Con la consapevolezza che oggi caratterizza il mondo del lavoro, possiamo affermare con certezza che la comunicazione rappresenta uno strumento essenziale per le Risorse Umane, almeno quanto la padronanza degli strumenti informatici o la gestione accurata della burocrazia aziendale. Non si tratta di un surplus, ma di una capacità che incide sull’equilibrio organizzativo e sulla qualità delle relazioni interne.
Le ragioni sono molteplici. Studi e ricerche dimostrano che strategie comunicative efficaci contribuiscono a prevenire e gestire i conflitti, a ridurre pregiudizi e disparità e a promuovere un clima lavorativo più collaborativo. Quando le persone si sentono ascoltate e comprese, aumenta il senso di appartenenza e migliora la produttività complessiva.
Comunicare, però, non significa semplicemente esprimersi con proprietà di linguaggio. Non parliamo di dizione o di lessico ricercato, ma di un insieme articolato di competenze: ascolto attivo, gestione delle emozioni, capacità di leggere il contesto e utilizzo consapevole di strumenti come la Programmazione Neuro-Linguistica applicata al lavoro.
Per il reparto HR questi aspetti sono imprescindibili. Per questo noi di Howay affianchiamo aziende e team Risorse Umane con consulenze personalizzate, individuando aree di miglioramento e progettando percorsi formativi tailor made.
Nel reparto Risorse Umane la comunicazione rappresenta uno dei pilastri su cui si poggia la pratica lavorativa. Ogni processo, dalla selezione del personale alla valutazione delle performance, dalla gestione dei conflitti interni ai colloqui disciplinari, si fonda su scambi comunicativi delicati, spesso ad alto impatto emotivo. Un messaggio formulato in modo impreciso o percepito come poco trasparente può generare incomprensioni, calo di fiducia e demotivazione.
La comunicazione HR incide direttamente sulla cultura aziendale. È attraverso parole, feedback, riunioni e policy che si trasmettono valori, aspettative e obiettivi, anche nell’ottica dell’employer branding. Se il linguaggio è coerente, chiaro e rispettoso, contribuisce a costruire un ambiente in cui le persone si sentono riconosciute. Al contrario, una comunicazione ambigua o disallineata può alimentare tensioni silenziose e turnover.
Non va trascurato, inoltre, il ruolo dell’HR come mediatore tra direzione e dipendenti. Il reparto è spesso chiamato a tradurre decisioni aziendali in messaggi comprensibili e sostenibili, mantenendo equilibrio tra esigenze organizzative e benessere individuale.
Investire sulla comunicazione significa quindi rafforzare la leadership interna, prevenire conflitti e migliorare la qualità delle relazioni professionali. È una competenza che ha implicazioni pratiche su performance, retention e reputazione aziendale, e che merita un percorso formativo strutturato, non interventi sporadici.
Ecco perché noi di Howay abbiamo “ristrutturato” il nostro catalogo formativo adattandolo alle esigenze aziendali odierne, con percorsi studiati per chi lavora nelle Risorse Umane, tra cui i pacchetti People Management e Finance e Accounting.
Nel contesto delle Risorse Umane, la comunicazione non è limitata alla mera trasmissione di informazioni verbali: coinvolge livelli profondi e spesso impliciti, che includono la comunicazione non verbale, il linguaggio gestuale ed emotivo, oltre alla capacità di ascoltare. Una parte significativa del messaggio umano avviene al di là delle parole: tono di voce, postura, espressioni facciali, pause e sguardi possono confermare, correggere o contraddire ciò che viene detto. Per questo, competenze come la comunicazione assertiva e l’intelligenza emotiva diventano strumenti indispensabili per chi lavora in HR.
Comunicare assertivamente non significa solo esprimersi con chiarezza, ma farlo in modo che il proprio messaggio sia recepito rispettando l’interlocutore e favorendo un dialogo aperto e costruttivo. Allo stesso modo, l’intelligenza emotiva, che rappresenta la capacità di riconoscere, comprendere e gestire le proprie emozioni e quelle degli altri, permette di leggere i segnali non verbali e di rispondere in modo adeguato, specialmente in situazioni delicate come la gestione dei conflitti o dei cambiamenti organizzativi.
Strumenti come la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) integrano queste competenze, fornendo tecniche per calibrare il linguaggio, costruire rapporti e adattare la comunicazione al profilo dell’interlocutore. In un reparto HR, l’ascolto attivo è anch’esso una forma di comunicazione da non sottovalutare: un processo dinamico ricettivo che consente di interpretare bisogni, preoccupazioni e motivazioni profonde delle persone. Senza un ascolto autentico, si corre il rischio di fraintendere segnali importanti, di rinforzare stereotipi o pregiudizi, e di ostacolare l’adozione di politiche più inclusive e corrette.
