L’Employer Branding è una strategia aziendale che ha l’obiettivo di comunicare in modo chiaro e coerente l’identità di un’organizzazione, mettendone in luce valori, caratteristiche distintive e obiettivi. Non si tratta semplicemente di risultare appetibili agli occhi dei clienti, ma anche (e soprattutto) di attrarre nuovi candidati, mostrando perché valga la pena far parte di quella realtà.
Proprio per queste ragioni le Risorse Umane giocano un ruolo fondamentale: sono loro a dover padroneggiare questa strategia e a tradurla in un linguaggio efficace, capace di trasmettere la cultura aziendale e presentare l’impresa come un luogo di lavoro stimolante e desiderabile.
In questo modo, il brand non si limita a “vendere” un prodotto o un servizio, ma diventa anche sinonimo di ambiente positivo e di crescita professionale.
Un esempio concreto arriva proprio da W Group, di cui Howay fa parte, occupandosi di formazione aziendale e consulenza HR. Il gruppo ha ottenuto per il terzo anno consecutivo il riconoscimento Best Place to Work, un risultato che testimonia l’efficacia di un Employer Branding ben costruito. Difatti, sono gli stessi dipendenti a descrivere l’ambiente di lavoro come inclusivo, attento ai bisogni delle persone e orientato a valorizzare i talenti attraverso reali possibilità di carriera.
L’Employer Branding può essere definito come la “versione interna” della Brand Identity; se quest’ultima riguarda il modo in cui un’azienda comunica al mercato e ai clienti la propria immagine, l’Employer Branding si concentra sul come la stessa azienda viene percepita come datore di lavoro. In altre parole, non si tratta soltanto di promuovere prodotti o servizi, ma di raccontare il perché un candidato dovrebbe desiderare di entrare a far parte di quell’organizzazione e perché un dipendente dovrebbe sceglierla ogni giorno.
Il pubblico a cui si rivolge si può dividere in due grandi categorie: da una parte ci sono i candidati esterni, che devono percepire l’azienda come un luogo in cui crescere professionalmente, mentre dall’altra ci sono i dipendenti già in organico, che attraverso la cultura aziendale e le politiche interne rafforzano il senso di appartenenza.
È un equilibrio delicato, in quanto ciò che viene comunicato all’esterno deve corrispondere a ciò che le persone vivono davvero all’interno, altrimenti il rischio di dissonanza, e quindi di perdita di credibilità, è altissimo.
Un esempio di Employer Branding ben riuscito è quello di Google, che da anni investe nel mostrare i propri uffici creativi, i benefit dedicati ai dipendenti e le possibilità di innovazione continua. Non si limita ad affermare “siamo un’azienda tecnologica di successo”, ma comunica anche “siamo un posto dove puoi sviluppare idee, sentirti valorizzato e avere un impatto reale”. Il risultato è un’identità lavorativa fortissima, che attrae talenti e fidelizza chi già fa parte del team.
Adottare una strategia efficace di Employer Branding porta benefici tangibili per le aziende. Secondo recenti statistiche, il primo vantaggio è quello di migliorare l’attrazione di nuovi talenti; difatti, circa l’88% dei candidati prende in considerazione la reputazione dell’azienda prima di presentare la candidatura, e un Employer Brand positivo permette di ricevere un numero molto maggiore di candidature qualificate.
Inoltre, bisogna considerare la questione retention, in quanto trattenere i dipendenti esistenti costa meno che sostituirli. In Italia, ad esempio, il 40% dei lavoratori dichiara che cambierebbe impiego entro l’anno, segno che molte aziende non sono percepite come ambienti che valorizzano la permanenza. Un Employer Branding forte aiuta a ridurre il turnover, poiché se le persone condividono i valori aziendali, si sentono coinvolte e motivate a restare.
Riassumendo, i vantaggi derivanti da una strategia ben applicata sono:
In sostanza, investire nell’Employer Branding significa rendere il lavoro migliore per chi è già dentro e più attraente per chi sta fuori.
Se l’applicazione di un’ottima strategia comunicativa può rafforzare enormemente l’immagine aziendale, il rovescio della medaglia è che una campagna gestita male può produrre l’effetto opposto.
Il primo errore da evitare, per esempio, è raccontare un’immagine irrealistica del brand. Più nel dettaglio, se ciò che viene comunicato all’esterno non corrisponde alla realtà vissuta dai dipendenti, il disallineamento diventa presto evidente.
È capitato che grandi aziende lanciassero campagne di Employer Branding incentrate su inclusione e benessere, salvo poi trovarsi travolte da recensioni negative online che descrivevano ambienti di lavoro stressanti e poco attenti alla persona. Il risultato è che, invece di attrarre talenti, hanno compromesso la propria reputazione.
