Quali corsi aziendali possono essere finanziati?

Una posizione resta scoperta: certo, sulla carta è solo una casella vuota nell'organigramma, qualcosa che si sistemerà appena arriverà il candidato giusto. Nella realtà quotidiana è tutt'altro: il lavoro di quella persona non sparisce, si redistribuisce. Finisce sulle spalle di chi è già pieno, allunga i tempi di consegna, costringe il responsabile a rincorrere. E intanto passano le settimane.

È qui che si annida un equivoco diffuso: molte aziende considerano la lentezza nella selezione un fatto naturale, quasi inevitabile. In realtà, quasi sempre, dipende da come è costruito il processo — e questo significa che si può correggere. Non accorciando i tempi a scapito della qualità, ma eliminando i punti in cui il processo si inceppa senza aggiungere valore.

Nei prossimi paragrafi vediamo quanto costa davvero una posizione scoperta, dove si perde più tempo, e quali interventi permettono di accorciare i tempi mantenendo alta la qualità della scelta.

Quanto costa davvero una posizione scoperta e perché spesso la selezione si allunga nel tempo

Il primo passo è smettere di considerare il ritardo come un fastidio organizzativo e iniziare a leggerlo come un costo. Un costo che raramente compare nei prospetti, ma che si manifesta su almeno quattro fronti.

C'è la produttività persa, la voce più evidente: attività che slittano, scadenze che si allungano, progetti che procedono più lentamente. C'è il carico che ricade sul team, spesso sottovalutato: i colleghi che coprono il vuoto lavorano oltre il proprio perimetro, e se la situazione si protrae il rischio è di trasformare una posizione scoperta in due, perché qualcuno finisce per andarsene esausto. C'è il tempo dei responsabili, sottratto al loro lavoro vero e speso in colloqui, riletture di curriculum e riunioni di allineamento. E c'è, infine, un costo meno visibile ma duraturo: la reputazione come datore di lavoro. I candidati parlano tra loro, e un processo lento o poco chiaro si trasforma rapidamente in una fama che allontana proprio i profili migliori.

A questo si aggiunge un fattore di mercato semplice da intuire: le persone più preparate restano disponibili poco tempo. Chi ha competenze richieste raramente aspetta settimane una risposta, perché nel frattempo altre proposte arrivano. Il risultato è che un processo lento non seleziona i migliori: seleziona quelli che sono ancora liberi alla fine.

Se si osservano i processi che si trascinano, alcuni schemi ricorrono con impressionante regolarità — e nessuno riguarda la mancanza di candidati.

Il primo, e di gran lunga il più frequente, è la partenza sbagliata: si pubblica un annuncio prima di aver chiarito davvero che cosa serve. Il risultato è una descrizione generica, che attira profili disomogenei e costringe a scremare a lungo, per poi scoprire a metà percorso che il responsabile aveva in mente qualcosa di diverso. Ogni giorno risparmiato sulla definizione iniziale si paga moltiplicato nelle settimane successive.

Il secondo è la stratificazione dei passaggi. Colloqui che si aggiungono nel tempo, valutazioni introdotte per prudenza, approvazioni che coinvolgono persone sempre più distanti dal ruolo. Ogni passaggio nasce con una buona intenzione, ma la somma produce un percorso interminabile che non migliora la qualità della decisione: la rimanda soltanto.

C'è poi la lentezza decisionale: candidature che restano ferme in attesa di un riscontro, feedback che tardano, riunioni di allineamento che slittano. In queste fasi il processo non avanza e il candidato, semplicemente, va altrove.

Infine, un elemento spesso trascurato: la mancanza di chiarezza sulle condizioni. Quando l'inquadramento e la retribuzione restano vaghi fino alle ultime battute, si arriva al traguardo per poi scoprire che non c'era accordo. È un tema che si intreccia con la trasparenza retributiva richiesta dalla nuova Direttiva europea sull'equità salariale: dichiarare prima la fascia riduce le rinunce tardive e accelera l'intero percorso.

Snellire il processo senza perdere in qualità

L'intervento con il miglior rapporto tra sforzo e risultato è anche il più semplice: dedicare tempo alla definizione del ruolo prima di aprire la ricerca. In concreto significa sedersi con il responsabile che dovrà lavorare con quella persona e rispondere a poche domande precise: quali risultati dovrà produrre nei primi mesi, quali competenze sono davvero indispensabili e quali invece si possono costruire con la formazione, con chi dovrà collaborare, quali sono i vincoli reali di inquadramento.

