punto di riferimento sull'AI Act.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay accompagna imprese e professionisti proprio su questo terreno. L'area Unlock AI raccoglie percorsi che spaziano dalle basi dell'intelligenza artificiale generativa fino alle applicazioni verticali per singole funzioni aziendali, dal controllo di gestione alla selezione del personale: li abbiamo raccontati nell'articolo dedicato ai corsi di intelligenza artificiale per aziende.
Per le organizzazioni che devono costruire un percorso di alfabetizzazione strutturato, i corsi possono essere progettati su misura sui reali fabbisogni e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili, riducendo o azzerando il costo a carico dell'impresa. Ogni corso rilascia una certificazione digitale Open Badge, utile anche come evidenza formativa da conservare nel registro interno. Se vuoi capire da dove partire, ti basta contattarci per una valutazione della situazione della tua azienda.
Trattandosi di una materia in rapida evoluzione, le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono una valutazione legale sulla specifica situazione aziendale.
Approfondimenti:
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Ci risiamo. Hai inviato 20 candidature e non hai ricevuto nemmeno una risposta. Nessun colloquio, nessun riscontro, spesso nemmeno una mail di cortesia. È una delle esperienze più frustranti per chi cerca lavoro, e la spiegazione più comune "evidentemente non ero all'altezza". quasi mai è quella giusta.
La verità è che, nella maggior parte dei casi, il tuo curriculum non è neanche stato letto da una persona. O meglio: prima di arrivare sulla scrivania di qualcuno è passato attraverso un sistema informatico che lo ha ordinato, classificato e, in qualche caso, messo in fondo alla pila. Sapere come funziona quel passaggio non è un trucco per aggirare la selezione: è semplicemente il modo per non farsi scartare per motivi che nulla hanno a che vedere con le tue capacità.
Ma quindi come vengono letti e selezionati i curriculum? Scopriamo cosa cerca davvero un sistema automatico (nelle aziende che lo usano), quali sono gli errori che ti penalizzano prima ancora di un occhio umano e cosa fa la differenza quando il tuo profilo arriva finalmente a una persona in carne e ossa.
Le aziende più grandi e le agenzie per il lavoro ricevono per ogni posizione decine, a volte centinaia di candidature. Per gestirle utilizzano software gestionali dedicati, spesso chiamati ATS (Applicant Tracking System): sistemi che raccolgono i curriculum, ne estraggono le informazioni principali e li organizzano in un archivio consultabile per criteri.
Negli ultimi anni questi strumenti si sono evoluti parecchio. Alle ricerche per parole chiave si è affiancato lo screening semantico, che valuta la corrispondenza tra il profilo e la posizione anche quando le parole usate non sono identiche, e che si appoggia sempre più spesso a tecnologie di intelligenza artificiale. È un ambito, va detto, che la normativa europea considera delicato: i sistemi impiegati nella selezione del personale rientrano tra quelli soggetti a maggiori tutele, proprio perché incidono su opportunità concrete delle persone.
Questo significa che dall'altra parte non c'è un meccanismo cieco che decide al posto tuo. La decisione resta umana. Il punto è un altro: la macchina stabilisce l'ordine con cui i profili vengono guardati, e nella pratica un curriculum che finisce in fondo alla lista rischia di non essere mai aperto.
Partiamo da un principio che vale sempre: non esiste un curriculum universale valido per ogni posizione. Il documento che farai andrà necessariamente adattato all'annuncio, e non per pigrizia di chi seleziona, ma perché la corrispondenza tra profilo e ruolo è esattamente ciò che viene misurato.
Le indicazioni pratiche più utili sono tre, e sono tutte alla portata di chiunque.
Usa le parole dell'annuncio: se l'offerta per cui ti stai candidando parla di "gestione del magazzino" e tu hai scritto "logistica interna", il sistema potrebbe non cogliere la corrispondenza. Riprendere la terminologia usata nell'annuncio, ovviamente solo dove corrisponde al vero, è il modo più semplice per farsi riconoscere.
Scegli un formato leggibile: i layout molto grafici, con colonne multiple, tabelle, icone al posto delle parole o testo inserito dentro un'immagine, mettono in difficoltà i sistemi di estrazione. Un documento pulito, con sezioni chiare e titoli espliciti, viene interpretato meglio.
Sii esplicito sulle informazioni chiave: ruolo, periodo, azienda, competenze e titoli devono essere scritti in modo diretto e ordinato, senza costringere nessuno, persona o software, a dedurre.