Un altro errore frequente è limitarsi a benefit superficiali, come la palestra aziendale o il tavolo da ping-pong, senza affrontare aspetti fondamentali come percorsi di crescita, politiche retributive trasparenti e una leadership realmente attenta. Difatti, aziende che si sono concentrate solo su iniziative di “svago” hanno scoperto che i dipendenti continuavano a lasciare il posto, segno che ciò che conta davvero è sentirsi valorizzati nel lavoro quotidiano.
Inoltre, bisogna evitare di non coinvolgere i dipendenti nella strategia di Employer Branding, lasciando che la comunicazione resti una prerogativa del reparto HR o marketing, con effetto finale artificioso e senza riscontri reali.
Mancare di coerenza con la Brand Identity è un altro errore da non commettere. Un’attività che si presenta all’esterno come innovativa ma che internamente mantiene processi lenti e burocratici, manda un messaggio contraddittorio. Un ulteriore passo falso è promettere benefit o possibilità di carriera che poi non trovano riscontro nella realtà, in quanto le promesse disattese minano la fiducia e generano malcontento, che poi viene esternato su piattaforme digitali, come LinkedIn, andando a minare la reputazione dell’azienda.
Infine, non misurare i risultati con KPI chiari impedisce di comprendere se gli sforzi messi in campo portano davvero benefici, trasformando la strategia in un insieme di azioni prive di direzione.
Qui entra in gioco la capacità delle Risorse Umane di saper applicare correttamente l’Employer Branding. A supporto di questo compito, Howay mette a disposizione il Maturity Index, un questionario che offre una fotografia realistica del livello di maturità dell’HR in azienda, anche in relazione alla concorrenza. Da questo punto di partenza, viene poi sviluppata una consulenza personalizzata con corsi mirati per colmare le lacune e rendere la strategia di Employer Branding realmente efficace e credibile.
Approfondimenti:
C'è una spesa che ogni azienda mette in preventivo senza discutere, perché imposta dalla legge: l'aggiornamento della formazione sulla sicurezza. E ce n'è un'altra che invece viene rimandata di anno in anno, perché considerata meno urgente: lo sviluppo delle competenze avanzate, dall'intelligenza artificiale alla sostenibilità. Il nuovo avviso di Fondimpresa permette, per la prima volta, di coprire entrambe con un unico piano formativo finanziato.
Si tratta dell'Avviso 4/2026 "Competenze Avanzate e Sicurezza Obbligatoria", pubblicato da Fondimpresa lo scorso 30 giugno, che mette a disposizione 30 milioni di euro per la formazione dei lavoratori delle imprese aderenti al Fondo. Un avviso definito sperimentale proprio perché introduce una novità sostanziale rispetto al passato.
Nei prossimi paragrafi vediamo cosa finanzia, chi può accedervi, quali sono i requisiti e le scadenze — e come Howay affianca le aziende per partecipare senza costi a proprio carico.
Partiamo dall'aspetto più significativo. Fino a oggi, la formazione obbligatoria in materia di salute e sicurezza sul lavoro era esclusa dagli avvisi a catalogo di Fondimpresa: le aziende dovevano sostenerla interamente con risorse proprie, trattandola come un adempimento a sé stante.
Con l'Avviso 4/2026 questo cambia. I percorsi previsti dal D.Lgs. 81/2008 rientrano tra quelli finanziabili, in coerenza con l'Accordo Stato-Regioni del 17 aprile 2025, il provvedimento che ha ridefinito durate, propedeuticità, requisiti dei docenti e modalità ammesse per la formazione obbligatoria. Molte imprese stanno proprio ora ricalcolando il proprio piano di aggiornamento alla luce delle nuove regole, e non di rado scoprono un fabbisogno superiore al previsto: poterlo finanziare, invece di caricarlo sul budget ordinario, cambia sensibilmente i conti.
C'è poi un secondo aspetto che vale la pena sottolineare: le risorse messe a disposizione da questo avviso provengono dal Conto di Sistema, il canale collettivo attraverso cui Fondimpresa finanzia iniziative rivolte alla generalità delle imprese aderenti. Si tratta quindi di risorse aggiuntive rispetto a quelle che ogni azienda accumula individualmente, distribuite tramite avvisi periodici e con una priorità dichiarata verso le realtà di dimensioni più contenute.
Il secondo pilastro dell'avviso riguarda le competenze avanzate, intese come quelle capacità trasversali che servono a qualsiasi settore per affrontare la trasformazione digitale e organizzativa in corso. Gli ambiti coperti sono ampi e comprendono:
I corsi dedicati alle competenze avanzate possono arrivare fino a 40 ore e prevedono modalità diverse di erogazione — aula, action learning, formazione a distanza asincrona, affiancamento — così da adattarsi ai ritmi produttivi dell'azienda.
