Ti capita di sentir parlare di intelligenza artificiale ovunque — nelle riunioni, sui giornali, tra i colleghi — e di chiederti come usarla davvero nel tuo lavoro, in Azienda, al di là delle parole? È una sensazione comune, perché l'AI è passata in pochissimo tempo da promessa futura a competenza del presente.
I numeri raccontano un'accelerazione evidente. Secondo il Rapporto annuale 2026 dell'ISTAT, tra il 2023 e il 2025 la quota di imprese italiane che utilizzano almeno una tecnologia di intelligenza artificiale è più che triplicata, passando dal 6% al 16,4%. Eppure, quando si chiede alle piccole e medie imprese che non l'hanno ancora adottata quale sia l'ostacolo principale, la risposta è quasi sempre la stessa: la mancanza di competenze interne.
C'è poi un dato che riguarda da vicino chi lavora. Secondo il Barometro 2026 di Planeta e GAD3, il 75% dei professionisti italiani non ha mai ricevuto una formazione strutturata sull'IA, e oltre la metà vorrebbe farla senza averne avuto l'occasione. La buona notizia è che non si tratta di "essere sostituiti", ma di imparare a far lavorare l'AI per te. In questo articolo vediamo perché conviene formarsi adesso e quali corsi sull'intelligenza artificiale propone Howay con il percorso Unlock AI, compresi i due in arrivo in autunno.
Per molto tempo la formazione tecnologica è stata percepita come qualcosa riservato agli addetti ai lavori. Oggi non è più così: l'AI tocca trasversalmente il marketing, il controllo di gestione, le risorse umane, la logistica e praticamente ogni funzione aziendale. La domanda non è più "se" imparare a usarla, ma "come" farlo in modo concreto e responsabile.
A tal proposito, è utile sgombrare il campo da un equivoco. Le analisi più recenti sul mercato del lavoro italiano — come il rapporto L'IA nel mercato del lavoro italiano di Anitec-Assinform e Politecnico di Torino — parlano più di augmentation che di sostituzione: l'intelligenza artificiale tende a ridisegnare le mansioni, alleggerendo le attività ripetitive e dando più valore a quelle di supervisione, interpretazione e decisione. In altre parole, l'AI non sostituisce la professionalità delle persone: la potenzia, a patto di saperla governare.
Per chi già lavora, quindi, l'obiettivo non è diventare un programmatore, ma acquisire la capacità di integrare gli strumenti di AI nelle attività quotidiane per guadagnare tempo, qualità e lucidità nelle decisioni. Ed è proprio qui che la formazione fa la differenza, perché trasforma uno strumento potente ma generico in una leva di produttività su misura del tuo ruolo.
Unlock AI è l'area tematica con cui Howay raccoglie i propri percorsi dedicati all'intelligenza artificiale generativa e ai suoi usi concreti nel lavoro. I corsi sono pensati per chi vuole passare dalla teoria alla pratica, con casi d'uso reali, strumenti operativi e prompt pronti da utilizzare fin da subito.
Si tratta di percorsi erogati in modalità webinar, della durata di 12 ore (6 ore per il corso introduttivo), con iscrizione aperta sia ai privati sia alle aziende. Al termine ricevi una certificazione digitale Open Badge, riconosciuta a livello internazionale, che attesta le competenze acquisite. Un dettaglio utile da tenere a mente: iscrivendoti con almeno 60 giorni di anticipo rispetto alla data di inizio, ottieni anche un omaggio formativo esclusivo, legato alle competenze più richieste dal mercato.
Tra i percorsi del catalogo, due aprono le iscrizioni per le edizioni autunnali:
Accanto ai corsi in calendario, l'area Unlock AI comprende altri percorsi le cui ultime edizioni si sono già concluse, ma che restano disponibili in forma personalizzata su richiesta, per un singolo professionista o per il team di un'azienda:
In sostanza, Unlock AI copre l'intero arco di maturità: dalle basi per orientarsi fino alle applicazioni verticali per ruoli e funzioni specifiche.
I percorsi sono aperti tanto ai privati quanto alle aziende. Se sei un professionista, rappresentano un'occasione concreta di upskilling individuale, con cui aggiungere al tuo profilo una competenza tra le più ricercate. Se invece guidi un'azienda o un team, la formazione aziendale sull'AI può essere progettata su misura, partendo dai reali fabbisogni delle persone e dei processi.
Per iscriverti è sufficiente accedere al catalogo Unlock AI e scegliere il corso più in linea con i tuoi obiettivi, ricordando l'omaggio riservato a chi si iscrive con 60 giorni di anticipo. In qualità di ente di formazione accreditato, Howay affianca persone e organizzazioni in questo percorso con un approccio pratico e orientato ai risultati, perché l'intelligenza artificiale diventi davvero uno strumento di lavoro quotidiano e non solo un argomento di cui sentir parlare.