A tal proposito, chi non sa da dove cominciare può guardare al modello Europass, il formato promosso dalla Commissione europea: non è obbligatorio né sempre il più elegante, ma ha il pregio di essere strutturato in modo chiaro e universalmente comprensibile, ed è un buon punto di partenza per capire quali informazioni non possono mancare. Utilizzare il CV Formato Europeo, o qualcosa di simile a livello di semplicità è la scelta migliore.
Alcuni scivoloni ricorrono con impressionante regolarità. Il più diffuso è inviare lo stesso curriculum a tutti: un profilo generico non corrisponde bene a nessuna posizione in particolare, e la pretesa di andare bene per ogni ruolo finisce per comunicare l'esatto contrario.
C'è poi il problema opposto, cioè la densità artificiale di parole chiave: riempire il documento di termini presi dall'annuncio nella speranza di scalare le classifiche. È una strategia che oggi non funziona più con i sistemi evoluti e che, quando il curriculum arriva a una persona, produce un'impressione pessima.
Altri errori sono più banali ma altrettanto costosi: buchi temporali non spiegati: un periodo di formazione, di cura familiare o di riqualificazione va semplicemente raccontato, non nascosto, oppure informazioni di contatto incomplete, file salvati con nomi impresentabili, elenchi infiniti di esperienze irrilevanti che seppelliscono quelle importanti. E, naturalmente, gli errori di ortografia, che restano il segnale più immediato di scarsa cura.
Superato il primo filtro, cambiano le regole del gioco. Chi seleziona dedica pochissimo tempo alla prima scrematura, quindi la parte alta del documento è la più preziosa: una breve presentazione professionale, tre o quattro righe che spieghino chi sei e cosa cerchi, vale più di qualsiasi elenco.
Da lì in avanti, ciò che distingue un buon curriculum è la concretezza dei risultati. "Mi sono occupato di customer service" dice poco; "ho gestito un portafoglio di ottanta clienti riducendo i tempi medi di risposta" dice molto. Non servono numeri inventati: basta descrivere cosa facevi davvero e con quali effetti.
Vale la pena ricordare, infine, che chi legge non è una macchina neppure nel senso emotivo del termine. Sul risultato di una candidatura incidono elementi che nessun software misura: la coerenza del percorso, la chiarezza con cui ci si racconta, la capacità di trasmettere affidabilità; che poi diventano decisivi al colloquio, dove entrano in gioco anche linguaggio del corpo e comunicazione non verbale.
Un ultimo aspetto riguarda il contenuto, più che la forma. A parità di esperienza, oggi emergono i profili che dimostrano di essersi aggiornati: competenze digitali, familiarità con gli strumenti di intelligenza artificiale, capacità di lavorare con i dati, ma anche competenze relazionali e organizzative. Ne abbiamo parlato diffusamente nell'articolo dedicato alle competenze più richieste entro il 2030.
Attenzione a come le presenti: scrivere "buona conoscenza dell'inglese" o "ottime capacità relazionali" non convince più nessuno, perché lo scrivono tutti. Molto più efficace indicare certificazioni verificabili, corsi effettivamente frequentati con l'ente che li ha erogati, attestati digitali come gli Open Badge, che sono riconosciuti a livello internazionale e possono essere condivisi e verificati online. Sono elementi che il sistema riconosce e che la persona apprezza, perché trasformano un'affermazione in un fatto documentato.
Se senti di avere esperienza ma poche competenze certificate da mettere nero su bianco, la strada più concreta è colmare quel vuoto: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay propone percorsi che coprono sia le competenze tecniche sia quelle trasversali, con il rilascio di attestazioni digitali spendibili proprio in fase di candidatura. Puoi esplorare il catalogo completo e scegliere l'area più vicina al tuo obiettivo professionale.
Un curriculum, in fondo, non è un elenco di ciò che hai fatto: è la prima dimostrazione di come lavori. Ordinato, mirato e onesto, supera i filtri automatici perché è pensato bene — non perché è stato costruito per ingannarli.
Approfondimenti:
Ti è mai capitato di ritrovarti a guidare un gruppo di persone in gamba e di accorgerti che, nonostante le competenze di ciascuno, la squadra non gira come dovrebbe? Motivazione altalenante, piccoli conflitti che si trascinano, talenti che dopo un po' se ne vanno senza un vero perché. Guidare le persone è un mestiere a sé, diverso dal saper fare bene il proprio lavoro — e come ogni mestiere si impara.