Al termine di questi percorsi è previsto il rilascio di un'attestazione rafforzata delle competenze, secondo il processo riconosciuto dal Fondo. Per i corsi sulla sicurezza, invece, l'attestato segue i requisiti dell'Accordo Stato-Regioni e ha validità su tutto il territorio nazionale.
L'avviso si rivolge ai lavoratori dipendenti — quadri, impiegati e operai — e agli apprendisti delle imprese aderenti a Fondimpresa, con una priorità esplicita per le micro e piccole imprese. Un elemento importante, perché sono proprio le realtà più piccole quelle che più spesso rinunciano alla formazione per ragioni di budget.
I parametri operativi da tenere presenti sono essenzialmente tre:
Un ultimo requisito, spesso dato per scontato: l'impresa deve essere già aderente a Fondimpresa e disporre delle credenziali di accesso all'area riservata del Fondo. Se non hai ancora aderito a un fondo interprofessionale, vale la pena sapere che si tratta di una procedura gratuita: ne abbiamo spiegato il funzionamento nell'articolo dedicato ai fondi interprofessionali.
Qui serve attenzione, perché la finestra per partecipare è breve e ravvicinata.
L'avviso si articola in due fasi. La prima riguarda gli enti di formazione, chiamati a presentare i propri cataloghi entro settembre per la qualificazione da parte del Fondo: una fase tecnica, che non coinvolge direttamente le aziende ma che determina quali percorsi saranno disponibili.
La seconda fase è quella che interessa le imprese: le domande di finanziamento dei piani formativi possono essere presentate dalle ore 9:00 del 1° dicembre 2026 fino alle ore 13:00 del 22 dicembre 2026, esclusivamente per via telematica attraverso il sistema informatico di Fondimpresa.
Tre settimane, in un periodo dell'anno tradizionalmente affollato di scadenze. Ecco perché conviene muoversi adesso: individuare i fabbisogni formativi, scegliere i corsi e predisporre la documentazione richiede tempo, e arrivare preparati all'apertura della finestra fa la differenza tra partecipare e restare fuori.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay partecipa all'Avviso 4/2026 all'interno di un raggruppamento di enti di formazione qualificati da Fondimpresa, contribuendo alla definizione del catalogo formativo messo a disposizione delle imprese. Una formula che permette di offrire alle aziende un'offerta ampia e già validata, senza complessità burocratiche da affrontare in autonomia.
La formula che proponiamo si regge su due elementi concreti. Il primo è che la partecipazione al piano formativo non comporta alcun esborso finanziario per l'impresa: Howay si assume l'onere e la gestione di tutti i costi legati alla progettazione, all'erogazione dei corsi e alle attività amministrative. Il secondo è che non dovrai costruire da zero percorsi complessi: il catalogo è già definito e approvato, e sarà sufficiente selezionare i moduli realmente utili alle tue persone.
Il nostro team è già attivo nel supportare le imprese nella mappatura dei fabbisogni formativi, il passaggio che determina la qualità di tutto il resto: capire quali competenze servono davvero, quali obblighi di sicurezza vanno assolti nei prossimi mesi e come combinarli in un unico piano coerente.
Se vuoi valutare questa opportunità per la tua azienda, ti basta contattarci: possiamo iniziare fin da subito a strutturare una proposta su misura per la tua realtà, in tempo utile per l'apertura delle domande. Perché un'occasione di formazione gratuita, per quanto interessante, resta tale solo finché la finestra è aperta.
Approfondimenti:
Se stai cercando un corso di formazione a Brescia, il problema non è trovarne uno: è capire quale valga davvero la pena. Tra enti pubblici e privati, scuole, piattaforme online e proposte che arrivano dai social, l'offerta sul territorio bresciano è amplissima — e tutte promettono più o meno la stessa cosa: nuove competenze e migliori opportunità di lavoro.
Il punto è che non tutti i corsi hanno lo stesso valore quando finiscono nel curriculum. E la differenza, spesso, non sta nei contenuti o nel prezzo, ma in un aspetto che quasi nessuno controlla prima di iscriversi: chi rilascia l'attestato e che valore ha davvero.
In questo articolo vediamo quali criteri usare per scegliere un percorso formativo a Brescia, cosa distingue una certificazione riconosciuta da un semplice foglio di partecipazione, come funzionano i corsi finanziati e gratuiti, e cosa offre Howay, società di formazione con sede proprio a Brescia.