Scopri tutti i corsi sull'intelligenza artificiale di Howay: area Unlock AI
Approfondimenti:
La scala antincendio di un edificio, la struttura di un capannone, le tubazioni di un impianto industriale, lo scafo di un'imbarcazione, il telaio di un macchinario agricolo. Oggetti diversissimi, con un elemento in comune: da qualche parte, lungo la loro costruzione, c'è stata una persona che ha unito due pezzi di metallo in modo che si comportassero come uno solo. E dalla qualità di quel lavoro dipende, letteralmente, la tenuta di tutto il resto.
È per questo che il saldatore resta uno dei profili tecnici più ricercati dall'industria, e al tempo stesso uno dei più difficili da trovare. Ma è anche un mestiere su cui circolano parecchie informazioni imprecise, a partire dal famoso "patentino": cos'è davvero, chi lo rilascia, quanto dura, se serve un corso per ottenerlo.
In questo articolo mettiamo ordine: vediamo cosa fa oggi un saldatore, come funziona la qualifica secondo la normativa europea, come si svolge l'esame, quali sono gli sbocchi professionali e come costruire un percorso concreto per entrare nel settore.
Il saldatore è l'operatore specializzato che realizza giunzioni tra componenti metallici attraverso diversi procedimenti, garantendo che il risultato sia solido, sicuro e conforme alle specifiche di progetto. Il lavoro non si esaurisce nel momento della saldatura: comprende la lettura del disegno tecnico e delle istruzioni di lavoro, la preparazione dei pezzi e dei lembi da unire, la scelta dei parametri, il controllo del risultato e la cura delle attrezzature.
I procedimenti più diffusi sono tre, ciascuno con un proprio ambito ideale:
Elettrodo rivestito: il metodo più tradizionale e versatile, molto usato in carpenteria e nei lavori in cantiere, anche all'aperto, poi abbiamo il MIG/MAG a filo continuo: il procedimento più diffuso nella produzione industriale, apprezzato per la velocità e la produttività. E per finire il TIG: la tecnica di precisione, utilizzata per spessori sottili, acciaio inossidabile, alluminio e lavorazioni in cui l'aspetto e la pulizia del giunto contano quanto la resistenza.
Rispetto al passato, il mestiere è cambiato parecchio. Attrezzature a controllo elettronico, sistemi di aspirazione dei fumi, dispositivi di protezione più efficaci e una crescente diffusione della saldatura automatizzata hanno reso la professione più sicura e più tecnica: oggi un buon saldatore deve saper leggere una procedura quanto saper guidare una torcia.
Quello che nel linguaggio comune si chiama "patentino" è in realtà la qualifica del saldatore, regolata dalla norma UNI EN ISO 9606. È una norma armonizzata a livello europeo, e questo significa che una qualifica ottenuta in Italia secondo questo standard è riconosciuta in tutta l'Unione e in molti Paesi extraeuropei che lo adottano. Il testo della norma per gli acciai, la UNI EN ISO 9606-1, è consultabile sullo store ufficiale dell'ente di normazione UNI.
Il primo equivoco da sciogliere è che non esiste un patentino unico. La qualifica descrive in modo molto preciso cosa il saldatore è abilitato a fare: con quale procedimento, su quale famiglia di materiali, entro quali spessori e diametri, in quali posizioni di lavoro e su quale tipo di giunto. Per questo la norma si articola in più parti, dedicate agli acciai, all'alluminio, al rame, al nichel e al titanio, e per questo molti professionisti accumulano più qualifiche nel corso della carriera.
Il secondo equivoco riguarda chi la rilascia. La qualifica non è un attestato rilasciato da una scuola, ma un certificato emesso da un organismo di certificazione indipendente, al termine di una prova pratica svolta sotto il controllo di un esaminatore. Per sostenerla non sono previsti requisiti formali, né l'obbligo di frequentare un corso: in teoria chiunque può presentarsi. Nella pratica, però, senza una preparazione solida — teorica e manuale — superare le prove è molto difficile.
Il patentino diventa obbligatorio quando lo richiedono le norme di prodotto o il committente, cioè in tutti i casi in cui la sicurezza di una struttura o di un impianto dipende dalla qualità delle saldature. I casi tipici sono le costruzioni metalliche e la carpenteria strutturale (norma UNI EN 1090, necessaria per la marcatura CE delle strutture in acciaio e alluminio), le attrezzature e le tubazioni in pressione (direttiva PED), e poi i settori ferroviario, navale, energetico e petrolchimico, ciascuno con i propri standard aggiuntivi.
Fuori da questi ambiti la qualifica non è imposta per legge, ma è sempre più spesso richiesta dalle aziende come garanzia minima di professionalità, e rappresenta un elemento molto pesante in fase di selezione.
La prova di qualifica è molto concreta. Il candidato deve eseguire un giunto seguendo una WPS — la specifica di procedura di saldatura, cioè il documento che fissa procedimento, materiali, gas di protezione, spessori, tipo di giunzione e parametri elettrici — sotto la supervisione dell'esaminatore, che verifica anche la preparazione dei lembi, la pulizia e il rispetto delle condizioni previste.