La distinzione tra requisiti irrinunciabili e desiderabili è il passaggio decisivo. Un annuncio che elenca dodici requisiti come se fossero tutti obbligatori scoraggia candidature valide e ne attira di poco pertinenti. Ragionare per competenze effettive invece che per titoli formali, tra l'altro, allarga sensibilmente il bacino: è la logica alla base della skill-based organization, che legge le persone per ciò che sanno fare più che per la casella che hanno occupato finora.

Esiste una convinzione diffusa secondo cui velocità e accuratezza siano in conflitto. Nella pratica accade il contrario: i processi più lunghi non producono decisioni migliori, producono decisioni più tardive e più faticose.

Un percorso efficace si costruisce attorno a tre principi. Il primo è stabilire in anticipo quanti passaggi servono e cosa deve emergere da ciascuno: se due colloqui esplorano gli stessi aspetti, uno dei due è superfluo. Il secondo è fissare le date fin dall'inizio, invece di cercare disponibilità dopo ogni fase: bloccare in agenda le finestre per i colloqui prima ancora di ricevere le candidature elimina gran parte dei tempi morti. Il terzo è decidere subito dopo: rimandare la valutazione di qualche giorno non la rende più accurata, la rende solo più sfumata nel ricordo.

Vale la pena aggiungere un accorgimento sulla comunicazione: tenere aggiornati i candidati, anche solo per dire che i tempi si allungheranno, riduce moltissimo gli abbandoni in corso d'opera. È un gesto che costa pochi minuti e che i candidati ricordano.

Le competenze di chi seleziona fanno la differenza

C'è però un fattore che nessuna revisione di processo può sostituire: la capacità di chi conduce i colloqui. Un selezionatore preparato arriva a una valutazione fondata in meno tempo, perché sa quali domande porre, sa ascoltare oltre le risposte preparate e riconosce quando un dubbio merita un approfondimento e quando è solo un'impressione.

Qui entra in gioco un aspetto poco discusso: i filtri percettivi. Ogni valutazione passa attraverso il modo in cui osserviamo, e i meccanismi mentali che ci portano a simpatizzare con un candidato o a diffidarne agiscono spesso senza che ce ne accorgiamo. Allenare la consapevolezza di questi automatismi non serve solo a decidere meglio, ma anche a decidere più in fretta, perché riduce le esitazioni e i ripensamenti. È esattamente il terreno del percorso Howay dedicato ai filtri percettivi e alla gestione degli stati interni del recruiter, costruito sulle tecniche della Programmazione Neuro-Linguistica.

Anche gli strumenti digitali possono aiutare, a patto di usarli con criterio: l'intelligenza artificiale accelera lo screening dei curriculum e la costruzione di short-list, ma la decisione resta umana — e chi si candida lo sa bene, come abbiamo raccontato spiegando come scrivere un CV che superi i filtri automatici.

L'ultimo intervento è anche quello che produce i risultati più duraturi: smettere di attivare la ricerca solo quando la posizione è già vuota. Le organizzazioni che riescono a coprire i ruoli rapidamente sono quelle che hanno una previsione dei fabbisogni, mantengono contatti con profili interessanti anche fuori dalle ricerche attive e, soprattutto, guardano prima all'interno.

Quest'ultimo punto merita attenzione: molte posizioni potrebbero essere coperte da persone già presenti in azienda, con un percorso formativo mirato più breve dei tempi di una selezione esterna. È una strada che porta un doppio vantaggio, perché accorcia i tempi e allo stesso tempo trattiene le persone, come abbiamo visto parlando di talent retention.

Ecco come Howay può affiancare la tua azienda

Ridurre i tempi di selezione, in fondo, è soprattutto una questione di metodo e di competenze delle persone coinvolte. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora proprio su questo: percorsi dedicati a chi seleziona, dalla conduzione del colloquio alla gestione dei propri filtri percettivi, fino all'uso consapevole dell'intelligenza artificiale nello screening; e percorsi per chi guida la funzione HR, come il ruolo dell'HR Business Partner, dove pianificazione dei fabbisogni e lettura dei dati diventano strumenti quotidiani.

I percorsi possono essere progettati su misura sulle esigenze del tuo team e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se le tue selezioni si stanno allungando e vuoi capire dove intervenire, ti basta contattarci per una prima valutazione.

Perché una posizione scoperta non si copre più in fretta cercando di più: si copre più in fretta cercando meglio.

Approfondimenti:

• Come organizzare un Recruiting Day: guida operativa in 5 fasi
• Talent Retention: scopri il processo per reclutare e trattenere i migliori talenti
• HR Business Partner: cosa fa e perché è una figura strategica per l'azienda

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Negli ultimi tre-quattro anni, soprattutto dopo l'avvento di Chat GPT, la domanda che tutti ci siamo posti è stata più o meno questa: l'intelligenza artificiale sostituirà le persone oppure no? È una formulazione che, guardando a come stanno andando le cose nelle aziende, si sta rivelando semplicemente sbagliata. Il risultato più interessante non arriva né dall'AI lasciata a se stessa né dalle persone che la ignorano, ma dalla combinazione delle due.