Questo è particolarmente rilevante quando il tema è la lotta alle disuguaglianze lavorative, come l’ageismo, la discriminazione di genere o altre forme di esclusione. Una comunicazione sensibile e consapevole aiuta a smontare pregiudizi impliciti, a favorire la parità di opportunità tra uomini e donne, a creare ambienti davvero inclusivi, dove ogni voce può essere ascoltata e valorizzata. In questo senso, per le Risorse Umane la comunicazione acquisisce la forma di uno strumento potente che volge verso il cambiamento culturale, ancor più che di mezzo operativo.
Guardando al futuro, una delle sfide più rilevanti per chi opera nelle Risorse Umane riguarda il rapporto tra comunicazione e digitalizzazione, in particolare l’adozione di strumenti come l’Intelligenza Artificiale. L’IA può davvero potenziare la comunicazione HR, snellendo processi complessi e ripetitivi, offrendo analisi predittive sui bisogni formativi, automatizzando la raccolta dei feedback e supportando nelle prime fasi di selezione delle candidature. Oggi molte aziende utilizzano l’IA per filtrare i CV, individuando profili pertinenti prima che una persona umana li analizzi uno ad uno. Questo permette di risparmiare tempo e di concentrare l’attenzione su altri aspetti, come il dialogo diretto con candidati, lo sviluppo di percorsi di carriera e la costruzione di culture aziendali forti.
Tuttavia, l’integrazione della tecnologia solleva questioni delicate. Un uso eccessivo dell’IA rischia di disumanizzare processi che richiedono empatia, contesto e giudizio etico, elementi non riducibili ad un algoritmo. La digitalizzazione può facilitare la comunicazione, ad esempio rendendo più immediata la condivisione di informazioni o migliorando la trasparenza nei processi, ma non può sostituire l’ascolto umano, la capacità di leggere segnali sottili e di cogliere il significato contestuale di un messaggio. Anche nell’intervento di Mara Prandi all’Ethical HR, si sottolinea come l’IA influisca sul nostro modo di pensare e decidere, e di come sia fondamentale mantenere una postura intenzionale, responsabile e critica nell’utilizzo di questi strumenti, piuttosto che delegare silenziosamente processi decisionali chiave.
Le Risorse Umane, quindi, devono stare attente a non affidare totalmente alla tecnologia aspetti che richiedono giudizio etico e relazioni umane dirette. Al tempo stesso, è indispensabile sviluppare competenze digitali per comprendere i limiti e le potenzialità degli strumenti, sapendo quando usarli e quando invece il valore aggiunto risiede nel confronto personale. In futuro, la capacità di integrare la tecnologia con un uso consapevole della comunicazione umana diventerà una competenza di base per creare ambienti più efficaci, inclusivi e sostenibili, dove l’innovazione non sostituisce l’uomo, ma lo potenzia.
Approfondimenti:
Da poco abbiamo presentato Level Up 2027, il nuovo catalogo di corsi online per aziende e professionisti. Oggi completiamo il quadro con la sezione pensata per chi, in azienda, ha il compito di prendere le decisioni più delicate: The Loft, l'area di Howay dedicata a manager, imprenditori e figure apicali.
Chi guida un'organizzazione ha bisogno di qualcosa di diverso da un'aula tradizionale. Ha bisogno di tempo per fermarsi, di confronto con persone che affrontano sfide simili e di strumenti per leggere un contesto che cambia rapidamente, tra intelligenza artificiale, nuove responsabilità normative e modelli organizzativi sempre più complessi. È da questa esigenza che nasce The Loft, con un payoff che ne riassume lo spirito: per chi guarda il mondo dall'alto, ma lo cambia da dentro.
In questo articolo vediamo cos'è The Loft, quali percorsi propone per il 2027, come funziona il nuovo programma The Loft Insider e come iscriversi.
The Loft è lo spazio formativo di Howay riservato a chi vive la leadership come una responsabilità quotidiana. I percorsi si svolgono prevalentemente in presenza, nelle sedi Howay di Brescia e Verona, in piccoli gruppi che favoriscono il confronto diretto con i docenti e tra i partecipanti. Più che singoli corsi, sono esperienze pensate per costruire un network di persone che condividono lo stesso linguaggio: quello di chi vuole crescere restando sempre un passo avanti.
L'edizione 2027 si articola in quattro aree tematiche, che toccano le principali sfide del management contemporaneo: la governance, l'intelligenza artificiale, l'evoluzione del ruolo manageriale e la leadership nell'era dell'AI. Come per tutti i percorsi Howay, al termine si ricevono l'attestato di partecipazione e un Open Badge digitale, conforme agli standard internazionali e condivisibile su LinkedIn e nel curriculum.