Il pezzo saldato viene poi sottoposto a una serie di controlli. Si parte dall'esame visivo, si prosegue con i controlli non distruttivi come la radiografia o gli ultrasuoni, che individuano eventuali difetti interni, e si arriva alle prove distruttive, in cui dal giunto vengono ricavati dei provini da piegare, rompere o esaminare in sezione per valutarne l'integrità. Solo se tutti gli esiti sono conformi viene emesso il certificato, con indicato con precisione il campo di validità.
Qui le informazioni in circolazione sono spesso contraddittorie, perché la norma prevede più modalità. Il punto fermo è che la qualifica va confermata ogni sei mesi dal datore di lavoro o dal coordinatore di saldatura, che attestano che il saldatore ha continuato a lavorare nel campo per cui è qualificato, senza interruzioni superiori a sei mesi.
Per la validità di lungo periodo, la UNI EN ISO 9606-1 prevede invece tre possibilità alternative, scelte al momento della qualifica e indicate sul certificato: sostenere una nuova prova ogni tre anni; oppure, ogni due anni, far verificare con controlli volumetrici o distruttivi due saldature eseguite negli ultimi sei mesi; oppure ancora mantenere la qualifica in modo continuativo, a condizione che l'azienda operi con un sistema di gestione della qualità della saldatura e documenti periodicamente la conformità del lavoro svolto.
Un ultimo chiarimento utile: il certificato appartiene alla persona, non all'azienda. Cambiando datore di lavoro resta valido, ma la conferma periodica dovrà essere garantita dal nuovo responsabile.
La saldatura apre molte più strade di quanto si immagini. La più immediata è il lavoro in produzione, nelle carpenterie metalliche, nell'industria meccanica, nella cantieristica, nell'impiantistica e nella manutenzione industriale, come dipendente oppure in proprio, aprendo un'attività su commessa.
Con l'esperienza si possono poi aprire due direzioni di crescita. La prima è la specializzazione: qualifiche su più procedimenti e materiali, lavorazioni in posizioni difficili, settori ad alta specializzazione come quello navale, ferroviario o energetico, e la qualifica di operatore per la saldatura automatica e robotizzata, regolata da una norma dedicata. La seconda è quella dei ruoli tecnici e di controllo: chi conosce a fondo procedure, difetti e controlli non distruttivi può evolvere verso il controllo qualità, l'ispezione delle saldature e, con una formazione specifica, il ruolo di coordinatore di saldatura, la figura che supervisiona l'intero processo in azienda e ne garantisce la conformità.
È un percorso che valorizza molto la base teorica: più si conoscono materiali, normative e metodi di controllo, più il mestiere diventa una professione con margini di crescita reali.
Riassumendo, la strada più efficace si compone di quattro tappe. Si parte da una formazione tecnica di base su procedimenti, metallurgia dei materiali, normative e lettura delle procedure. Si prosegue con la pratica, idealmente affiancando un saldatore esperto o attraverso esperienze in azienda. Si affronta quindi la qualifica presso un organismo di certificazione, sul procedimento e sul materiale più richiesti nel settore che interessa. E infine si continua a specializzarsi, aggiungendo qualifiche e competenze nel tempo.
È proprio sulla prima tappa che si concentra la Welding Academy di Howay, l'area del nostro catalogo dedicata alla formazione tecnica e pratica sulla saldatura. Il percorso di riferimento è il corso Fondamenti di saldatura e metallurgica applicata: 24 ore, senza prerequisiti, erogato presso la sede Howay di Verona, in via Germania 1, con modalità in presenza, webinar e con il supporto della realtà virtuale.
Il programma copre tutto ciò che serve per affrontare la qualifica e lavorare con consapevolezza in produzione e nel controllo qualità: saldatura ad arco e brasatura, preparazione dei giunti con esercitazioni pratiche, normative ASME ed EN, metallurgia degli acciai al carbonio e inossidabili, saldabilità dei materiali, difetti e loro prevenzione, simbologia, controlli non distruttivi — liquidi penetranti, radiografia, ultrasuoni, esame visivo — e lettura e interpretazione delle WPS, cioè esattamente i documenti su cui si svolge l'esame. Il percorso si chiude con un test finale di verifica.
L'ultima edizione si è conclusa in primavera, ma il corso può essere riattivato su richiesta, anche con contenuti adattati alle esigenze specifiche. Per chi è in cerca di occupazione o lavora in somministrazione esistono inoltre canali di formazione finanziata, mentre per le imprese è possibile valutare il finanziamento attraverso i fondi interprofessionali.
Se vuoi avvicinarti a questo mestiere, o consolidare le basi che hai già maturato sul campo, puoi contattarci come privato: ti aiuteremo a capire se il percorso è adatto al tuo livello di partenza, quali sono le prossime date disponibili e se esistono possibilità di finanziamento per la tua situazione.