Questa combinazione ha un nome: hybrid intelligence, o intelligenza ibrida. Indica un sistema di lavoro in cui le capacità umane — giudizio, creatività, sensibilità al contesto — si uniscono alla potenza di calcolo, alla velocità e al rigore analitico delle macchine, per ottenere risultati che nessuno dei due otterrebbe da solo.

Non è una suggestione teorica. In questo articolo vediamo cosa dicono le ricerche, come si dividono concretamente i compiti tra persone e sistemi, quali competenze servono per farlo funzionare e perché la vera sfida, oggi, è più organizzativa che tecnologica.

Cos'è l'intelligenza ibrida, e perché non è solo una teoria

La definizione più rigorosa arriva dalla ricerca europea. Il progetto HACID, finanziato dall'Unione europea e coordinato dal Consiglio Nazionale delle Ricerche, ha lavorato proprio su quella che i ricercatori chiamano intelligenza collettiva ibrida: un sistema collaborativo che unisce competenze, creatività e intuizione umane alla capacità di calcolo e all'analisi delle macchine.

L'aspetto più significativo del progetto è la verifica sul campo. Applicando il modello alla diagnostica medica, i ricercatori hanno fornito una delle poche dimostrazioni empiriche che un gruppo di esperti umani che lavora insieme all'AI genera una sinergia reale, con prestazioni superiori a quelle ottenute da ciascuno dei due separatamente. Non è quindi una questione di scegliere il migliore tra uomo e macchina: è la combinazione a produrre il risultato migliore.

Come sintetizza il coordinatore del progetto, l'orizzonte non è un'intelligenza artificiale che esclude le persone dalle decisioni, ma uno strumento di supporto che ne potenzia il ruolo. Una prospettiva che, applicata all'organizzazione del lavoro, cambia parecchie cose.

I numeri raccontano un'accelerazione notevole. Secondo un'analisi di MIT Technology Review Insights, l'adozione degli agenti di intelligenza artificiale — sistemi capaci di coordinare autonomamente attività complesse, interagendo con più strumenti aziendali — potrebbe crescere fino al 300% nei prossimi due anni. Nelle prime applicazioni, concentrate su servizio clienti, risorse umane e vendite, i guadagni di produttività registrati si collocano tra il 30% e il 50%.

È un cambiamento che le funzioni HR hanno già intercettato: più di tre quarti dei responsabili ritiene che questi sistemi trasformeranno le dinamiche di lavoro esistenti, e l'86% dei direttori HR prevede che gestire questa transizione sarà una componente centrale del proprio ruolo nei prossimi anni. Si stima inoltre che circa tre quarti dei ruoli attuali richiederanno una riprogettazione, un percorso di riqualificazione o una ricollocazione entro il 2030.

Attenzione, però, a leggere questi dati con l'ansia sbagliata: non descrivono una sostituzione, ma una ridistribuzione. Il che porta alla domanda più concreta di tutte.

Come dividere i compiti tra le persone e l'Intelligenza Artificiale: chi esegue e chi progetta

Qui sta il cuore progettuale della questione, e conviene affrontarlo con un criterio semplice: chiedersi non cosa la tecnologia può fare, ma cosa conviene che faccia.

Alle macchine si affidano bene le attività ad alto volume e bassa ambiguità: elaborazione di grandi quantità di dati, prime stesure, ricerche preliminari, attività ripetitive e procedurali. Un esempio concreto citato nell'analisi del MIT riguarda una grande impresa di servizi tecnologici che ha affidato a un assistente intelligente cinquanta attività HR prima gestite manualmente, riducendo il tempo medio di risposta alle richieste dei dipendenti da quarantotto ore a pochi secondi.

Alle persone restano invece — e anzi si concentrano — le attività in cui contano il contesto, la responsabilità e la relazione: definire il problema, valutare le alternative, prendere la decisione finale, assumersene la responsabilità, gestire i rapporti con colleghi e clienti. È il principio che abbiamo affrontato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale: la qualità del risultato dipende da chi imposta la domanda e da chi valuta la risposta.

C'è poi una terza modalità, meno ovvia e molto efficace: far lavorare entrambi sullo stesso problema in modo indipendente, per poi confrontare gli esiti. È in quel confronto che spesso emergono gli spunti migliori, perché le due intelligenze sbagliano in modi diversi.