Partiamo dall'aspetto più importante e meno conosciuto. In Lombardia, gli enti che possono erogare servizi di istruzione e formazione professionale devono essere iscritti a un apposito albo degli operatori accreditati presso Regione Lombardia. L'iscrizione non è automatica: richiede requisiti precisi in termini di struttura, qualità dei processi e qualifica dei docenti, e viene verificata nel tempo.
Perché ti riguarda? Perché solo un ente accreditato può certificare formalmente le competenze acquisite. Chiunque può organizzare un corso e consegnare un foglio alla fine; molto meno diffusa è la possibilità di rilasciare un documento che abbia valore riconosciuto quando un selezionatore lo legge, o quando serve per partecipare a un bando.
Prima di iscriverti, quindi, la domanda da fare all'ente è semplice e diretta: siete accreditati presso la Regione? Se la risposta è vaga, è già un'informazione utile. Howay, per esempio, è accreditata ai servizi alla formazione presso Regione Lombardia e opera da Brescia, dove ha la propria sede in via Pietro Nenni 18.
Da qui discende una distinzione che conviene conoscere, perché i termini vengono spesso usati come sinonimi mentre indicano cose molto diverse.
L'attestato di frequenza dichiara semplicemente che hai partecipato a un certo numero di ore. Non dice nulla su cosa sai fare. È utile, ma il suo peso in fase di selezione è limitato.
L'abilitazione è invece obbligatoria per svolgere determinate attività previste da normative specifiche, e senza di essa non si può operare in quel ruolo.
La certificazione delle competenze, infine, attesta che quelle capacità sono state effettivamente verificate e convalidate da un soggetto autorizzato a farlo. È il documento con il peso maggiore, anche perché ha valore riconosciuto a livello europeo — un aspetto che diventa rilevante se un domani volessi lavorare all'estero.
Un discorso a parte meritano gli Open Badge, certificazioni digitali riconosciute a livello internazionale che descrivono in modo puntuale le competenze acquisite e possono essere condivise e verificate online, per esempio sui profili professionali. Sono uno strumento sempre più apprezzato dai selezionatori perché, a differenza di un'autodichiarazione, sono verificabili: i corsi Howay li rilasciano al termine dei percorsi.
Chiarito il tema della riconoscibilità, restano le valutazioni pratiche. Quattro domande, in particolare, evitano gran parte delle delusioni.
Qual è l'obiettivo, in termini concreti? Non "voglio formarmi", ma "voglio saper fare X per ottenere Y". Se non riesci a scriverlo in una frase, il rischio è iscriverti a un percorso generico che non sposta nulla.
Quanto tempo ho realmente? Meglio un corso da poche ore settimanali portato a termine che un percorso intensivo abbandonato a metà. Le formule webinar e quelle serali o nel fine settimana esistono proprio per chi già lavora.
Cosa prevede il programma? Un buon programma non si limita a titoli generici: indica moduli, ore, strumenti ed esercitazioni pratiche. Se manca del tutto la parte applicativa, resterà un corso teorico.
Chi sono i docenti? Esperienza reale sul campo e capacità di trasmettere metodo contano più dei titoli sulla carta. Vale la pena verificarne il profilo professionale prima di decidere.
Un ultimo elemento, spesso trascurato: cosa è compreso nel prezzo. Materiale didattico, esame finale, certificazione e supporto possono essere inclusi oppure no, e due corsi allo stesso costo possono valere cose molto diverse.
C'è poi un capitolo che a Brescia interessa moltissime persone e che spesso viene ignorato: buona parte della formazione può non costare nulla a chi la frequenta.
Chi è in cerca di occupazione può accedere ai percorsi delle politiche attive del lavoro, come il programma GOL, che finanzia corsi gratuiti di riqualificazione con rilascio di attestato. Chi lavora in somministrazione tramite un'agenzia per il lavoro può contare su Forma.Temp, il fondo che finanzia la formazione dei lavoratori somministrati. Su questo fronte Howay collabora con MAW e InJob, le agenzie per il lavoro del gruppo W Group, di cui fa parte: una vicinanza che permette di collegare formazione e opportunità occupazionali reali.
Per le aziende, invece, gli strumenti sono i fondi interprofessionali e i bandi regionali dedicati alla formazione continua, che coprono in tutto o in parte il costo dei percorsi per i dipendenti. Ne abbiamo parlato più diffusamente nella sezione dedicata alla formazione finanziata, dove trovi le diverse possibilità in base alla tua situazione.
Vale la pena verificare sempre questa strada prima di pagare di tasca propria: lo stesso percorso, con una copertura totale o parziale, diventa un investimento molto più sostenibile.