Se invece rappresenti un'azienda e hai bisogno di formare il tuo personale — nuovi ingressi da avviare al mestiere, operatori da preparare alla qualifica, tecnici da far crescere verso il controllo qualità — possiamo costruire insieme un percorso su misura, in aula presso la nostra sede o direttamente per il tuo team.
In entrambi i casi ti basta scriverci dalla pagina contatti: il team Howay ti risponderà per fissare un primo confronto.
Perché in un mestiere in cui la qualità del lavoro si misura, letteralmente, con i raggi X, partire da basi solide non è un dettaglio: è ciò che fa la differenza tra saper saldare e saperlo fare davvero.
Approfondimenti:
Che il lavoro sia prima di tutto fatica è una convinzione che ci portiamo dietro da secoli, e che la lingua italiana registra fedelmente. Diciamo "buon lavoro" come si dice "buona fortuna", ci congratuliamo con chi "se l'è sudata", e quando qualcuno confessa di divertirsi in ufficio scatta quasi sempre la stessa battuta: allora non stai lavorando davvero.
In danese esiste una parola che rende questa battuta incomprensibile. Si scrive arbejdsglæde — dall'unione di arbejde, lavoro, e glæde, gioia — e significa, letteralmente, gioia di lavorare. Non soddisfazione, non equilibrio, non benessere: gioia. E il fatto che una lingua senta il bisogno di coniarla, mentre altre no, racconta qualcosa di preciso su cosa ciascuna cultura consideri normale.
In questo articolo vediamo cosa significa davvero l'arbejdsglaede, perché la sua assenza nel nostro vocabolario non è un dettaglio, cosa dice la ricerca scientifica sul legame tra felicità e prestazioni, e quali elementi la generano concretamente in un'organizzazione.
La definizione più semplice è anche la più spiazzante: arbejdsglaede è non avere un problema con il lunedì. È la condizione di chi trova un piacere intrinseco in ciò che fa, non perché il lavoro sia sempre facile o entusiasmante, ma perché nel complesso lo considera un'attività che dà energia invece di toglierla.
La differenza rispetto ai concetti a cui siamo abituati è sostanziale. La soddisfazione lavorativa è una valutazione a posteriori: ci si chiede, tirando le somme, se il rapporto tra ciò che si dà e ciò che si riceve sia accettabile. L'engagement misura quanto una persona sia coinvolta negli obiettivi dell'organizzazione, ed è un concetto costruito soprattutto dal punto di vista dell'azienda. L'arbejdsglaede è un'altra cosa ancora: è un'emozione quotidiana, non un bilancio, e riguarda anzitutto la persona.
Va anche detto cosa non è, perché l'equivoco è dietro l'angolo: non ha nulla a che vedere con il divertimento organizzato, con le sale relax o con le iniziative pensate per rendere più gradevole un ambiente che resta problematico. Nella cultura nordica non è un beneficio accessorio, ma un presupposto: si dà per scontato che un lavoro debba poter essere vissuto con piacere, e quando questo non accade si considera un problema da risolvere, non una condizione naturale da sopportare.
Potrà sembrare una curiosità linguistica, e invece è il cuore della questione. Le lingue coniano termini specifici per le cose che una comunità pratica abitualmente e ha bisogno di nominare in fretta.
Non a caso l'arbejdsglaede ha parenti stretti: il norvegese e lo svedese hanno forme praticamente identiche, il tedesco possiede Arbeitsfreude, e l'estone usa töörõõm, che significa esattamente la stessa cosa. Nelle lingue romanze, invece, il termine manca. Possiamo dire "soddisfazione professionale" o "benessere lavorativo", ma sono espressioni tecniche, prese in prestito dal linguaggio aziendale: nessuna descrive un'emozione che una persona possa attribuire spontaneamente alla propria giornata.
L'assenza di una parola non impedisce di provare il sentimento, ma rende più difficile pretenderlo. Se non esiste un modo semplice per dire "vado al lavoro volentieri", quella condizione tende a essere percepita come una fortuna individuale — capitata a chi ha trovato l'impiego giusto — anziché come un obiettivo su cui un'organizzazione possa lavorare.
Su questo punto esistono evidenze solide, e conviene partire da quelle invece che da impressioni generiche. Lo studio più citato è quello condotto da Andrew Oswald, Eugenio Proto e Daniel Sgroi dell'Università di Warwick, pubblicato sul Journal of Labor Economics: attraverso quattro esperimenti che hanno coinvolto oltre settecento persone, i ricercatori hanno rilevato che i soggetti resi più felici mostravano una produttività superiore di circa il 12%.
L'aspetto più interessante, però, non è la percentuale: è il meccanismo. Come hanno spiegato gli autori, chi lavora in uno stato d'animo positivo tende a utilizzare il tempo in modo più efficace, aumentando il ritmo senza che la qualità del risultato ne risenta. Non si tratta quindi di persone che si impegnano di più per gratitudine verso l'azienda, ma di persone che lavorano meglio perché la loro attenzione non è occupata altrove.