Da questa riorganizzazione discende un'evoluzione dei ruoli che vale la pena rendere esplicita. In una logica ibrida, buona parte del tempo delle persone si sposta dall'eseguire direttamente un'attività al progettare, istruire e migliorare il sistema che la esegue. Come sintetizza efficacemente un dirigente intervistato dal MIT, il mestiere cambia natura: da chi arriva a risolvere il problema, a chi progetta ciò che il problema lo risolverà.

Una riflessione simile arriva dalla ricerca accademica italiana. Uno studio della POLIMI School of Management del Politecnico di Milano descrive il ruolo umano nei processi creativi assistiti dall'AI come quello di un curatore, o di un regista: non più solo generatore di idee, ma chi sceglie, combina e dirige i contributi per ottenere un risultato originale e coerente. Il messaggio dello studio è che questo equilibrio richiede insieme capacità analitiche e sensibilità umana, per interpretare i risultati alla luce di valori, cultura e obiettivi concreti.

È una prospettiva che si collega direttamente al modo in cui le organizzazioni stanno ripensando ruoli e percorsi in ottica di skill-based organization, leggendo le persone per ciò che sanno fare più che per la posizione occupata.

Quali sono le competenze che rendono possibile la collaborazione

Se il lavoro si ridistribuisce, cambiano anche le abilità richieste — e non solo quelle tecniche. Sul fronte digitale serve una base comune di alfabetizzazione, e diverse grandi aziende stanno già estendendo programmi di questo tipo a tutti i livelli, dagli operativi ai vertici. Ma non basta.

Chi assegna un'attività a un sistema intelligente deve saper esplicitare i passaggi necessari, il risultato atteso e i limiti da rispettare: è una competenza di chiarezza e progettazione più che informatica. Non a caso, secondo la rilevazione riportata dal MIT, le tre capacità che stanno emergendo come prioritarie nelle selezioni sono la costruzione di relazioni, la collaborazione e l'adattabilità. Esattamente quelle che nessun sistema può replicare, e che abbiamo visto essere anche le più solide guardando alle competenze più richieste entro il 2030.

Vale la pena aggiungere un accorgimento organizzativo: mantenere occasioni in cui le persone continuano a esercitare direttamente le capacità di analisi e giudizio, per evitare che l'abitudine alla delega le indebolisca. È il tema che abbiamo approfondito parlando di come mantenere vive le competenze nell'era dell'AI.

Il vero ostacolo è culturale, non tecnologico

C'è un dato, tra quelli raccolti dal MIT, che più di ogni altro indica dove si gioca davvero la partita: il 73% dei responsabili HR dichiara che i propri dipendenti non hanno ancora compreso come il lavoro assistito dall'AI inciderà sulle loro attività. Non è un problema di software, è un problema di comprensione condivisa.

Da qui discendono le condizioni pratiche perché un modello ibrido funzioni. Servono regole chiare su quali strumenti si usano e su quali dati, con particolare attenzione alle informazioni riservate. Serve che la responsabilità del risultato resti sempre in capo a una persona, perché la titolarità delle decisioni non può essere delegata a un sistema. E serve un'attenzione esplicita alla dimensione relazionale: quando una parte delle interazioni quotidiane passa attraverso strumenti automatici, va coltivato di proposito lo spazio del confronto tra colleghi, che prima avveniva naturalmente.

In sostanza, l'intelligenza ibrida non si compra insieme alla licenza software: si costruisce con la formazione delle persone e con scelte organizzative coerenti. Ed è anche il modo più efficace per rispondere a quella paura di diventare obsoleti che accompagna molti professionisti: sapere qual è il proprio ruolo accanto alla macchina è ciò che restituisce sicurezza.

Non a caso è uno dei temi al centro della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre a Milano, dedicata proprio ai modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo.

Come Howay affianca le aziende in questo passaggio

Costruire un modello di collaborazione tra persone e AI richiede due tipi di intervento formativo, ed è su entrambi che lavoriamo. Da un lato i percorsi Unlock AI, dedicati all'uso concreto dell'intelligenza artificiale nelle diverse funzioni aziendali, dal controllo di gestione alla selezione del personale. Dall'altro i percorsi sulle competenze che rendono possibile la collaborazione: comunicazione, capacità decisionale, gestione dei team, adattabilità.

In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, progettiamo i piani a partire dai fabbisogni reali dell'organizzazione — con la possibilità, in molti casi, di finanziarli attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire da dove iniziare per il tuo team, ti basta contattarci per una prima valutazione.

Perché il vantaggio competitivo, in questa fase, non sta nell'avere l'algoritmo migliore. Sta nel saper mettere insieme ciò che la macchina calcola e ciò che solo una persona sa interpretare.