Howay è la società di formazione del gruppo W Group, con sede a Brescia e attività su tutto il territorio nazionale. Il catalogo è organizzato per aree tematiche, così da rendere più semplice individuare il percorso adatto: dalle competenze digitali e dall'intelligenza artificiale all'analisi dei dati, dal project management alla gestione delle persone, dalle soft skill e dal benessere organizzativo fino all'inglese professionale e alle competenze tecniche.
I corsi si rivolgono sia ai privati, che possono iscriversi individualmente per aggiornarsi o riqualificarsi, sia alle aziende, per cui i percorsi possono essere progettati su misura a partire da un'analisi dei fabbisogni. Le modalità sono flessibili — webinar, aula, formule serali o nel fine settimana — proprio per essere compatibili con chi ha già un lavoro.
A dare la misura dell'attività ci sono alcuni numeri: oltre 15.000 persone formate, più di 400 aziende accompagnate, circa 60.000 ore di formazione erogate e una valutazione media dei partecipanti di 4,9 su 5. Accanto all'accreditamento regionale, l'ente ha ottenuto la certificazione di qualità ISO 9001 e la certificazione sulla parità di genere UNI/PdR 125:2022.
Se non sai da dove partire, il consiglio è quello che daremmo a chiunque: prima chiarisci l'obiettivo, poi cerca il percorso: molto più efficace che scegliere un corso e sperare che serva a qualcosa. Se vuoi un supporto in questa fase puoi consultare il catalogo dei corsi oppure contattarci per una consulenza gratuita: ti aiuteremo a individuare il percorso più adatto e a capire se esistono canali di finanziamento a cui puoi accedere.
Perché scegliere il corso giusto, in fondo, non significa scegliere il più famoso o il più economico. Significa sceglierne uno che, quando lo racconterai in un colloquio, avrà davvero qualcosa da dire su di te.
Approfondimenti:
Poco prima di settembre cominciano ad arrivare puntuali le previsioni sull'anno che verrà: articoli, report, liste di tendenze destinate a rivoluzionare il lavoro. Poi l'anno passa e quasi nessuno torna a verificare quali si siano davvero avverate. È un peccato, perché è proprio lì che si capisce cosa stia cambiando sul serio e cosa fosse solo entusiasmo del momento.
SHRM, la più grande associazione mondiale di professionisti delle Risorse Umane, lo ha fatto: ha ripreso le sette tendenze individuate per il 2026 e le ha messe alla prova dei fatti a metà anno. Il quadro che ne esce è più sfumato delle previsioni di partenza — e molto più utile per chi deve prendere decisioni sulle persone.
Abbiamo selezionato le cinque tendenze più rilevanti anche per il contesto italiano, con i dati aggiornati e ciò che comportano concretamente per aziende e professionisti.
La previsione era netta: "la formazione tradizionale è morta, viva l'aggiornamento in tempo reale". L'idea di fondo è che i percorsi standardizzati non reggano più il passo della tecnologia, e che al loro posto si affermino percorsi personalizzati e integrati nel lavoro quotidiano.
A metà anno la tendenza risulta confermata, con un elemento in più. La ricerca SHRM individua un gruppo di organizzazioni particolarmente performanti — definite Skills Strategists — che trattano la formazione come una disciplina integrata nella strategia aziendale e non come una serie di iniziative isolate. Rispetto alle altre, riportano risultati economici migliori, maggiore coinvolgimento delle persone e un clima organizzativo più solido.
Il motivo di questa urgenza lo spiega bene una considerazione raccolta nel report: la vita utile delle competenze tecniche si sta accorciando drasticamente, al punto che un linguaggio di programmazione imparato oggi può risultare superato nel giro di pochi mesi. Da qui il doppio binario suggerito agli HR: da un lato investire nello sviluppo professionale di tutti, non solo dei profili ad alto potenziale; dall'altro garantire un apprendimento continuo, agganciato alle competenze di cui l'azienda ha effettivamente bisogno.
È esattamente il principio che abbiamo approfondito parlando di quali piani di upskilling e reskilling funzionano davvero: la formazione produce risultati quando entra nel lavoro reale, non quando resta un evento isolato.
La seconda previsione riguardava il passaggio dall'entusiasmo alla verifica: nel 2026 il successo di un'organizzazione non si misura su cosa l'AI potrebbe fare, ma su cosa produce davvero. Il ritorno sull'investimento come metro di giudizio, insomma.
I dati confermano la traiettoria, ma raccontano anche un'adozione ancora immatura. Il 62% delle organizzazioni ha introdotto qualche forma di intelligenza artificiale, e il 39% l'ha portata dentro la funzione HR; l'adozione è però più diffusa ai livelli dirigenziali che tra chi lavora sul campo. Il dato più significativo, però, è un altro: tra le aziende che usano questi strumenti, solo il 49% si è dotato di regole interne sul loro utilizzo. Meno di una su due.