Governance è l'area dedicata a chi presidia ambiti strategici dell'organizzazione e deve costruire modelli chiari di responsabilità e controllo. Comprende il percorso PMO & Governance, per creare o evolvere l'ufficio di Project Management e trasformarlo in una leva strategica, e il nuovo corso D&I Governance, rivolto al Top Management, che affronta diversità e inclusione come tema di governance, compliance e gestione del rischio, con un approfondimento sulla trasparenza retributiva introdotta dal recepimento della direttiva europea.
AI Mindset accompagna manager e imprenditori dal semplice utilizzo dell'intelligenza artificiale alla costruzione di organizzazioni pronte a governarla. Executive AI offre due giornate di alta formazione su strategia, AI Act, etica e change management, mentre AI-Driven Design Thinking è un laboratorio in cui sperimentare come integrare l'AI generativa nei processi di ideazione e prototipazione.
Next Management lavora sull'evoluzione del ruolo manageriale. Manager Consapevole parte dall'intelligenza emotiva, dall'ascolto attivo e dalla delega efficace per sviluppare una leadership più lucida e presente, mentre Intraimprenditorialità aiuta a trasformare le idee interne in progetti concreti, dal business model canvas alla prototipazione rapida.
AI-Powered Leadership, infine, è l'area dedicata a chi vuole affrontare l'AI da leader consapevole e non da semplice utilizzatore. Accanto al percorso Leadership empatica e autorevole aumentata, che usa l'intelligenza artificiale come supporto alla riflessione e alla comunicazione, la principale novità dell'edizione è Executive AI Literacy. Il corso affronta le domande che oggi ogni dirigente si pone: come valutare una raccomandazione prodotta dall'AI, quanto delegare, quando intervenire, e dove si colloca la responsabilità del manager quando una decisione è stata supportata da un sistema automatico. Si lavora su temi come l'eccessiva fiducia nell'algoritmo, il rischio opposto di un rifiuto pregiudiziale, il bias di conferma e la costruzione di un metodo per verificare ciò che l'AI produce. Temi che abbiamo visto al centro del dibattito anche al Business Leaders Summit 2026.
Per chi sceglie di investire con decisione sulla propria crescita, l'edizione 2027 introduce un programma riservato: The Loft Insider. Chi si iscrive ad almeno due percorsi The Loft entro il 31 dicembre 2026 accede automaticamente al programma e riceve:
Una sessione di coaching personale: un incontro online con un coach Howay certificato, dedicato a trasformare la formazione in azione e a definire la propria prossima direzione professionale.
Gli inviti agli eventi dell'anno: occasioni di crescita e ispirazione organizzate nel corso del 2027, da vivere in presenza o a distanza.
Più che un vantaggio, The Loft Insider vuole essere una comunità di professionisti che credono nel valore della crescita continua e cercano uno spazio di confronto con chi condivide la stessa visione.
Il calendario dei percorsi si sviluppa da marzo a novembre 2027, con edizioni distribuite lungo l'anno per conciliare la formazione con gli impegni di chi ricopre ruoli di responsabilità. Durate, date, sedi e costi di ciascun corso sono riportati nel catalogo The Loft.
Anche per questi percorsi è possibile valutare un finanziamento attraverso i fondi interprofessionali, che in molti casi consentono di coprire in tutto o in parte il costo della formazione dei dirigenti e dei quadri. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende in questa verifica e nella costruzione di un piano formativo coerente con gli obiettivi dell'organizzazione.
Se vuoi ricevere il catalogo completo, capire quale percorso è più adatto a te o al tuo team, oppure aderire al programma The Loft Insider prima della scadenza del 31 dicembre, puoi contattarci: costruiremo insieme il percorso più adatto ai tuoi obiettivi.
Perché chi guida un'organizzazione non smette mai di imparare. Sceglie solo di farlo dal punto di vista giusto.
Approfondimenti:
Che cosa succede a una persona quando le si chiede di "indossare un nuovo abito" professionale? È l'immagine scelta da Flavia Cristofolini, psicologa, psicoterapeuta e formatrice Howay, per raccontare uno dei temi più sentiti di questo periodo: la paura di diventare obsoleti in un mondo del lavoro trasformato dall'intelligenza artificiale.
Ne abbiamo parlato all'edizione 2026 del Business Leaders Summit, organizzato da Business International all'Allianz MiCo di Milano il 7 e l'8 ottobre, dove Howay era presente come Gold Sponsor e dove, come avevamo anticipato nelle scorse settimane, ha portato una tavola rotonda dedicata a pensiero critico e organizzazioni basate sulle competenze.
In questo articolo raccontiamo cosa è emerso dal confronto tra la moderatrice e i direttori delle risorse umane di alcune delle principali aziende italiane e internazionali, e quali indicazioni concrete se ne possono trarre per chi guida persone e organizzazioni.
Il tema scelto quest'anno per l'Aquarium HR, l'area del Summit dedicata alle risorse umane, era l'interconnessione: ogni scelta compiuta nella gestione delle persone produce effetti a catena su competenze, tecnologia, benessere e risultati. Agli HR Director viene chiesto un vero salto di ruolo, per integrare persone, intelligenza artificiale, dati e modelli organizzativi nuovi.
All'interno di questo scenario si è svolta, nella mattinata dell'8 ottobre, la tavola rotonda "Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI", ultima sessione dell'edizione. Al tavolo, moderato da Flavia Cristofolini, si sono confrontati responsabili HR e manager di DHL Express, Piaggio, COIN, SNCF Voyages Italia, Scuola Coop, Aliaxis, Factanza Media e Sanofi, con numerose domande e interventi anche dal pubblico.
Le domande di partenza erano due: quali piani di upskilling e reskilling funzionano davvero, e come si ridefiniscono selezione, mobilità interna e percorsi di carriera quando un'organizzazione mette al centro le competenze reali invece dei titoli di ruolo.
Il primo punto emerso riguarda la natura stessa di questa paura. Diverse ricerche recenti, richiamate durante il dibattito, descrivono un'ansia diffusa: il timore di essere sostituiti, di non essere preparati alla transizione, perfino una forma di preoccupazione legata alla richiesta continua di aggiornarsi.
Da qui una delle indicazioni più forti della mattinata: la formazione davvero efficace non può essere calata dall'alto. Prima di proporre un percorso di riqualificazione, occorre chiedersi se la persona sia psicologicamente pronta, motivata e predisposta al cambiamento. Cambiare competenze, infatti, significa spesso toccare l'identità professionale, e quando prevale una certa rigidità di pensiero il risultato è un senso di disorientamento.
È per questo che la flessibilità cognitiva diventa una capacità prioritaria, per i collaboratori come per chi li guida. Un tema che si collega direttamente a quanto abbiamo approfondito parlando di come trasformare la paura di diventare obsoleti in crescita e di come impostare percorsi efficaci di upskilling e di reskilling.
Il secondo grande tema è stato la convivenza tra generazioni. Durante il confronto è emerso un esempio che ha acceso il dibattito: quello di un giovane della Generazione Z messo alla guida di un reparto ICT, presentato come segnale di innovazione. Flavia Cristofolini lo ha raccolto con una provocazione, invitando a scardinare gli stereotipi generazionali in entrambe le direzioni.
Le capacità di cui si parla di più in questa fase, come lo spirito critico e la capacità di interpretare i dati per trasformarli in decisioni sensate, sono infatti spesso più sviluppate nei professionisti senior. I giovani, al contrario, si trovano oggi in una posizione inedita: le attività operative da cui un tempo partiva la loro crescita vengono sempre più svolte dall'intelligenza artificiale, e senza quella che una volta si chiamava gavetta l'inserimento in azienda può diventare più difficile. È lo stesso rischio che abbiamo descritto parlando di deskilling.
Anche strumenti come il reverse mentoring, in cui sono i più giovani a trasmettere competenze ai colleghi più esperti, funzionano solo se si superano i pregiudizi impliciti, che sono i più difficili da riconoscere. Il senior deve essere davvero disposto a mettersi in gioco, e il giovane non deve sentirsi etichettato. A complicare il dialogo c'è poi una diversa idea di carriera: per molti senior è ancora una salita di ruolo in ruolo, mentre le nuove generazioni la immaginano più orizzontale e sperimentale.
Il terzo filone ha riguardato la mobilità interna: cambiare mansione o reparto come risposta concreta al rischio di obsolescenza, sia per le persone più giovani sia per quelle con più esperienza. La sfida, è emerso, è aiutare il collaboratore a vivere un percorso di riqualificazione o uno spostamento come un'opportunità di sviluppo, cosa che non è affatto scontata.
C'è poi un ostacolo meno visibile. Molte aziende stanno introducendo piattaforme che raccolgono e analizzano le competenze delle persone, chiedendo ai dipendenti di segnalare in prima persona ciò che sanno fare. Nella pratica si registra una certa riluttanza a farlo, alimentata soprattutto dalla sfiducia verso l'algoritmo: il timore che un sistema automatico non riesca a cogliere la complessità del lavoro di ciascuno. Il risultato è una mappatura delle competenze meno precisa, che rende più difficile costruire percorsi di crescita e mobilità.
È il punto in cui il modello della skill-based organization incontra la sua prova più concreta: funziona solo se le persone si fidano del sistema e ne comprendono il senso. In altre parole, la tecnologia può supportare il giudizio umano, come abbiamo visto parlando di hybrid intelligence, ma non può sostituire la relazione.
Su un punto, al tavolo, si è registrata un'ampia convergenza tra direttori HR e manager: le competenze di prossimità, come l'intelligenza emotiva e l'ascolto, restano prioritarie, e lo diventano ancora di più ora che una parte crescente dell'operatività viene affidata all'intelligenza artificiale.
Non riguarda solo chi guida un team. Nel retail, per esempio, il classico addetto alla vendita è chiamato sempre più a diventare un ambasciatore del marchio, capace di gestire in tempo reale esigenze e aspettative di clienti sempre più attenti.
Eppure l'ascolto è una capacità che quasi nessuno ci insegna. Ascoltare davvero significa fare spazio, mettere da parte i propri pregiudizi e passare da un ascolto selettivo a uno aperto, capace di cogliere i bisogni che stanno dietro ai comportamenti delle persone. Una competenza che, come ha sottolineato Flavia Cristofolini, non sempre i manager sentono il bisogno di allenare, perché può sembrare lontana dall'urgenza dei risultati, ma che è proprio ciò che rende possibile accompagnare le persone nel cambiamento.
I temi emersi al Business Leaders Summit sono gli stessi su cui Howay lavora ogni giorno con le organizzazioni. Il nuovo catalogo Level Up 2027 comprende, per esempio, il percorso Generazioni in dialogo, dedicato proprio alla collaborazione tra generazioni diverse, mentre nell'area The Loft, riservata a manager e figure apicali, trovano spazio corsi come Manager Consapevole, centrato su intelligenza emotiva e ascolto attivo, Leadership empatica e autorevole aumentata ed Executive AI Literacy, pensato per governare l'intelligenza artificiale senza delegarle il giudizio e la responsabilità che appartengono al ruolo manageriale.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende a partire da un'analisi dei fabbisogni reali, progettando percorsi su misura e verificando le possibilità di finanziamento attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire come accompagnare le tue persone in questa fase di trasformazione, puoi contattarci per un primo confronto.
Ringraziamo Business International per l'organizzazione, i relatori che hanno partecipato alla tavola rotonda e Flavia Cristofolini per aver guidato il confronto. Perché la paura di diventare obsoleti, alla fine, non si supera con un corso in più: si supera quando le persone sentono di avere un posto, e una direzione, dentro il cambiamento.
Approfondimenti:
Tra i temi di cui le imprese sentono parlare più spesso, l'economia circolare è uno dei più citati e, allo stesso tempo, dei meno compresi. Compare nei bandi, nelle richieste dei grandi committenti, nei questionari dei clienti sulla sostenibilità. Ma cosa significa, concretamente, per un'azienda che produce?
L'equivoco più diffuso è considerarla una questione di gestione dei rifiuti, da affidare a chi si occupa di ambiente. In realtà riguarda qualcosa di molto più ampio: il modo in cui un'impresa progetta i propri prodotti e servizi, organizza i processi, costruisce le relazioni con fornitori e clienti e, in ultima analisi, crea valore. Per le aziende che guardano agli obiettivi dell'Agenda 2030, è ormai un vero e proprio motore di innovazione e competitività.
In questo articolo vedremo cos'è l'economia circolare oggi, perché conviene alle imprese, come si integra nella strategia aziendale, quali sono i principali modelli di business circolari con alcuni esempi concreti e come si misura l'impatto di questa trasformazione.
Per oltre un secolo il sistema produttivo si è basato su una sequenza molto semplice: si estraggono materie prime, si producono beni, si utilizzano e infine si gettano. È il cosiddetto modello lineare, riassunto nella formula "produci, usa, getta", che funziona finché le risorse sono abbondanti ed economiche.
L'economia circolare propone una logica diversa: un modello rigenerativo, in cui prodotti, componenti e materiali restano in uso il più a lungo possibile e continuano a creare valore lungo tutta la catena, dalla progettazione al fine vita. Il punto di partenza non è cosa fare di ciò che si scarta, ma come progettare fin dall'inizio prodotti, servizi e processi capaci di durare, essere riutilizzati e rigenerati.
Proprio per questo, la circolarità richiede un approccio sistemico. Non è un'attività da aggiungere in coda al processo produttivo, ma una scelta che coinvolge progettazione, acquisti, produzione, logistica e area commerciale, e che per funzionare va integrata nella strategia di business.
Le imprese che scelgono la circolarità non si limitano a ridurre il proprio impatto ambientale. I vantaggi più rilevanti sono di natura economica e strategica.
Il primo riguarda i costi. Usare meno materia, allungare la vita dei prodotti e ottimizzare i processi significa ridurre la spesa per gli approvvigionamenti e rendersi meno esposti alla volatilità dei prezzi e alle tensioni sulle forniture.
Il secondo riguarda le nuove opportunità di business. Ripensare il modo in cui si vende, per esempio offrendo un servizio invece di un prodotto o dando una seconda vita a ciò che si è già venduto, apre fonti di ricavo che nel modello lineare non esistono e rende più stabile il rapporto con i clienti.
Il terzo riguarda la reputazione. Clienti, investitori e stakeholder chiedono con sempre maggiore frequenza impegni concreti e misurabili sulla sostenibilità. Saperli dimostrare rafforza la credibilità dell'azienda e sta diventando un requisito chiave per accedere a bandi, certificazioni e partnership internazionali.
Per tradurre la circolarità in scelte operative, il punto di riferimento classico sono le 3R: riparare, riusare e riciclare. Riparare significa allungare la vita di un bene invece di sostituirlo; riusare significa dargli un nuovo utilizzo, nella stessa funzione o in una diversa; riciclare significa recuperarne i materiali quando non è più possibile fare altro.
Le 3R, però, intervengono quando un prodotto esiste già. Per questo si parla oggi di 3R evolute, a cui si affiancano due logiche che lavorano a monte. La prima è ripensare: chiedersi se un bisogno del cliente possa essere soddisfatto in modo diverso, con meno risorse o attraverso un servizio anziché un oggetto. La seconda è riprogettare: costruire fin dall'inizio prodotti modulari, facili da smontare, aggiornare e rigenerare.
È in questo passaggio che la circolarità smette di essere un tema ambientale e diventa una questione di strategia: perché le decisioni più importanti si prendono sul tavolo di chi progetta e di chi definisce il modello di business, non alla fine della linea di produzione.
Quando si passa dalla teoria alla pratica, la circolarità prende la forma di alcuni modelli di business ricorrenti, che possono convivere nella stessa azienda. Il più trasformativo è il prodotto come servizio: invece di vendere un bene, l'azienda ne vende l'uso o la prestazione, mantenendone la proprietà. Accanto a questo troviamo l'estensione della vita del prodotto, attraverso manutenzione, ricondizionamento e rigenerazione; le piattaforme di condivisione, che permettono a più utenti di sfruttare lo stesso bene; le forniture circolari, basate su materiali rinnovabili o provenienti da cicli di recupero; e il recupero delle risorse lungo la filiera, che trasforma ciò che un processo non utilizza in una risorsa per un altro.
Alcuni casi aiutano a capire come questi modelli funzionano nella realtà.
Nella manifattura, il programma di rigenerazione di Caterpillar recupera motori e componenti dei propri macchinari, li riporta a specifiche equivalenti al nuovo e li rivende con garanzia. Per l'azienda è una linea di business a tutti gli effetti, che mantiene un legame continuo con i clienti lungo tutta la vita delle macchine.
Nella moda, il distretto di Prato rigenera da oltre un secolo la lana dei capi usati, trasformandola in nuovi filati e tessuti: un modello nato per necessità, molto prima che qualcuno lo chiamasse economia circolare, e oggi diventato un elemento distintivo dell'intero territorio.
Nella supply chain, uno degli esempi più citati è quello dell'aeroporto di Amsterdam Schiphol, che invece di acquistare impianti di illuminazione ha scelto di pagare la luce come servizio: il fornitore resta proprietario degli apparecchi, li installa, li mantiene e a fine contratto li recupera. Per chi produce, durata e riparabilità diventano una leva di guadagno anziché un freno alle vendite.
Il filo comune di questi casi è che la circolarità non è nata da un obbligo, ma da una scelta strategica: ripensare il proprio modello per creare valore in modo diverso.
Avviare la transizione non significa rivoluzionare l'azienda in un colpo solo. Nella maggior parte dei casi, il percorso più efficace segue tre passaggi:
Proprio perché coinvolge più funzioni contemporaneamente, la circolarità funziona solo se le persone coinvolte condividono un linguaggio comune e sanno tradurre i principi in decisioni operative. Ed è qui che la formazione fa la differenza.
È per sviluppare queste competenze che il nuovo catalogo Level Up 2027 comprende il corso Circular Economy strategica: modelli di business rigenerativi, nell'area Next-Gen Responsibility.
Il percorso, della durata di sei ore, è in programma nella primavera del 2027 e mostra come passare da logiche lineari a modelli rigenerativi e sostenibili, capaci di creare valore lungo l'intera catena. Si parte dalle differenze tra approccio lineare e rigenerativo e dall'integrazione della circolarità nelle strategie di business, si approfondiscono le 3R evolute e le logiche del ripensare e del riprogettare, e si analizzano casi di aziende che hanno trasformato supply chain, moda e manifattura. Il cuore del corso è una simulazione di progettazione circolare, in cui i partecipanti lavorano su un prodotto o un servizio pensato per durare, essere riutilizzato e rigenerato, con strumenti pratici, checklist e indicatori per valutare la circolarità dei processi e misurarne l'impatto ambientale ed economico.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono però muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura per il tuo team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali, come nel caso dell'Avviso Fondimpresa 4/2026, che tra gli ambiti finanziabili include anche la sostenibilità. Per valutare insieme da dove partire, puoi richiedere una consulenza.
Perché l'economia circolare, alla fine, non chiede alle aziende di produrre di meno. Chiede di ripensare il modo in cui creano valore.
Approfondimenti:
La busta paga: questa. sconosciuta.... Eh si, infatti sai esattamente perché lo stipendio netto di questo mese è diverso da quello del mese scorso? Se la risposta è "più o meno", sei in buona compagnia. La busta paga è uno dei documenti che riceviamo con più regolarità nella vita lavorativa, eppure resta per molti un foglio fitto di sigle, codici e importi che si guarda di sfuggita, giusto il tempo di controllare la cifra in fondo.
Il problema è che proprio lì dentro ci sono informazioni che ti riguardano da vicino: quanto versi per la tua pensione, quante tasse paghi, quante ferie hai ancora a disposizione, quanto TFR stai accumulando. Saperle leggere significa accorgersi in tempo di un errore, capire l'effetto di un aumento o di un cambio di contratto e affrontare con più sicurezza una conversazione con l'ufficio del personale.
In questa guida vedremo come è organizzato il cedolino, come si passa dalla retribuzione lorda a quella netta e quali sono le voci che possono far cambiare l'importo da un mese all'altro.
Chiamata anche cedolino o prospetto paga, è il documento con cui il datore di lavoro rendiconta ogni mese la retribuzione del dipendente. Consegnarla è un obbligo di legge e può avvenire anche in formato digitale, per esempio attraverso un portale aziendale con accesso riservato.
Al suo interno convivono tre rapporti diversi: quello tra lavoratore e azienda, regolato dal contratto collettivo applicato; quello con l'INPS, a cui vanno i contributi previdenziali; e quello con il Fisco, che riceve le trattenute IRPEF. In altre parole, il cedolino racconta non solo quanto guadagni, ma anche dove finisce la parte di retribuzione che non arriva sul tuo conto.
Leggerlo con attenzione è utile soprattutto in alcuni momenti precisi: il primo stipendio in una nuova azienda, il passaggio a un nuovo livello di inquadramento, un periodo di malattia o di congedo, il mese di dicembre con la tredicesima e il conguaglio fiscale.
Ogni software paghe ha una grafica diversa, ma la struttura del cedolino è sostanzialmente la stessa e si divide in tre aree:
Nel corpo, le voci sono generalmente divise tra competenze, cioè tutto ciò che spetta al lavoratore, e trattenute, cioè ciò che viene sottratto. A volte accanto a ciascuna voce troverai anche una quantità (ore, giorni) e una base di calcolo: sono i dati che permettono di verificare come è stato ottenuto l'importo.
Il passaggio che crea più confusione è quello dalla retribuzione lorda a quella netta. Proviamo a seguirlo con ordine.
Si parte dal totale delle competenze del mese, che costituisce l'imponibile previdenziale. Su questa somma si calcolano i contributi INPS a carico del dipendente, che per la maggior parte dei lavoratori del settore privato si aggirano intorno al 9-10% della retribuzione. Su uno stipendio lordo di 2.000 euro, per esempio, la trattenuta previdenziale è di circa 180-190 euro. Esiste anche una quota di contributi a carico dell'azienda, molto più consistente, che però non viene sottratta dal tuo stipendio e spesso non compare nemmeno nel cedolino.
Tolti i contributi, si ottiene l'imponibile fiscale, su cui si applica l'IRPEF. Dal 2026 l'imposta è articolata su tre scaglioni annui: il 23% fino a 28.000 euro, il 33% sulla parte compresa tra 28.000 e 50.000 euro e il 43% oltre questa soglia. La Legge di Bilancio 2026 ha infatti ridotto di due punti l'aliquota del secondo scaglione, che in precedenza era al 35%. In busta paga l'imposta viene calcolata ogni mese su base proporzionale, come se lo stipendio di quel mese si ripetesse per tutto l'anno.
All'imposta lorda si sottraggono poi le detrazioni, in particolare quella per lavoro dipendente, che è più alta per i redditi bassi e si riduce man mano che il reddito cresce. A queste si aggiungono, per chi ne ha diritto, gli strumenti introdotti negli ultimi anni per ridurre il cuneo fiscale, che a seconda della fascia di reddito possono comparire come una somma esente aggiuntiva o come un'ulteriore detrazione. Infine vengono trattenute le addizionali regionali e comunali, generalmente riferite all'anno precedente e distribuite in più rate mensili.
Il risultato di tutte queste operazioni è il netto in busta paga, cioè la cifra che arriva effettivamente sul conto corrente.
Se a parità di contratto il netto cambia da un mese all'altro, la spiegazione si trova quasi sempre nel corpo del cedolino. Le ore di straordinario, il lavoro notturno o festivo e le eventuali indennità legate alla mansione aumentano le competenze del mese, e con esse anche contributi e imposte. Al contrario, le assenze non retribuite riducono l'importo.
Un capitolo a parte riguarda gli eventi che sospendono la prestazione lavorativa, come malattia, infortunio, maternità o cassa integrazione. In questi casi una parte della retribuzione può essere anticipata dall'azienda per conto dell'INPS o dell'INAIL e poi recuperata dal datore di lavoro: per questo nel cedolino compaiono voci specifiche, a volte con importi che sembrano non tornare a una prima lettura.
Le trasferte seguono regole proprie: i rimborsi e le indennità possono essere esenti, del tutto o in parte, a seconda delle modalità con cui vengono riconosciuti. Lo stesso vale per i fringe benefit, cioè i beni e servizi messi a disposizione dall'azienda, come l'auto aziendale o i buoni acquisto. Per il triennio 2025-2027 la soglia di esenzione è di 1.000 euro annui, che sale a 2.000 euro per i lavoratori con figli fiscalmente a carico.
Infine, il welfare aziendale: rimborsi per spese scolastiche, servizi di assistenza familiare, abbonamenti al trasporto pubblico, ma anche percorsi di formazione. Sono strumenti che aumentano il valore reale della retribuzione senza appesantire il carico fiscale, e che in busta paga si riconoscono proprio perché non fanno crescere l'imponibile.
C'è poi dicembre, il mese più complesso dell'anno: oltre alla tredicesima, la busta paga contiene il conguaglio fiscale, con cui l'azienda ricalcola l'IRPEF dovuta sull'intero anno e restituisce o trattiene la differenza. Nei mesi estivi, invece, chi ha presentato il modello 730 vede comparire l'eventuale rimborso o il debito d'imposta.
Nella parte bassa del cedolino, di solito in un riquadro dedicato, trovi il riepilogo di ferie e permessi. Per ciascuna voce sono indicati i giorni o le ore maturati nel mese, quelli già goduti e il residuo, spesso con una distinzione tra anno in corso e anno precedente. Accanto alle ferie compaiono i permessi retribuiti previsti dal contratto, come i ROL e le ex festività, che si accumulano progressivamente con il lavoro svolto.
Sempre nel piede trovi il TFR, il trattamento di fine rapporto. Ogni anno ne viene accantonata una quota pari a circa una mensilità di retribuzione, che si rivaluta nel tempo in base a un tasso legato all'inflazione. Nel cedolino sono indicati la quota del mese e il totale accumulato; se hai scelto di destinare il TFR a un fondo pensione, la voce lo segnalerà.
Controllare periodicamente questi riquadri è il modo più semplice per evitare sorprese: un residuo di ferie che non torna, o un TFR che non cresce come previsto, sono segnali da chiarire subito con l'ufficio del personale.
Quello che abbiamo visto finora è una mappa per orientarsi, ma ogni cedolino ha le sue particolarità, legate al contratto applicato, al settore e alla situazione personale di chi lo riceve. Per chi vuole andare più a fondo, il nuovo catalogo Level Up 2027 comprende il corso Lettura e interpretazione della busta paga, nell'area People Management.
Il percorso, della durata di 16 ore, è in programma nell'autunno 2027 ed è pensato per chi vuole comprendere davvero come si costruiscono retribuzione e contribuzione. Si parte dal rapporto di lavoro subordinato e dal ruolo dell'INPS, per poi analizzare una per una le voci retributive, gli imponibili contributivi e fiscali, trasferte, fringe benefit e welfare contrattuale. Ampio spazio è dedicato alle situazioni particolari, come malattia, maternità, infortunio, ferie e cassa integrazione, e alle esercitazioni pratiche, fino a calcolare il netto partendo dal lordo.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale, rispetta i requisiti del CCNL Metalmeccanico e può essere inserito nel welfare aziendale. Al termine si ricevono l'attestato di partecipazione e un Open Badge digitale.
Le aziende interessate non devono aspettare il calendario: in qualità di ente di formazione accreditato, Howay può valutare fin da ora un percorso su misura per il proprio team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Contattaci per costruire insieme la soluzione più adatta.
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