Approfondimenti:

• Pensiero critico e intelligenza artificiale: la competenza che fa la differenza
• Skill-based organization: costruire un'azienda basata sulle competenze, non sui ruoli
• Corsi di intelligenza artificiale per aziende: i percorsi Unlock AI di Howay

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Pensa ad un reparto in un ufficio in cui, ogni mattina, i report arrivano già pronti, le bozze sono scritte, le sintesi confezionate. Tutto funziona più in fretta, i tempi di consegna si accorciano, la produttività cresce. Poi un giorno succede qualcosa di imprevisto — un dato che non torna, un cliente che chiede una valutazione fuori standard — e ci si accorge che nessuno, in quel reparto, ha più l'abitudine di ricostruire il ragionamento da zero.

È il fenomeno che gli studiosi chiamano deskilling: l'indebolimento progressivo di alcune competenze quando una parte crescente del lavoro viene delegata agli strumenti. Non è una novità assoluta — è successo con la calcolatrice e con i navigatori satellitari — ma con l'intelligenza artificiale generativa riguarda per la prima volta le attività intellettuali: analizzare, scrivere, sintetizzare, decidere.

La buona notizia, ed è il punto centrale di questo articolo, è che il deskilling non è un destino. È il risultato di come si organizza il lavoro attorno alla tecnologia, e proprio per questo si può prevenire con scelte precise. Vediamo cosa dicono le ricerche, quali competenze meritano attenzione e quali pratiche stanno adottando le organizzazioni più lungimiranti.

Cosa dicono i dati (e perché conviene guardarli adesso)

Il tema è uscito dalla dimensione teorica. Un'indagine di Boston Consulting Group condotta su 70 dirigenti apicali di diversi settori ha rilevato che circa la metà osserva già segnali di deskilling nella propria organizzazione, e oltre il 60% ritiene che diventerà un fattore rilevante nei prossimi tre-cinque anni. Il dato interessante non è però l'allarme: è che si tratta di un fenomeno riconoscibile in anticipo, e quindi affrontabile prima che produca effetti.

Esistono anche evidenze molto concrete. Il caso più citato, riportato tra gli altri da The Atlantic, riguarda un gruppo di medici che, dopo alcuni mesi di utilizzo di un sistema di supporto diagnostico, mostrava una capacità inferiore di individuare autonomamente le anomalie quando lavorava senza assistenza. È l'esempio più chiaro del principio di fondo: le competenze funzionano come i muscoli, si mantengono con l'esercizio.

C'è però un elemento incoraggiante nella stessa ricerca BCG: solo una organizzazione su dieci ha oggi una strategia esplicita su questo tema. Significa che chi si muove ora non sta rincorrendo, ma costruendo un vantaggio.

Le competenze da presidiare, e quelle che invece si rafforzano

L'aspetto più utile emerso dagli studi è la distinzione tra due gruppi di capacità.

Il primo comprende le competenze più esposte, che coincidono — non a caso — con quelle che i dirigenti considerano più preziose: la capacità di giudizio e di decisione, l'abilità di inquadrare correttamente un problema, il pensiero creativo, l'analisi e il ragionamento causale. Sono le attività che l'AI svolge con più disinvoltura e che, se delegate senza filtro, si esercitano di meno.

Il secondo gruppo, invece, raccoglie competenze che restano saldamente umane e che anzi acquistano valore: l'empatia e l'ascolto attivo, la curiosità e la propensione ad apprendere, la resilienza e la flessibilità, la leadership e la capacità di influenzare positivamente gli altri. La tecnologia può affiancarle, non sostituirle.

Ed è qui che si trova l'intuizione più preziosa: il secondo gruppo protegge il primo. Una cultura dell'ascolto mantiene vive le relazioni di mentoring; una leadership solida rende possibile il confronto anche quando tutti hanno ricevuto la stessa risposta dallo strumento; la curiosità spinge le persone a verificare invece di accettare. Investire sulle competenze relazionali, insomma, non è un'alternativa a quelle analitiche: ne è la migliore difesa. È lo stesso ragionamento che abbiamo sviluppato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale.

Il punto più delicato è la crescita dei Talent più giovani

C'è un aspetto che merita attenzione particolare, ed è forse quello con l'impatto più duraturo. Tradizionalmente, i primi anni di carriera servivano a costruire il mestiere proprio attraverso le attività più elementari: raccogliere dati, preparare bozze, fare ricerche, scomporre i problemi. Sono esattamente le attività che oggi l'AI svolge meglio e più in fretta.

Il rischio, riconosciuto da oltre la metà dei dirigenti intervistati da BCG, è che venga meno quella palestra: si può sviluppare il discernimento solo dopo aver fatto il lavoro con le proprie mani. È un tema che riguarda anche il mis-skilling — imparare in modo distorto, dando per buoni output imprecisi — e il cosiddetto never-skilling, cioè il non sviluppare affatto alcune capacità di base.

La risposta, però, è alla portata di qualsiasi organizzazione, e alcune realtà l'hanno già trovata: chiedere ai più giovani di impostare autonomamente il problema, formulare ipotesi e produrre una prima analisi, e solo dopo utilizzare l'AI per affinarla. Il risultato riportato da chi ha adottato questo metodo è duplice: domande di qualità migliore e percorsi di autonomia più rapidi. La tecnologia, in questo modo, diventa il secondo passo — non il primo.

Le organizzazioni che stanno affrontando bene il tema condividono alcune scelte concrete, tutte replicabili anche in realtà di dimensioni contenute.

Definire dove l'AI aiuta e dove serve la testa: stabilire con chiarezza quali attività si possono delegare, quali richiedono sempre una verifica umana e quali restano interamente alle persone, in particolare quando servono originalità, valutazione etica o sintesi.

Mantenere la titolarità delle decisioni: l'automazione può occuparsi dei passaggi intermedi, ma l'interpretazione finale e la responsabilità del risultato restano di chi firma. È il modo più semplice per evitare che "lo ha suggerito il sistema" diventi una risposta accettabile.

Creare momenti di allenamento: sessioni di lavoro senza strumenti, discussioni strutturate in cui posizioni diverse vengono difese e messe alla prova, revisioni tra colleghi. Alcune aziende hanno istituito appuntamenti fissi mensili dedicati proprio a questo.

Usare l'AI in modo non lineare: invece di chiedere direttamente la soluzione, chiedere quali sono i punti deboli di un'ipotesi, come potrebbe fallire, quali obiezioni si potrebbero sollevare. Serve a generare pensiero, non a sostituirlo.

Proteggere il passaggio di conoscenza tra generazioni: affiancamenti, coppie di lavoro che mescolano chi padroneggia gli strumenti e chi ha più esperienza di mestiere. È uno scambio che funziona in entrambe le direzioni, e vale più di molti corsi.

C'è un modo più costruttivo di leggere tutto questo. La necessità di distinguere ciò che si può delegare da ciò che va coltivato costringe le organizzazioni a chiarire dove sta davvero il proprio valore: quali capacità fanno la differenza con i clienti, quali decisioni non possono essere standardizzate, quali competenze vale la pena trasmettere.

È una riflessione che molte aziende non avevano mai avuto motivo di fare in modo esplicito, e che si sposa naturalmente con il passaggio verso modelli di skill-based organization, in cui le persone vengono lette per ciò che sanno fare e non per la casella che occupano. Allo stesso modo, riconoscere questo tema aiuta a dare una risposta concreta a quella paura di diventare obsoleti che oggi molti professionisti provano: non si tratta di resistere alla tecnologia, ma di sapere quali capacità continuare ad allenare.

Non a caso è uno dei nodi al centro della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre a Milano, dedicata proprio a come costruire modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo.

Come Howay affianca le aziende

Prevenire il deskilling è, in ultima analisi, una questione formativa: significa mantenere allenate le capacità che contano mentre si adottano strumenti sempre più potenti. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora su entrambi i lati di questo equilibrio.

Da un lato ci sono i percorsi Unlock AI, che insegnano a usare l'intelligenza artificiale con consapevolezza — sapendo cosa chiedere, come verificare e quando fermarsi. Dall'altro, i percorsi dedicati alle competenze che nessuno strumento può sostituire: capacità decisionale, comunicazione, leadership, gestione delle persone. E, come sempre, i piani possono essere costruiti su misura e in molti casi finanziati attraverso i fondi disponibili: ne abbiamo parlato approfonditamente affrontando quali piani formativi funzionano davvero.

Perché le competenze umane, in fondo, non sono un patrimonio che si consuma: sono una risorsa rinnovabile, che si indebolisce se resta ferma ma cresce ogni volta che la si mette in esercizio. Il compito delle organizzazioni, oggi, è semplicemente assicurarsi che le occasioni per farlo non spariscano.

Approfondimenti:

• Pensiero critico e intelligenza artificiale: la competenza che fa la differenza
• Le competenze più richieste entro il 2030: tra tecnologia e capacità umane
• Corsi di intelligenza artificiale per aziende: i percorsi Unlock AI di Howay

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C'è un pensiero che si affaccia sempre più spesso, magari mentre si scorre l'ennesima notizia su cosa sa fare oggi l'intelligenza artificiale. Non è il timore di perdere il posto domani mattina: è qualcosa di più sottile e più difficile da confessare, cioè il dubbio che le competenze su cui abbiamo costruito la nostra professionalità stiano perdendo valore più in fretta di quanto riusciamo ad aggiornarle.

Questa sensazione ha un nome, e non è un'invenzione dei social. Si chiama FOBO, acronimo di Fear Of Becoming Obsolete, la paura di diventare obsoleti. A darle dignità di fenomeno misurabile è stato l'istituto di ricerca Gallup, che la monitora ormai da anni tra i lavoratori. E i numeri raccontano una crescita netta.

Nei prossimi paragrafi vediamo cosa dicono i dati, chi colpisce davvero questa paura, perché chi la prova è spesso meno a rischio di quanto crede, quali segnali riconoscere in un team e come trasformarla in una spinta invece che in un blocco.

Cos'è la FOBO (e cosa non è)

Una precisazione utile, perché l'acronimo genera parecchia confusione: FOBO indica due cose diverse. In psicologia delle decisioni sta per Fear Of Better Options, cioè la paralisi di chi non riesce a scegliere temendo che esista sempre un'alternativa migliore — quella sensazione che tutti conosciamo davanti al catalogo infinito di una piattaforma di film. Nel mondo del lavoro, invece, significa Fear Of Becoming Obsolete, ed è di questa che parliamo qui, e che tradotta letteralmente singifica 'Paura di diventare obsoleti (sul lavoro)'.

È interessante il confronto con la più celebre FOMO, la paura di perdersi qualcosa. Chi prova FOMO insegue ogni novità per non restare escluso; chi prova FOBO teme l'opposto, cioè di essere superato dalle novità e di perdere rilevanza. È una differenza importante, perché cambia anche la risposta: la prima spinge a rincorrere, la seconda tende a paralizzare.

Sul piano psicologico, la FOBO riflette il timore di perdere il proprio valore professionale. Non riguarda soltanto il posto di lavoro in sé, ma qualcosa di più profondo: la sensazione di non essere più utili, di non avere più nulla da offrire in un contesto che si muove senza aspettarci.

I numeri della FOBO: quanto è diffusa davvero

Secondo la rilevazione di Gallup, il 22% dei lavoratori dichiara di temere che la tecnologia renda obsoleto il proprio lavoro: sette punti percentuali in più rispetto al 2021, quando il dato si attestava al 15%. Per anni la percentuale era oscillata tra il 13 e il 17%, senza movimenti significativi: la crescita recente è la più marcata mai registrata dall'istituto.

C'è però un dettaglio che ribalta un luogo comune. L'aumento è dovuto quasi interamente ai lavoratori laureati, tra i quali la preoccupazione è balzata dall'8% al 20%, mentre tra chi non ha una laurea è rimasta sostanzialmente stabile intorno al 24%. In altre parole, la paura dell'obsolescenza non è più appannaggio dei lavori manuali o esecutivi: ha raggiunto anche le professioni intellettuali, quelle che per decenni si erano considerate al riparo. Gallup segnala inoltre che l'inquietudine cresce di più tra i lavoratori più giovani che tra i senior, smentendo l'idea che sia una questione anagrafica.

A rendere concreta questa percezione ci sono i dati sull'evoluzione delle competenze. Le analisi di Gartner su milioni di annunci di lavoro indicano che il numero di competenze richieste per una singola posizione cresce di circa il 10% ogni anno e che oltre il 30% delle competenze necessarie tre anni fa sta perdendo rilevanza. Non è un'impressione: il terreno si muove davvero sotto i piedi.

Il paradosso è che chi ha paura è spesso il meno a rischio

Qui arriva l'aspetto più controintuitivo, e vale la pena soffermarcisi perché ha conseguenze pratiche notevoli. Chi si pone la domanda "sto restando indietro?" è, nella maggior parte dei casi, una persona consapevole e attenta: si confronta con ciò che accade attorno a sé, coglie i cambiamenti, si interroga. Proprio per questo è già in movimento, e difficilmente resterà ferma.

Al contrario, chi è realmente disallineato rispetto a dove sta andando il proprio ruolo spesso non se ne accorge affatto, semplicemente perché gli manca un termine di paragone. Non prova ansia, non chiede formazione, non alza la mano. E il divario cresce in silenzio, fino a manifestarsi in modo brusco: un progetto che non riesce a portare a termine, un cliente che nota la differenza, un avanzamento che va a qualcun altro senza una spiegazione chiara.

Per chi si occupa di persone questa asimmetria ha una conseguenza immediata: ascoltare soltanto chi esprime la paura significa costruire piani di sviluppo attorno a chi parla di più, non attorno a chi ne ha davvero bisogno. Le survey di clima e i colloqui individuali, da soli, misurano l'ansia — non il gap di competenze.

MA come si riconosce la FOBO in un gruppo di lavoro?

La paura di diventare obsoleti raramente si presenta dichiarandosi. Si manifesta attraverso comportamenti che è facile scambiare per stanchezza o demotivazione, e che invece hanno una radice ben diversa. I segnali più ricorrenti sono quattro.

• Resistenza ai nuovi strumenti: la persona trova sempre un motivo per non adottare il nuovo software e continua a usare metodi più lenti ma familiari.
• Rifugio nella routine: tende a concentrarsi su attività note e ripetitive, evitando i progetti che richiedono di imparare qualcosa da zero.
• Calo della proattività: smette di proporre idee, partecipa meno alle discussioni, si limita a eseguire.
• Reazioni sproporzionate al cambiamento: un annuncio di riorganizzazione o l'introduzione di un'automazione generano una preoccupazione superiore a quella che la situazione giustificherebbe.

Esiste anche una versione opposta e altrettanto rivelatrice: la corsa disordinata alla formazione, con decine di corsi avviati senza un filo logico. Non è crescita, è il tentativo affannoso di rincorrere senza una direzione.

Come trasformare la paura in crescita

La buona notizia è che questa paura, se riconosciuta, è un ottimo punto di partenza. Segnala che qualcosa sta cambiando e che è il momento di muoversi: il problema non è provarla, ma restarci dentro senza un piano.

Per la singola persona, il passaggio decisivo è sostituire l'ansia generica con una direzione precisa. Significa scegliere una o due competenze davvero rilevanti per il proprio ruolo — non inseguire tutto ciò che passa — e lavorarci con continuità, mettendo le mani sugli strumenti invece di limitarsi a leggerne. L'esperienza diretta riduce la sensazione di essere indietro molto più di qualsiasi contenuto teorico: quasi sempre, provando, ci si accorge che la distanza era minore di quella immaginata. Su quali competenze puntare, abbiamo raccolto un quadro d'insieme nell'articolo dedicato alle competenze più richieste entro il 2030.

Per l'azienda, invece, le leve sono tre. La prima è misurare le competenze reali anziché dedurle da chi manifesta preoccupazione, così da intercettare anche i divari silenziosi. La seconda è offrire percorsi di carriera chiari: gran parte della FOBO nasce dall'incertezza, e sapere quali competenze servono per crescere all'interno dell'organizzazione riduce drasticamente l'ansia. La terza è costruire una cultura del feedback continuo, in cui si possa ammettere di non sapere qualcosa senza sentirsi giudicati — perché dove non c'è sicurezza psicologica, nessuno chiederà mai di essere formato.

Vale infine una considerazione che riguarda entrambi i piani: non tutte le competenze invecchiano allo stesso modo. Come abbiamo raccontato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale, la capacità di valutare, interpretare e decidere resta saldamente umana — e anzi acquista valore proprio mentre le competenze puramente esecutive si automatizzano.

Un tema sempre più al centro del dibattito nelle Risorse Umane

Che la questione sia diventata centrale lo dimostra il fatto che apra oggi le agende dei principali appuntamenti di settore. È il tema che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre all'Allianz MiCo di Milano, con una tavola rotonda dal titolo eloquente: Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI.

Il confronto tra direttori HR di grandi aziende ruoterà proprio attorno alle domande che questo articolo solleva: quali percorsi di aggiornamento funzionano davvero e come ripensare ruoli e carriere partendo dalle competenze reali delle persone.

Come Howay affianca persone e aziende

In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora ogni giorno su questo terreno. Per le organizzazioni, il punto di partenza è l'analisi dei fabbisogni, che permette di individuare i divari reali invece di procedere per impressioni; da lì si costruiscono percorsi mirati, dalle competenze digitali e dai corsi sull'intelligenza artificiale fino alla gestione delle persone e alle competenze trasversali. Molti percorsi, inoltre, possono essere finanziati attraverso i fondi disponibili.

Per chi invece vuole muoversi in prima persona, il catalogo dei corsi permette di scegliere l'area più vicina ai propri obiettivi, con il rilascio di certificazioni Open Badge riconosciute a livello internazionale.

Perché la paura di diventare obsoleti non si combatte con l'ansia da aggiornamento perenne, né fingendo che il cambiamento non ci riguardi. Si combatte con una direzione chiara: capire cosa serve davvero al proprio ruolo, e iniziare da lì.

Approfondimenti:

• Le competenze più richieste entro il 2030: tra tecnologia e capacità umane
• Pensiero critico e intelligenza artificiale: la competenza che fa la differenza
• Upskilling: cos'è e perché è fondamentale per la crescita aziendale

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