È un vuoto che vale la pena colmare in fretta, non solo per ragioni di efficacia ma anche di conformità: come abbiamo visto parlando dell'obbligo di alfabetizzazione previsto dall'AI Act, le organizzazioni europee che utilizzano sistemi di IA devono adottare misure concrete per sviluppare le competenze di chi li adopera.
Qui la previsione era più audace: gli assistenti basati sull'AI avrebbero segnato la fine del colloquio annuale di valutazione. A metà anno la risposta è interessante, perché è un "sì, ma".
Da un lato gli strumenti si stanno diffondendo davvero, soprattutto tra chi gestisce team: secondo una rilevazione Gartner citata nel report, il 46% dei manager sta sperimentando l'AI per migliorare il proprio lavoro, contro appena il 26% dei collaboratori. Dall'altro, la sostituzione non è avvenuta — e difficilmente avverrà.
Il motivo emerge da un sondaggio SHRM che ha chiesto alle persone cosa la tecnologia non dovrebbe mai fare in azienda. Le risposte sono nette: il 50% ritiene che non debba raccomandare decisioni disciplinari o di licenziamento, il 49% che non debba monitorare l'umore o lo stato psicologico, il 43% che non debba rilevare conflitti analizzando le email. La valutazione può essere resa più semplice dalla tecnologia, ma la credibilità di un giudizio dipende da chi lo formula: è lo stesso principio che abbiamo visto parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale.
La quarta previsione riguardava il mercato del lavoro: candidati sommersi da piattaforme che filtrano e ordinano i profili, e imprese travolte da candidature confezionate con l'aiuto dell'AI. La verifica di metà anno è impietosa: il 66% dei selezionatori dichiara che trovare talenti di qualità è diventato più difficile, e il 65% di chi cerca lavoro dice lo stesso della propria ricerca.
È il paradosso di un sistema in cui entrambe le parti usano gli stessi strumenti e nessuna delle due ne esce avvantaggiata. SHRM ha persino coniato un termine per uno degli effetti collaterali: skillfishing, cioè presentarsi con competenze, credenziali o capacità che in realtà non si possiedono — un fenomeno riscontrato a tutti i livelli, dai profili junior fino ai dirigenti.
La conclusione degli esperti citati nel report è però costruttiva: la tecnologia può occuparsi di molte fasi del processo, ma le organizzazioni devono decidere consapevolmente dove il contatto umano è insostituibile, presidiando i momenti che contano davvero. Un ragionamento che vale anche dall'altra parte della scrivania, come abbiamo raccontato spiegando come scrivere un CV che superi i filtri automatici.
Le ultime due tendenze si tengono insieme. La prima riguarda la frammentazione: sempre più organizzazioni combinano dipendenti, collaboratori e consulenti, creando politiche differenziate al proprio interno. È una risposta pratica alla difficoltà di coprire ruoli specialistici, particolarmente diffusa in sanità, ingegneria, informatica e servizi scientifici.
La seconda riguarda il polywork, cioè il moltiplicarsi di chi affianca al proprio impiego una seconda attività. Qui il dato che colpisce non è tanto la diffusione, quanto la motivazione: tra chi ha un'attività secondaria, il 61% dichiara che senza quel reddito aggiuntivo non riuscirebbe a sostenere le proprie spese. Non si tratta quindi di un fenomeno legato solo alla realizzazione personale, ma spesso alla necessità.
Per chi gestisce le persone, entrambe le tendenze hanno la stessa implicazione: serve ripensare politiche, benefit e percorsi di crescita per una forza lavoro che non è più omogenea. Chi si occupa di welfare e benefit aziendali lo sa bene: ciò che funziona per un dipendente a tempo pieno può risultare irrilevante per un collaboratore esterno.
Tra le rilevazioni citate nel report ce n'è una che merita una menzione a parte. Secondo il Civility Index elaborato da SHRM, le imprese statunitensi perderebbero l'equivalente di 2,6 miliardi di dollari al giorno in produttività a causa dell'inciviltà nei luoghi di lavoro: interruzioni, mancanze di rispetto, tensioni non gestite.
È un promemoria utile in un anno dominato dal dibattito sulla tecnologia. Mentre discutiamo di algoritmi e automazione, una parte enorme del valore continua a dipendere da qualcosa di molto più antico: la qualità delle relazioni tra le persone che lavorano insieme.