Lo confermano anche i dati: secondo Gallup, circa il 70% della variazione nel coinvolgimento di un team dipende da chi lo guida. In altre parole, la differenza tra un gruppo che si limita a "portare a casa il compito" e uno che dà davvero il meglio passa in gran parte dalle competenze di chi lo coordina. È esattamente il terreno del People Management.
In questo articolo vediamo cosa comprende l'area People Management di Howay, quali corsi sono in programma in questo momento, quali percorsi restano attivabili su misura e come accedervi, sia come azienda sia come singolo professionista.
Con People Management si intende l'insieme di strumenti e capacità che servono a guidare le persone e i team: comunicazione, motivazione, gestione dei talenti, dei conflitti e del cambiamento. Non riguarda solo chi ha un ruolo dirigenziale, ma chiunque coordini colleghi, progetti o funzioni in contesti organizzativi sempre più complessi.
La buona notizia, come dicevamo, è che si tratta di competenze che si sviluppano. La leadership, l'ascolto, la capacità di dare feedback e di valorizzare le persone non sono doti innate riservate a pochi, ma abilità che con il giusto percorso si acquisiscono e si affinano. Proprio per questo Howay dedica a quest'area un pacchetto formativo ampio, che spazia dalla gestione strategica delle Risorse Umane fino agli strumenti pratici del lavoro quotidiano.
L'offerta dell'area è varia e tocca sia la gestione strategica delle Risorse Umane sia gli strumenti più operativi del lavoro quotidiano. Ecco i percorsi con le iscrizioni attualmente aperte, il link per accedervi è questo.
HR Business Partner: creare valore attraverso modelli operativi strategici (dal 10 al 24 settembre 2026, 750 €). È il corso più strategico dell'area, pensato per chi lavora nelle Risorse Umane e vuole far compiere alla propria funzione un salto di ruolo: da gestore di processi a vero partner del business. Lavorando sul modello di Dave Ulrich e sull'evoluzione dei Service Delivery Model, insegna a ripensare ruoli, governance e processi HR in chiave di efficacia e impatto. Ampio spazio è dedicato alle HR analytics, alla lettura dei KPI e dei driver economici, per sviluppare quel business acumen che permette di costruire business case credibili, orientati al ROI, e di comunicare il valore generato dalle persone nel linguaggio della direzione.
I filtri percettivi e la gestione degli stati interni del recruiter (dall'11 al 25 settembre 2026, 450 €). Ogni scelta nasce dal modo in cui osserviamo il mondo, e in un colloquio di selezione questo pesa più di quanto si creda. Il percorso, costruito sulle tecniche della Programmazione Neuro-Linguistica, accompagna chi seleziona a riconoscere i filtri mentali e i metaprogrammi che condizionano il giudizio, così da mantenere centratura e neutralità anche nelle situazioni più complesse. L'obiettivo è potenziare ascolto, calibrazione e qualità del feedback, trasformando la selezione da giudizio automatico a valutazione consapevole: un vero e proprio esercizio di intelligenza relazionale.
Il leader coach: da manager a leader, da leader a coach (formula infrasettimanale, dal 5 al 26 ottobre 2026, 450 €). Un webinar dal taglio esperienziale e pragmatico, rivolto a chi gestisce team e vuole essere riconosciuto come leader, non soltanto come responsabile. Attraverso esercizi di team coaching, i partecipanti imparano a liberare, indirizzare e valorizzare il potenziale di ogni collaboratore, spostando il proprio stile da direttivo ad abilitante. È il percorso ideale per manager, team leader, imprenditori e professionisti HR che vogliono far crescere le persone insieme ai risultati.
Lettura e interpretazione della busta paga (dal 29 ottobre al 19 novembre 2026, 400 €). Il più concreto del gruppo: un corso che insegna a leggere il cedolino voce per voce e a capire davvero come si formano retribuzione e contribuzione. Tra esercitazioni pratiche e casi particolari, è utile a chi opera in ambito HR e amministrativo, ma anche a chiunque voglia smettere di guardare la propria busta paga come un documento indecifrabile. Un tassello spesso trascurato, eppure fondamentale per muoversi con consapevolezza nel mondo del lavoro.
Tutti i percorsi sono aperti sia ai privati sia alle aziende, si svolgono in modalità webinar e rilasciano la certificazione Open Badge riconosciuta a livello internazionale. Come per gli altri corsi Howay, chi si iscrive con almeno 60 giorni di anticipo riceve anche un omaggio formativo esclusivo, legato alle competenze più richieste dal mercato.
Accanto ai corsi in calendario, l'area People Management comprende diversi percorsi le cui ultime edizioni si sono già concluse, ma che restano disponibili su richiesta, in forma personalizzata per un professionista o per il team di un'azienda.
Tra questi, Leadership e sviluppo dei collaboratori, realizzato in partnership con la Scuola Gestalt Coaching, dedicato a chi vuole evolvere il proprio stile di guida imparando a leggere le situazioni e a valorizzare i talenti. C'è poi lo Strategic Workforce Planning, che collega la strategia aziendale alle persone attraverso people analytics e pianificazione dei fabbisogni di competenze, per anticipare e non subire il cambiamento. Completano il quadro Come selezionare il personale con la PNL, focalizzato sulla comunicazione efficace nei colloqui, e la formula weekend del Leader Coach, alternativa a quella infrasettimanale per chi ha esigenze di calendario diverse. Sono tutti percorsi riattivabili: basta segnalare l'interesse per costruire insieme l'edizione più adatta.
Il bello di quest'area è che parla a due interlocutori diversi, con lo stesso obiettivo di fondo. Se sei un'azienda, i percorsi possono essere progettati su misura sulle esigenze del tuo team, con la possibilità, in molti casi, di ricorrere alla formazione finanziata per abbattere i costi. Se invece sei un privato o un professionista che vuole crescere nella gestione delle persone, puoi iscriverti ai corsi in programma o chiedere informazioni sul percorso più in linea con i tuoi obiettivi.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca in entrambi i casi con un approccio concreto e orientato ai risultati. Per costruire un corso ad hoc o semplicemente per ricevere maggiori informazioni, ti basta contattarci: saremo felici di aiutarti a trovare il percorso giusto. Perché guidare bene le persone, in fondo, è la competenza da cui dipendono tutte le altre.
Approfondimenti:
Ti sei mai chiesto se le competenze che usi oggi al lavoro varranno ancora qualcosa tra cinque anni? È una domanda che si fanno in tanti, e non è pessimismo: è semplice consapevolezza di quanto in fretta stia cambiando il mestiere di tutti.
La risposta, per fortuna, non è drammatica come si potrebbe temere. Nessuno diventerà improvvisamente inutile: quello che cambia è il mix di skill che serve avere. Le tecnologie assorbono le attività ripetitive e prevedibili, e in cambio alzano il valore di ciò che le macchine non sanno fare. Il risultato è un mercato del lavoro che chiede allo stesso tempo più competenze tecniche e più competenze umane.
Vediamo quindi quali sono le skill destinate a contare di più entro il 2030, sia sul fronte tecnologico sia su quello trasversale, e perché la vera abilità decisiva non è nessuna delle due, ma la capacità di continuare a imparare.
Partiamo dal dato che riassume tutto. Secondo il Future of Jobs Report del World Economic Forum (è un report biennale), i datori di lavoro si aspettano che entro il 2030 cambi il 39% delle competenze chiave dei lavoratori: quasi due su cinque saranno trasformate o diventeranno obsolete. Un numero importante, che però racconta anche una buona notizia, perché è in calo rispetto al 44% rilevato appena due anni prima. La corsa non sta accelerando all'infinito: si sta stabilizzando, anche grazie al fatto che sempre più persone hanno iniziato a formarsi.
Lo stesso report stima che entro il 2030 nasceranno circa 170 milioni di nuovi ruoli a fronte di 92 milioni destinati a ridimensionarsi. Il saldo, insomma, è positivo. Il punto è che i posti che si creano e quelli che si perdono non riguardano le stesse persone né le stesse competenze: la distanza tra i due mondi si colma soltanto con la formazione. Non a caso, quasi due terzi delle aziende indicano proprio nella carenza di competenze il principale ostacolo alla propria trasformazione.
Sul fronte tecnico la classifica è netta, e in cima c'è una coppia che ormai non sorprende più nessuno, anzi è entrata nell'utilizzo quotidiano almeno da un paio d'anni. Stiamo parlando di Intelligenza artificiale e big data: sono le competenze in più rapida crescita in assoluto, con il 90% dei datori di lavoro che ne prevede una domanda in aumento entro il 2030. Non significa saper programmare un modello, ma saper usare gli strumenti di AI generativa nel proprio lavoro, riconoscere un risultato affidabile e integrarlo nei processi quotidiani.
Ma non solo, perché insieme all'AI cresce la necessità di avere maggiore protezione. E quindi, Reti e cybersicurezza: più le attività si spostano online, più cresce il bisogno di persone capaci di proteggere dati e infrastrutture. È una competenza che, con l'entrata a regime delle normative europee, riguarda ormai anche le piccole imprese e non solo i reparti IT. Per concludere, non può mancare la cosiddetta Alfabetizzazione tecnologica e lettura dei dati: saper raccogliere, interpretare e soprattutto raccontare i numeri è diventato trasversale a ogni funzione, dal marketing all'amministrazione. Non serve essere analisti: serve saper trasformare i dati in decisioni.
A queste tre macro categorie si affianca un'area in forte espansione, quella della sostenibilità ambientale: la transizione verso modelli produttivi a basso impatto sta creando domanda di conoscenze applicate all'efficienza energetica e alla gestione responsabile delle risorse, ben oltre i confini dei settori tradizionalmente "verdi". Anche di questo abbiamo parlato di recente, raccontando cosa significa per un'azienda misurare e comunicare il proprio impatto.
Qui arriva la parte che spesso viene trascurata, e che invece fa la differenza. Se le tecnologie corrono, le competenze che restano saldamente umane acquistano valore proprio perché diventano scarse. Il report del World Economic Forum è chiaro su questo: le due famiglie di skill in crescita più rapida sono quelle cognitive e quelle socio-emotive.
Il pensiero analitico resta la competenza più ricercata in assoluto: sette aziende su dieci lo considerano essenziale. Accanto ad esso crescono il pensiero creativo, cioè la capacità di trovare soluzioni quando le strade già battute non funzionano, e la resilienza, intesa come flessibilità e agilità di fronte al cambiamento. Sono qualità che non si imparano leggendo un manuale, ma che si allenano.
C'è poi tutto il capitolo delle relazioni. La leadership e la capacità di guidare le persone, l'intelligenza emotiva con cui si riconoscono e si gestiscono le emozioni proprie e altrui, l'ascolto attivo e l'abilità di collaborare in team sempre più eterogenei, distribuiti tra sedi diverse e culture diverse. Sono tutte competenze che l'automazione, per quanto avanzata, non è in grado di sostituire — perché richiedono giudizio, empatia e responsabilità.
Ecco perché la contrapposizione tra "competenze tecniche" e "competenze umane" è un falso problema. Il profilo che il mercato cercherà nel 2030 non è né il tecnico puro né il buon comunicatore: è chi sa tenere insieme le due cose.
Se dovessimo indicarne una sola, però, sarebbe quella meno appariscente: la capacità di imparare. In un contesto in cui quasi il 40% delle competenze si rinnova nel giro di cinque anni, nessuna abilità specifica offre una garanzia a vita. Quella che la offre è l'abitudine ad aggiornarsi con costanza.
È il principio alla base di due parole che sentirai sempre più spesso: upskilling, cioè perfezionare le competenze che già possiedi, e reskilling, ossia acquisirne di nuove per cambiare ruolo o direzione. Due strade diverse con un unico presupposto: smettere di considerare la formazione come qualcosa che finisce con la scuola. Difatti, il vero vantaggio competitivo oggi non sta in ciò che sai, ma nella velocità con cui riesci a imparare ciò che ancora non sai.
Da dove cominciare, allora? Un buon punto di partenza è fare un inventario onesto: in cosa ti senti bravo/a? Quali attività del tuo lavoro potrebbero essere automatizzate nei prossimi anni, e quali invece dipendono dal tuo giudizio? Da lì si capisce dove conviene investire. Il consiglio, valido tanto per un professionista quanto per un'azienda, è di non aspettare che il cambiamento bussi alla porta: quando la competenza serve, impararla è già tardi.
In qualità di ente di formazione accreditato, Howay accompagna persone e organizzazioni esattamente su questo terreno, con un catalogo che copre entrambi i fronti di cui abbiamo parlato: dai corsi di intelligenza artificiale all'analisi dei dati, dalla cybersicurezza alla comunicazione, dalla leadership alla gestione dei team. Per le aziende, i percorsi possono essere progettati su misura e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili; per chi vuole rimettersi in gioco, la formazione resta lo strumento più concreto per trovare lavoro o cambiarlo.
Il 2030 non è un traguardo lontano: è il risultato di quello che decidi di imparare da qui in avanti.
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