Lo studio mostra anche il rovescio: eventi che riducono il benessere si accompagnano sistematicamente a una produttività più bassa. Il legame, insomma, funziona in entrambe le direzioni — ed è una ragione sufficiente per smettere di considerare la felicità al lavoro un tema morbido, buono per le presentazioni ma non per le decisioni.
Se si guarda a cosa produce davvero questa condizione, due elementi tornano con regolarità, e nessuno dei due richiede investimenti straordinari.
Il primo sono i risultati: la sensazione di essere competenti, di portare a termine cose che hanno un senso e di vederselo riconoscere. È un bisogno molto concreto, e spiega perché tante iniziative di benessere falliscano: se una persona passa le giornate su attività di cui non capisce l'utilità, o il cui esito nessuno guarda mai, nessuna sala relax compenserà quel vuoto.
Il secondo sono le relazioni: stimare i colleghi, fidarsi di loro, avere con chi coordina un rapporto che non sia solo di controllo. Su questo la cultura scandinava ha qualche vantaggio strutturale — gerarchie più piatte, decisioni più trasparenti, la consuetudine svedese della pausa collettiva nota come fika — ma il principio è replicabile ovunque: le relazioni si costruiscono con occasioni regolari di incontro, non con eventi straordinari una volta all'anno.
C'è poi un terzo elemento, meno appariscente: il rispetto del tempo fuori dal lavoro. Nei paesi nordici la settimana lavorativa è tra le più corte d'Europa e la reperibilità permanente non è considerata un segno di dedizione. Anche qui il punto non è l'orario in sé, ma il messaggio che veicola: quando si dà per scontato che le persone abbiano una vita oltre l'ufficio, tornano più volentieri. È lo stesso ragionamento che abbiamo sviluppato parlando di work life balance e di diritto alla disconnessione.
La risposta onesta è no, non integralmente. Il modello scandinavo poggia su un assetto sociale, contrattuale e fiscale che non si trapianta copiando qualche pratica. Chi si limita a introdurre la pausa caffè strutturata sperando nella trasformazione del clima aziendale resterà deluso.
Quello che si può fare, però, è lavorare sui presupposti, che sono trasferibili. Significa chiarire alle persone quale contributo stanno dando e riconoscerlo quando arriva; ridurre le attività che nessuno legge mai; rendere le decisioni comprensibili anche a chi non le prende; proteggere i tempi di recupero invece di premiare implicitamente chi non stacca mai. Sono interventi organizzativi, non slogan.
E c'è un punto su cui vale la pena insistere: la gran parte di questi elementi passa da chi guida i team. Un responsabile che sa riconoscere un buon lavoro, dare feedback utili e gestire le tensioni prima che si incancreniscano incide sul clima quotidiano più di qualsiasi programma aziendale. È il motivo per cui il benessere organizzativo, alla fine, è quasi sempre una questione di competenze: non di buone intenzioni.
Howay lavora esattamente su questo terreno, con percorsi dedicati alla gestione delle persone e dei team, alla comunicazione efficace, all'intelligenza emotiva e alla gestione dello stress. Per le organizzazioni, i piani possono essere costruiti su misura a partire da un'analisi del clima e dei fabbisogni reali, e in molti casi finanziati attraverso i fondi disponibili.
È un tema che portiamo anche fuori dai nostri percorsi: saremo presenti al Wellbeing Happiness Forum 2026, il 21 e 22 ottobre a Milano, con due interventi dedicati proprio al benessere e a una formazione sostenibile per chi lavora. Se vuoi capire da dove partire nella tua realtà, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Alla fine, forse, la lezione della parola danese è tutta qui: finché consideriamo la gioia di lavorare un'eccezione fortunata, continueremo a non avere un termine per indicarla. Il giorno in cui ci sembrerà normale aspettarsela, probabilmente ne avremo coniato uno anche noi.
Approfondimenti:
Arrivare a fine giornata con la sensazione di non aver concluso nulla, pur non essendosi fermati un attimo. Rimandare l'ennesimo corso perché "questa settimana proprio non ci sta". Sono esperienze comuni a moltissimi professionisti, e raccontano qualcosa che il dibattito sul benessere organizzativo ha spesso trascurato: il problema non è solo la quantità di tempo, ma l'energia mentale che resta a disposizione.
È uno dei temi che Howay porterà al Wellbeing Happiness Forum 2026, in programma il 21 e 22 ottobre 2026 al Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho, dove parteciperà in qualità di sponsor con due interventi e con Mornin'cup, la piattaforma di microlearning nata proprio per rendere la formazione sostenibile nelle agende reali delle persone.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è il Forum, quali sono i due speech che porteremo, e perché il modo in cui impariamo è diventato parte integrante del discorso sul benessere.
Organizzato da Ecosistema Formazione Italia e OMM Business, il Wellbeing Happiness Forum si presenta come il primo evento in Italia interamente dedicato al benessere, alla felicità e al welfare nel mondo del lavoro. L'edizione 2026 raccoglie oltre 160 speaker e più di 1.600 partecipanti, tra cui professionisti HR, wellbeing e welfare manager, responsabili della formazione, istituzioni e realtà del terzo settore.
I temi affrontati restituiscono bene l'ampiezza del dibattito attuale: sostenibilità umana, purpose, salute psicofisica, welfare aziendale, attrazione e trattenimento dei talenti, diversità e inclusione, benessere digitale e leadership consapevole. Un programma costruito attorno a un'idea precisa, ovvero che il benessere non sia un beneficio accessorio da aggiungere in coda, ma un modo diverso di progettare le organizzazioni.
Il formato alterna interventi sul palco, workshop ed esperienze immersive, e per la giornata del 21 ospita anche il Coaching Day promosso da ICF Italia. Il programma completo è consultabile sul sito ufficiale del Forum.
Il primo intervento affronta una condizione che riguarda ormai una platea vastissima. Essere professionisti oggi significa prendere decisioni in continuazione, gestire un flusso costante di informazioni, aggiornarsi senza sosta e, in mezzo a tutto questo, trovare il tempo per imparare in agende già sature.
Il punto di partenza dello speech è che non si tratti soltanto di una questione di ore disponibili, ma di energia cognitiva. È una distinzione tutt'altro che accademica: due persone con lo stesso tempo libero possono avere una capacità di apprendere completamente diversa, a seconda di quanto quel tempo arrivi già "consumato" da decisioni, riunioni e stimoli.
L'intervento sarà guidato da Marcella Loporchio, docente su Mornin'cup — dove cura, tra gli altri, proprio un percorso dedicato a questo tema — e accompagnerà il pubblico a riconoscere i segnali della stanchezza mentale che sempre più spesso accompagna il lavoro quotidiano. Da lì una proposta concreta: ripensare il modo stesso in cui si apprende, attraverso il microlearning, cioè un approccio alla formazione capace di adattarsi alla vita delle persone invece di chiedere loro altro tempo da sacrificare.
È un cambio di prospettiva che tocca da vicino chi si occupa di formazione aziendale: un percorso ben progettato ma incompatibile con i ritmi reali dei partecipanti produce, nella migliore delle ipotesi, frustrazione. Ne abbiamo parlato anche affrontando il tema dello stress da lavoro correlato, che ha nella pressione cognitiva una delle sue componenti meno visibili.
Il secondo intervento sposta lo sguardo in avanti. La premessa è che il benessere organizzativo non possa limitarsi a rispondere ai bisogni delle persone di oggi: deve aiutarci a immaginare le organizzazioni nelle quali vivremo e lavoreremo domani.
In un contesto segnato dall'intelligenza artificiale, da nuovi modelli di leadership, dall'evoluzione demografica e da aspettative professionali in continuo cambiamento, lo speech propone di utilizzare il foresight — la disciplina che costruisce scenari futuri plausibili — per trasformare le previsioni in domande utili al presente.
Guidato da Tommaso Corà, esperto di futures thinking, l'intervento inviterà i partecipanti a superare le tradizionali etichette generazionali e a interrogarsi sulle persone che entreranno nelle organizzazioni tra cinque o dieci anni: quali bisogni avranno, cosa cercheranno nel lavoro, quali linguaggi e forme di leadership permetteranno loro di sentirsi parte dell'organizzazione ed esprimere il proprio potenziale.
L'obiettivo dichiarato non è prevedere un unico futuro, ma costruire scenari alternativi attraverso cui ripensare fin da ora cultura aziendale, onboarding, comunicazione, formazione, welfare e modelli organizzativi. Perché immaginare il futuro non significa allontanarsi dal presente: significa acquisire strumenti per abitarlo con più consapevolezza. Un ragionamento che si collega direttamente a quanto abbiamo raccontato parlando delle competenze più richieste entro il 2030.
Tra gli speaker presenti al Forum per Howay ci sarà anche Michele Scremin, Training Business Developer Manager.
Il filo che tiene insieme i due interventi ha un nome: Mornin'cup, la piattaforma di microlearning di Howay che porteremo al Forum. L'idea alla base è sintetizzata bene dal suo payoff — un sorso alla volta, una skill alla volta — e risponde esattamente al problema descritto nel primo speech.
Il funzionamento è semplice: contenuti brevi e mirati, fruibili in cinque-quindici minuti al giorno direttamente da browser, accompagnati da quiz interattivi che aiutano a consolidare quanto appreso e da un assistente basato sull'intelligenza artificiale che chiarisce i dubbi durante lo studio. Al termine dei percorsi è previsto il rilascio di un attestato di partecipazione.
Per le aziende esiste una versione dedicata, che permette di organizzare gli utenti per team o reparti, costruire percorsi su misura, caricare contenuti interni — utile in particolare per digitalizzare l'onboarding — e monitorare progressi ed engagement attraverso una dashboard pensata per gli HR. Il catalogo spazia dalle soft skill alla leadership, dalla gestione dello stress all'intelligenza artificiale applicata al lavoro.
Non è un caso che il microlearning trovi spazio in un evento dedicato al benessere: una formazione che si incastra nella giornata, invece di aggiungersi come ulteriore carico, è essa stessa una scelta di sostenibilità organizzativa.
Il Forum si terrà il 21 e 22 ottobre 2026 presso il Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho. Un'informazione utile per chi lavora nel settore: per HR, L&D, wellbeing e welfare manager, oltre che per i soci di Ecosistema Formazione Italia e per i giornalisti, la partecipazione è gratuita. Agenda, elenco degli speaker e modalità di registrazione sono disponibili sul sito dell'evento.
Se invece vuoi approfondire fin da subito come rendere la formazione più sostenibile per le tue persone, in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group possiamo aiutarti a costruire un percorso su misura: ti basta contattarci per una prima valutazione, oppure richiedere una demo di Mornin'cup per il tuo team.
Perché il benessere, in fondo, non si costruisce solo con le iniziative dedicate. Passa anche da scelte apparentemente tecniche, come decidere quanto tempo e quanta energia chiediamo alle persone per imparare qualcosa di nuovo.
Approfondimenti:
Un responsabile invia un'email alle undici di sera. Non chiede una risposta immediata, anzi: probabilmente sta solo smaltendo arretrati prima di chiudere la giornata. Ma il messaggio che arriva ai collaboratori è un altro, e non ha bisogno di essere scritto: se lui lavora a quell'ora, forse è meglio esserci anche noi. È così che, senza che nessuno lo decida, la reperibilità continua diventa la norma implicita di un'organizzazione.
È esattamente il meccanismo che il diritto alla disconnessione prova a interrompere, rendendo esplicito ciò che finora restava sottinteso. Il tema torna periodicamente nel dibattito pubblico, spesso accompagnato da una certa confusione su cosa la legge preveda davvero — e su cosa, invece, non preveda affatto.
In questo articolo vediamo cos'è il diritto alla disconnessione, qual è il quadro normativo aggiornato al 2026, a chi si applica, cosa deve fare concretamente un'azienda e perché, alla fine, la parte più difficile non è scrivere una policy ma farla rispettare a chi guida.
Nella pratica, il diritto alla disconnessione è la possibilità per un lavoratore di non rispondere a email, messaggi o telefonate di lavoro durante i propri periodi di riposo, senza che questo abbia conseguenze sulla carriera, sulle valutazioni o sul trattamento economico.
Detta così sembra ovvia, ma il punto è un altro: non basta che l'azienda dica "staccate pure". Nell'impostazione del legislatore serve che vengano adottate misure organizzative e tecniche concrete, cioè che si stabilisca nero su bianco quando la prestazione si interrompe e quali strumenti non vanno presidiati durante pause, riposi e giorni festivi.
Il tema nasce con la diffusione del lavoro digitale, che ha smaterializzato i confini di luogo e di orario. La Francia è stata il primo Paese europeo a intervenire, nel 2016, affidando la regolamentazione alla contrattazione collettiva; altri ordinamenti hanno seguito con soluzioni diverse. L'Italia, come vedremo, ha scelto una strada più prudente.
Qui serve chiarezza, perché circolano parecchie imprecisioni. Il quadro attuale si regge su alcuni riferimenti, e in nessuno di questi esiste un divieto generale di inviare comunicazioni fuori orario.
Il primo è la Legge n. 81/2017 sul lavoro agile: l'articolo 19 stabilisce che l'accordo individuale debba individuare i tempi di riposo del lavoratore e le misure tecniche e organizzative necessarie ad assicurare la disconnessione dalle strumentazioni tecnologiche di lavoro. Non riconosce un diritto in senso stretto: rimette la materia all'accordo tra le parti.
Il secondo è intervenuto nel 2021, con la conversione del decreto sul lavoro agile: il diritto alla disconnessione viene riconosciuto espressamente a chi lavora in modalità agile, con la precisazione che il suo esercizio non può avere ripercussioni sul rapporto di lavoro né sui trattamenti retributivi, fermi restando gli eventuali periodi di reperibilità concordati. Nello stesso anno il Protocollo nazionale sul lavoro agile ha invitato a individuare negli accordi una fascia oraria di disconnessione: non è una legge, ma è il riferimento con cui contrattazione e organi di vigilanza valutano l'adeguatezza degli accordi.
C'è infine un disegno di legge in discussione al Senato (atto S. 1290) che punta a un cambiamento sostanziale: riconoscere il diritto alla disconnessione a ogni lavoratore, a prescindere dalla modalità di lavoro, definendo in modo ampio le "comunicazioni" — telefonate, email, messaggistica istantanea, piattaforme di collaborazione — e prevedendo che le modalità di fruizione siano comunicate al lavoratore fin dall'inizio del rapporto. Allo stato attuale, però, resta un disegno di legge: vale la pena seguirne l'iter, non darlo per acquisito.
Su questo punto occorre fare attenzione, perché in giro si leggono affermazioni fuorvianti. La Legge 11 marzo 2026 n. 34 — la legge annuale sulle piccole e medie imprese, in vigore dal 7 aprile 2026 — è intervenuta sul Testo unico sulla sicurezza inserendo il nuovo comma 7-bis all'articolo 3 del D.Lgs. 81/2008.
Cosa prevede davvero: per chi lavora in modalità agile in ambienti che non rientrano nella disponibilità giuridica del datore di lavoro, gli obblighi di sicurezza si assolvono attraverso la consegna — al lavoratore e al rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, con cadenza almeno annuale — di un'informativa scritta che individui i rischi generali e specifici connessi a quella modalità, con particolare riguardo all'uso dei videoterminali. L'omessa consegna è diventata una contravvenzione, punita con arresto o ammenda.
Cosa non prevede: la legge non nomina il diritto alla disconnessione e non introduce alcun obbligo di bloccare tecnicamente le comunicazioni fuori orario. Il collegamento esiste, ma è di natura interpretativa: i rischi legati all'iperconnessione rientrano tra quelli specifici che l'informativa deve individuare. È una distinzione importante, perché un'azienda che si aspettasse una norma prescrittiva sullo stacco digitale resterebbe delusa — mentre chi trascura l'informativa rischia concretamente.
Formalmente sì: l'obbligo di inserire clausole sulla disconnessione riguarda il lavoro agile. Limitare le regole a quella platea, però, è una scelta poco prudente, per almeno tre ragioni.
In sostanza, estendere la policy a tutta la popolazione aziendale — compresi i dipendenti in presenza dotati di smartphone o portatile aziendale — è la scelta più sensata, oltre che la più semplice da comunicare.
Affidarsi ai soli accordi individuali non basta, perché finirebbe per lasciare a ciascun responsabile la propria interpretazione. Serve una linea uniforme, costruita attorno a pochi elementi concreti.
Il primo sono le fasce di contattabilità: orari in cui ci si aspetta una risposta e finestre in cui il lavoratore è esplicitamente autorizzato a ignorare qualsiasi sollecitazione. Il secondo è la gestione delle urgenze, che va definita con precisione: cosa costituisce davvero un'emergenza e attraverso quale canale va gestita, distinguendola dalla comunicazione ordinaria. Il terzo riguarda le misure pratiche, come l'uso della funzione di invio differito per le email scritte la sera, o le risposte automatiche fuori orario. Il quarto, infine, è la tutela esplicita: mettere per iscritto che esercitare la disconnessione non influirà su valutazioni, promozioni o aumenti.
Un'ultima precisazione utile: la reperibilità è un istituto contrattuale distinto, con una propria indennità, limiti e turnazioni definiti dal CCNL. Fuori da quel perimetro vale la disconnessione ordinaria — e nessun accordo individuale può far rinunciare validamente il lavoratore a una tutela posta a presidio della salute.
Si può scrivere la policy più dettagliata del mondo, ma se il primo a inviare messaggi a mezzanotte è il responsabile, quella policy resterà un documento. È il punto su cui si gioca davvero la partita, e non è un problema normativo: è un problema di cultura manageriale.
Le organizzazioni che ottengono risultati su questo terreno lavorano su tre fronti. Formano i responsabili, perché siano i primi a rispettare gli orari di stacco dei collaboratori e imparino a distinguere l'urgenza reale dall'urgenza percepita. Rivedono il modo di assegnare il lavoro, perché una parte delle comunicazioni serali nasce semplicemente da una pianificazione fatta male durante il giorno. E intervengono sulla gestione del tempo, tema che abbiamo affrontato parlando di work life balance e di prevenzione dello stress da lavoro correlato.
Vale la pena ricordare anche il rovescio della medaglia, sul piano delle responsabilità: l'articolo 2087 del Codice civile impone al datore di lavoro di adottare le misure necessarie a tutelare l'integrità fisica e la personalità morale dei lavoratori. Se un'iperconnessione sistematica produce conseguenze documentabili sulla salute, quella norma può diventare il fondamento di una richiesta di risarcimento. Senza contare che messaggi e chiamate ricorrenti fuori orario, in un contenzioso, possono essere utilizzati come prova per richiedere il pagamento di lavoro straordinario.
Tradurre la disconnessione in pratiche quotidiane è, in fondo, un lavoro sulle competenze delle persone che coordinano gli altri. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le organizzazioni proprio su questo terreno, con percorsi dedicati alla gestione delle persone e dei team, alla comunicazione interna, alla pianificazione del lavoro e alla gestione del tempo, fino ai percorsi sul benessere organizzativo.
I piani possono essere progettati su misura sulle esigenze dell'azienda e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire da dove partire per costruire un equilibrio più sostenibile nella tua organizzazione, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono il parere di un consulente del lavoro, a cui è sempre opportuno rivolgersi per valutare la propria situazione specifica.
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