Se proviamo a tirare le fila, il filo conduttore di queste tendenze è uno solo: la tecnologia sta accelerando tutto, ma il fattore decisivo restano le competenze delle persone — sia quelle tecniche, che invecchiano sempre più in fretta, sia quelle relazionali, che diventano il vero elemento distintivo.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca aziende e professionisti proprio su questo doppio fronte: dai corsi di intelligenza artificiale alle competenze digitali, dalla gestione delle persone alla comunicazione. I percorsi vengono progettati sui fabbisogni reali dell'organizzazione e, in molti casi, possono essere finanziati attraverso i fondi disponibili.
Se stai pianificando la formazione dei prossimi mesi e vuoi capire su quali competenze conviene investire, ti basta contattarci per una prima valutazione. Perché le tendenze, da sole, non cambiano un'organizzazione: lo fanno le decisioni che si prendono dopo averle lette.
Approfondimenti:
Una posizione resta scoperta: certo, sulla carta è solo una casella vuota nell'organigramma, qualcosa che si sistemerà appena arriverà il candidato giusto. Nella realtà quotidiana è tutt'altro: il lavoro di quella persona non sparisce, si redistribuisce. Finisce sulle spalle di chi è già pieno, allunga i tempi di consegna, costringe il responsabile a rincorrere. E intanto passano le settimane.
È qui che si annida un equivoco diffuso: molte aziende considerano la lentezza nella selezione un fatto naturale, quasi inevitabile. In realtà, quasi sempre, dipende da come è costruito il processo — e questo significa che si può correggere. Non accorciando i tempi a scapito della qualità, ma eliminando i punti in cui il processo si inceppa senza aggiungere valore.
Nei prossimi paragrafi vediamo quanto costa davvero una posizione scoperta, dove si perde più tempo, e quali interventi permettono di accorciare i tempi mantenendo alta la qualità della scelta.
Il primo passo è smettere di considerare il ritardo come un fastidio organizzativo e iniziare a leggerlo come un costo. Un costo che raramente compare nei prospetti, ma che si manifesta su almeno quattro fronti.
C'è la produttività persa, la voce più evidente: attività che slittano, scadenze che si allungano, progetti che procedono più lentamente. C'è il carico che ricade sul team, spesso sottovalutato: i colleghi che coprono il vuoto lavorano oltre il proprio perimetro, e se la situazione si protrae il rischio è di trasformare una posizione scoperta in due, perché qualcuno finisce per andarsene esausto. C'è il tempo dei responsabili, sottratto al loro lavoro vero e speso in colloqui, riletture di curriculum e riunioni di allineamento. E c'è, infine, un costo meno visibile ma duraturo: la reputazione come datore di lavoro. I candidati parlano tra loro, e un processo lento o poco chiaro si trasforma rapidamente in una fama che allontana proprio i profili migliori.
A questo si aggiunge un fattore di mercato semplice da intuire: le persone più preparate restano disponibili poco tempo. Chi ha competenze richieste raramente aspetta settimane una risposta, perché nel frattempo altre proposte arrivano. Il risultato è che un processo lento non seleziona i migliori: seleziona quelli che sono ancora liberi alla fine.
Se si osservano i processi che si trascinano, alcuni schemi ricorrono con impressionante regolarità — e nessuno riguarda la mancanza di candidati.
Il primo, e di gran lunga il più frequente, è la partenza sbagliata: si pubblica un annuncio prima di aver chiarito davvero che cosa serve. Il risultato è una descrizione generica, che attira profili disomogenei e costringe a scremare a lungo, per poi scoprire a metà percorso che il responsabile aveva in mente qualcosa di diverso. Ogni giorno risparmiato sulla definizione iniziale si paga moltiplicato nelle settimane successive.
Il secondo è la stratificazione dei passaggi. Colloqui che si aggiungono nel tempo, valutazioni introdotte per prudenza, approvazioni che coinvolgono persone sempre più distanti dal ruolo. Ogni passaggio nasce con una buona intenzione, ma la somma produce un percorso interminabile che non migliora la qualità della decisione: la rimanda soltanto.
C'è poi la lentezza decisionale: candidature che restano ferme in attesa di un riscontro, feedback che tardano, riunioni di allineamento che slittano. In queste fasi il processo non avanza e il candidato, semplicemente, va altrove.
Infine, un elemento spesso trascurato: la mancanza di chiarezza sulle condizioni. Quando l'inquadramento e la retribuzione restano vaghi fino alle ultime battute, si arriva al traguardo per poi scoprire che non c'era accordo. È un tema che si intreccia con la trasparenza retributiva richiesta dalla nuova Direttiva europea sull'equità salariale: dichiarare prima la fascia riduce le rinunce tardive e accelera l'intero percorso.
L'intervento con il miglior rapporto tra sforzo e risultato è anche il più semplice: dedicare tempo alla definizione del ruolo prima di aprire la ricerca. In concreto significa sedersi con il responsabile che dovrà lavorare con quella persona e rispondere a poche domande precise: quali risultati dovrà produrre nei primi mesi, quali competenze sono davvero indispensabili e quali invece si possono costruire con la formazione, con chi dovrà collaborare, quali sono i vincoli reali di inquadramento.
La distinzione tra requisiti irrinunciabili e desiderabili è il passaggio decisivo. Un annuncio che elenca dodici requisiti come se fossero tutti obbligatori scoraggia candidature valide e ne attira di poco pertinenti. Ragionare per competenze effettive invece che per titoli formali, tra l'altro, allarga sensibilmente il bacino: è la logica alla base della skill-based organization, che legge le persone per ciò che sanno fare più che per la casella che hanno occupato finora.
Esiste una convinzione diffusa secondo cui velocità e accuratezza siano in conflitto. Nella pratica accade il contrario: i processi più lunghi non producono decisioni migliori, producono decisioni più tardive e più faticose.
Un percorso efficace si costruisce attorno a tre principi. Il primo è stabilire in anticipo quanti passaggi servono e cosa deve emergere da ciascuno: se due colloqui esplorano gli stessi aspetti, uno dei due è superfluo. Il secondo è fissare le date fin dall'inizio, invece di cercare disponibilità dopo ogni fase: bloccare in agenda le finestre per i colloqui prima ancora di ricevere le candidature elimina gran parte dei tempi morti. Il terzo è decidere subito dopo: rimandare la valutazione di qualche giorno non la rende più accurata, la rende solo più sfumata nel ricordo.
Vale la pena aggiungere un accorgimento sulla comunicazione: tenere aggiornati i candidati, anche solo per dire che i tempi si allungheranno, riduce moltissimo gli abbandoni in corso d'opera. È un gesto che costa pochi minuti e che i candidati ricordano.
C'è però un fattore che nessuna revisione di processo può sostituire: la capacità di chi conduce i colloqui. Un selezionatore preparato arriva a una valutazione fondata in meno tempo, perché sa quali domande porre, sa ascoltare oltre le risposte preparate e riconosce quando un dubbio merita un approfondimento e quando è solo un'impressione.
Qui entra in gioco un aspetto poco discusso: i filtri percettivi. Ogni valutazione passa attraverso il modo in cui osserviamo, e i meccanismi mentali che ci portano a simpatizzare con un candidato o a diffidarne agiscono spesso senza che ce ne accorgiamo. Allenare la consapevolezza di questi automatismi non serve solo a decidere meglio, ma anche a decidere più in fretta, perché riduce le esitazioni e i ripensamenti. È esattamente il terreno del percorso Howay dedicato ai filtri percettivi e alla gestione degli stati interni del recruiter, costruito sulle tecniche della Programmazione Neuro-Linguistica.
Anche gli strumenti digitali possono aiutare, a patto di usarli con criterio: l'intelligenza artificiale accelera lo screening dei curriculum e la costruzione di short-list, ma la decisione resta umana — e chi si candida lo sa bene, come abbiamo raccontato spiegando come scrivere un CV che superi i filtri automatici.
L'ultimo intervento è anche quello che produce i risultati più duraturi: smettere di attivare la ricerca solo quando la posizione è già vuota. Le organizzazioni che riescono a coprire i ruoli rapidamente sono quelle che hanno una previsione dei fabbisogni, mantengono contatti con profili interessanti anche fuori dalle ricerche attive e, soprattutto, guardano prima all'interno.
Quest'ultimo punto merita attenzione: molte posizioni potrebbero essere coperte da persone già presenti in azienda, con un percorso formativo mirato più breve dei tempi di una selezione esterna. È una strada che porta un doppio vantaggio, perché accorcia i tempi e allo stesso tempo trattiene le persone, come abbiamo visto parlando di talent retention.
Ridurre i tempi di selezione, in fondo, è soprattutto una questione di metodo e di competenze delle persone coinvolte. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora proprio su questo: percorsi dedicati a chi seleziona, dalla conduzione del colloquio alla gestione dei propri filtri percettivi, fino all'uso consapevole dell'intelligenza artificiale nello screening; e percorsi per chi guida la funzione HR, come il ruolo dell'HR Business Partner, dove pianificazione dei fabbisogni e lettura dei dati diventano strumenti quotidiani.
I percorsi possono essere progettati su misura sulle esigenze del tuo team e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se le tue selezioni si stanno allungando e vuoi capire dove intervenire, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Perché una posizione scoperta non si copre più in fretta cercando di più: si copre più in fretta cercando meglio.
Approfondimenti:
