Negli ultimi tre-quattro anni, soprattutto dopo l'avvento di Chat GPT, la domanda che tutti ci siamo posti è stata più o meno questa: l'intelligenza artificiale sostituirà le persone oppure no? È una formulazione che, guardando a come stanno andando le cose nelle aziende, si sta rivelando semplicemente sbagliata. Il risultato più interessante non arriva né dall'AI lasciata a se stessa né dalle persone che la ignorano, ma dalla combinazione delle due.
Questa combinazione ha un nome: hybrid intelligence, o intelligenza ibrida. Indica un sistema di lavoro in cui le capacità umane — giudizio, creatività, sensibilità al contesto — si uniscono alla potenza di calcolo, alla velocità e al rigore analitico delle macchine, per ottenere risultati che nessuno dei due otterrebbe da solo.
Non è una suggestione teorica. In questo articolo vediamo cosa dicono le ricerche, come si dividono concretamente i compiti tra persone e sistemi, quali competenze servono per farlo funzionare e perché la vera sfida, oggi, è più organizzativa che tecnologica.
La definizione più rigorosa arriva dalla ricerca europea. Il progetto HACID, finanziato dall'Unione europea e coordinato dal Consiglio Nazionale delle Ricerche, ha lavorato proprio su quella che i ricercatori chiamano intelligenza collettiva ibrida: un sistema collaborativo che unisce competenze, creatività e intuizione umane alla capacità di calcolo e all'analisi delle macchine.
L'aspetto più significativo del progetto è la verifica sul campo. Applicando il modello alla diagnostica medica, i ricercatori hanno fornito una delle poche dimostrazioni empiriche che un gruppo di esperti umani che lavora insieme all'AI genera una sinergia reale, con prestazioni superiori a quelle ottenute da ciascuno dei due separatamente. Non è quindi una questione di scegliere il migliore tra uomo e macchina: è la combinazione a produrre il risultato migliore.
Come sintetizza il coordinatore del progetto, l'orizzonte non è un'intelligenza artificiale che esclude le persone dalle decisioni, ma uno strumento di supporto che ne potenzia il ruolo. Una prospettiva che, applicata all'organizzazione del lavoro, cambia parecchie cose.
I numeri raccontano un'accelerazione notevole. Secondo un'analisi di MIT Technology Review Insights, l'adozione degli agenti di intelligenza artificiale — sistemi capaci di coordinare autonomamente attività complesse, interagendo con più strumenti aziendali — potrebbe crescere fino al 300% nei prossimi due anni. Nelle prime applicazioni, concentrate su servizio clienti, risorse umane e vendite, i guadagni di produttività registrati si collocano tra il 30% e il 50%.
È un cambiamento che le funzioni HR hanno già intercettato: più di tre quarti dei responsabili ritiene che questi sistemi trasformeranno le dinamiche di lavoro esistenti, e l'86% dei direttori HR prevede che gestire questa transizione sarà una componente centrale del proprio ruolo nei prossimi anni. Si stima inoltre che circa tre quarti dei ruoli attuali richiederanno una riprogettazione, un percorso di riqualificazione o una ricollocazione entro il 2030.
Attenzione, però, a leggere questi dati con l'ansia sbagliata: non descrivono una sostituzione, ma una ridistribuzione. Il che porta alla domanda più concreta di tutte.
Qui sta il cuore progettuale della questione, e conviene affrontarlo con un criterio semplice: chiedersi non cosa la tecnologia può fare, ma cosa conviene che faccia.
Alle macchine si affidano bene le attività ad alto volume e bassa ambiguità: elaborazione di grandi quantità di dati, prime stesure, ricerche preliminari, attività ripetitive e procedurali. Un esempio concreto citato nell'analisi del MIT riguarda una grande impresa di servizi tecnologici che ha affidato a un assistente intelligente cinquanta attività HR prima gestite manualmente, riducendo il tempo medio di risposta alle richieste dei dipendenti da quarantotto ore a pochi secondi.
Alle persone restano invece — e anzi si concentrano — le attività in cui contano il contesto, la responsabilità e la relazione: definire il problema, valutare le alternative, prendere la decisione finale, assumersene la responsabilità, gestire i rapporti con colleghi e clienti. È il principio che abbiamo affrontato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale: la qualità del risultato dipende da chi imposta la domanda e da chi valuta la risposta.
C'è poi una terza modalità, meno ovvia e molto efficace: far lavorare entrambi sullo stesso problema in modo indipendente, per poi confrontare gli esiti. È in quel confronto che spesso emergono gli spunti migliori, perché le due intelligenze sbagliano in modi diversi.
Da questa riorganizzazione discende un'evoluzione dei ruoli che vale la pena rendere esplicita. In una logica ibrida, buona parte del tempo delle persone si sposta dall'eseguire direttamente un'attività al progettare, istruire e migliorare il sistema che la esegue. Come sintetizza efficacemente un dirigente intervistato dal MIT, il mestiere cambia natura: da chi arriva a risolvere il problema, a chi progetta ciò che il problema lo risolverà.
Una riflessione simile arriva dalla ricerca accademica italiana. Uno studio della POLIMI School of Management del Politecnico di Milano descrive il ruolo umano nei processi creativi assistiti dall'AI come quello di un curatore, o di un regista: non più solo generatore di idee, ma chi sceglie, combina e dirige i contributi per ottenere un risultato originale e coerente. Il messaggio dello studio è che questo equilibrio richiede insieme capacità analitiche e sensibilità umana, per interpretare i risultati alla luce di valori, cultura e obiettivi concreti.
È una prospettiva che si collega direttamente al modo in cui le organizzazioni stanno ripensando ruoli e percorsi in ottica di skill-based organization, leggendo le persone per ciò che sanno fare più che per la posizione occupata.
Se il lavoro si ridistribuisce, cambiano anche le abilità richieste — e non solo quelle tecniche. Sul fronte digitale serve una base comune di alfabetizzazione, e diverse grandi aziende stanno già estendendo programmi di questo tipo a tutti i livelli, dagli operativi ai vertici. Ma non basta.
Chi assegna un'attività a un sistema intelligente deve saper esplicitare i passaggi necessari, il risultato atteso e i limiti da rispettare: è una competenza di chiarezza e progettazione più che informatica. Non a caso, secondo la rilevazione riportata dal MIT, le tre capacità che stanno emergendo come prioritarie nelle selezioni sono la costruzione di relazioni, la collaborazione e l'adattabilità. Esattamente quelle che nessun sistema può replicare, e che abbiamo visto essere anche le più solide guardando alle competenze più richieste entro il 2030.
Vale la pena aggiungere un accorgimento organizzativo: mantenere occasioni in cui le persone continuano a esercitare direttamente le capacità di analisi e giudizio, per evitare che l'abitudine alla delega le indebolisca. È il tema che abbiamo approfondito parlando di come mantenere vive le competenze nell'era dell'AI.
C'è un dato, tra quelli raccolti dal MIT, che più di ogni altro indica dove si gioca davvero la partita: il 73% dei responsabili HR dichiara che i propri dipendenti non hanno ancora compreso come il lavoro assistito dall'AI inciderà sulle loro attività. Non è un problema di software, è un problema di comprensione condivisa.
Da qui discendono le condizioni pratiche perché un modello ibrido funzioni. Servono regole chiare su quali strumenti si usano e su quali dati, con particolare attenzione alle informazioni riservate. Serve che la responsabilità del risultato resti sempre in capo a una persona, perché la titolarità delle decisioni non può essere delegata a un sistema. E serve un'attenzione esplicita alla dimensione relazionale: quando una parte delle interazioni quotidiane passa attraverso strumenti automatici, va coltivato di proposito lo spazio del confronto tra colleghi, che prima avveniva naturalmente.
In sostanza, l'intelligenza ibrida non si compra insieme alla licenza software: si costruisce con la formazione delle persone e con scelte organizzative coerenti. Ed è anche il modo più efficace per rispondere a quella paura di diventare obsoleti che accompagna molti professionisti: sapere qual è il proprio ruolo accanto alla macchina è ciò che restituisce sicurezza.
Non a caso è uno dei temi al centro della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre a Milano, dedicata proprio ai modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo.
Costruire un modello di collaborazione tra persone e AI richiede due tipi di intervento formativo, ed è su entrambi che lavoriamo. Da un lato i percorsi Unlock AI, dedicati all'uso concreto dell'intelligenza artificiale nelle diverse funzioni aziendali, dal controllo di gestione alla selezione del personale. Dall'altro i percorsi sulle competenze che rendono possibile la collaborazione: comunicazione, capacità decisionale, gestione dei team, adattabilità.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, progettiamo i piani a partire dai fabbisogni reali dell'organizzazione — con la possibilità, in molti casi, di finanziarli attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire da dove iniziare per il tuo team, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Perché il vantaggio competitivo, in questa fase, non sta nell'avere l'algoritmo migliore. Sta nel saper mettere insieme ciò che la macchina calcola e ciò che solo una persona sa interpretare.
Approfondimenti:
La busta paga: questa. sconosciuta.... Eh si, infatti sai esattamente perché lo stipendio netto di questo mese è diverso da quello del mese scorso? Se la risposta è "più o meno", sei in buona compagnia. La busta paga è uno dei documenti che riceviamo con più regolarità nella vita lavorativa, eppure resta per molti un foglio fitto di sigle, codici e importi che si guarda di sfuggita, giusto il tempo di controllare la cifra in fondo.
Il problema è che proprio lì dentro ci sono informazioni che ti riguardano da vicino: quanto versi per la tua pensione, quante tasse paghi, quante ferie hai ancora a disposizione, quanto TFR stai accumulando. Saperle leggere significa accorgersi in tempo di un errore, capire l'effetto di un aumento o di un cambio di contratto e affrontare con più sicurezza una conversazione con l'ufficio del personale.
In questa guida vedremo come è organizzato il cedolino, come si passa dalla retribuzione lorda a quella netta e quali sono le voci che possono far cambiare l'importo da un mese all'altro.
Chiamata anche cedolino o prospetto paga, è il documento con cui il datore di lavoro rendiconta ogni mese la retribuzione del dipendente. Consegnarla è un obbligo di legge e può avvenire anche in formato digitale, per esempio attraverso un portale aziendale con accesso riservato.
Al suo interno convivono tre rapporti diversi: quello tra lavoratore e azienda, regolato dal contratto collettivo applicato; quello con l'INPS, a cui vanno i contributi previdenziali; e quello con il Fisco, che riceve le trattenute IRPEF. In altre parole, il cedolino racconta non solo quanto guadagni, ma anche dove finisce la parte di retribuzione che non arriva sul tuo conto.
Leggerlo con attenzione è utile soprattutto in alcuni momenti precisi: il primo stipendio in una nuova azienda, il passaggio a un nuovo livello di inquadramento, un periodo di malattia o di congedo, il mese di dicembre con la tredicesima e il conguaglio fiscale.
Ogni software paghe ha una grafica diversa, ma la struttura del cedolino è sostanzialmente la stessa e si divide in tre aree:
Nel corpo, le voci sono generalmente divise tra competenze, cioè tutto ciò che spetta al lavoratore, e trattenute, cioè ciò che viene sottratto. A volte accanto a ciascuna voce troverai anche una quantità (ore, giorni) e una base di calcolo: sono i dati che permettono di verificare come è stato ottenuto l'importo.
Il passaggio che crea più confusione è quello dalla retribuzione lorda a quella netta. Proviamo a seguirlo con ordine.
Si parte dal totale delle competenze del mese, che costituisce l'imponibile previdenziale. Su questa somma si calcolano i contributi INPS a carico del dipendente, che per la maggior parte dei lavoratori del settore privato si aggirano intorno al 9-10% della retribuzione. Su uno stipendio lordo di 2.000 euro, per esempio, la trattenuta previdenziale è di circa 180-190 euro. Esiste anche una quota di contributi a carico dell'azienda, molto più consistente, che però non viene sottratta dal tuo stipendio e spesso non compare nemmeno nel cedolino.
Tolti i contributi, si ottiene l'imponibile fiscale, su cui si applica l'IRPEF. Dal 2026 l'imposta è articolata su tre scaglioni annui: il 23% fino a 28.000 euro, il 33% sulla parte compresa tra 28.000 e 50.000 euro e il 43% oltre questa soglia. La Legge di Bilancio 2026 ha infatti ridotto di due punti l'aliquota del secondo scaglione, che in precedenza era al 35%. In busta paga l'imposta viene calcolata ogni mese su base proporzionale, come se lo stipendio di quel mese si ripetesse per tutto l'anno.
All'imposta lorda si sottraggono poi le detrazioni, in particolare quella per lavoro dipendente, che è più alta per i redditi bassi e si riduce man mano che il reddito cresce. A queste si aggiungono, per chi ne ha diritto, gli strumenti introdotti negli ultimi anni per ridurre il cuneo fiscale, che a seconda della fascia di reddito possono comparire come una somma esente aggiuntiva o come un'ulteriore detrazione. Infine vengono trattenute le addizionali regionali e comunali, generalmente riferite all'anno precedente e distribuite in più rate mensili.
Il risultato di tutte queste operazioni è il netto in busta paga, cioè la cifra che arriva effettivamente sul conto corrente.
Se a parità di contratto il netto cambia da un mese all'altro, la spiegazione si trova quasi sempre nel corpo del cedolino. Le ore di straordinario, il lavoro notturno o festivo e le eventuali indennità legate alla mansione aumentano le competenze del mese, e con esse anche contributi e imposte. Al contrario, le assenze non retribuite riducono l'importo.
Un capitolo a parte riguarda gli eventi che sospendono la prestazione lavorativa, come malattia, infortunio, maternità o cassa integrazione. In questi casi una parte della retribuzione può essere anticipata dall'azienda per conto dell'INPS o dell'INAIL e poi recuperata dal datore di lavoro: per questo nel cedolino compaiono voci specifiche, a volte con importi che sembrano non tornare a una prima lettura.
Le trasferte seguono regole proprie: i rimborsi e le indennità possono essere esenti, del tutto o in parte, a seconda delle modalità con cui vengono riconosciuti. Lo stesso vale per i fringe benefit, cioè i beni e servizi messi a disposizione dall'azienda, come l'auto aziendale o i buoni acquisto. Per il triennio 2025-2027 la soglia di esenzione è di 1.000 euro annui, che sale a 2.000 euro per i lavoratori con figli fiscalmente a carico.
Infine, il welfare aziendale: rimborsi per spese scolastiche, servizi di assistenza familiare, abbonamenti al trasporto pubblico, ma anche percorsi di formazione. Sono strumenti che aumentano il valore reale della retribuzione senza appesantire il carico fiscale, e che in busta paga si riconoscono proprio perché non fanno crescere l'imponibile.
C'è poi dicembre, il mese più complesso dell'anno: oltre alla tredicesima, la busta paga contiene il conguaglio fiscale, con cui l'azienda ricalcola l'IRPEF dovuta sull'intero anno e restituisce o trattiene la differenza. Nei mesi estivi, invece, chi ha presentato il modello 730 vede comparire l'eventuale rimborso o il debito d'imposta.
Nella parte bassa del cedolino, di solito in un riquadro dedicato, trovi il riepilogo di ferie e permessi. Per ciascuna voce sono indicati i giorni o le ore maturati nel mese, quelli già goduti e il residuo, spesso con una distinzione tra anno in corso e anno precedente. Accanto alle ferie compaiono i permessi retribuiti previsti dal contratto, come i ROL e le ex festività, che si accumulano progressivamente con il lavoro svolto.
Sempre nel piede trovi il TFR, il trattamento di fine rapporto. Ogni anno ne viene accantonata una quota pari a circa una mensilità di retribuzione, che si rivaluta nel tempo in base a un tasso legato all'inflazione. Nel cedolino sono indicati la quota del mese e il totale accumulato; se hai scelto di destinare il TFR a un fondo pensione, la voce lo segnalerà.
Controllare periodicamente questi riquadri è il modo più semplice per evitare sorprese: un residuo di ferie che non torna, o un TFR che non cresce come previsto, sono segnali da chiarire subito con l'ufficio del personale.
Quello che abbiamo visto finora è una mappa per orientarsi, ma ogni cedolino ha le sue particolarità, legate al contratto applicato, al settore e alla situazione personale di chi lo riceve. Per chi vuole andare più a fondo, il nuovo catalogo Level Up 2027 comprende il corso Lettura e interpretazione della busta paga, nell'area People Management.
Il percorso, della durata di 16 ore, è in programma nell'autunno 2027 ed è pensato per chi vuole comprendere davvero come si costruiscono retribuzione e contribuzione. Si parte dal rapporto di lavoro subordinato e dal ruolo dell'INPS, per poi analizzare una per una le voci retributive, gli imponibili contributivi e fiscali, trasferte, fringe benefit e welfare contrattuale. Ampio spazio è dedicato alle situazioni particolari, come malattia, maternità, infortunio, ferie e cassa integrazione, e alle esercitazioni pratiche, fino a calcolare il netto partendo dal lordo.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale, rispetta i requisiti del CCNL Metalmeccanico e può essere inserito nel welfare aziendale. Al termine si ricevono l'attestato di partecipazione e un Open Badge digitale.
Le aziende interessate non devono aspettare il calendario: in qualità di ente di formazione accreditato, Howay può valutare fin da ora un percorso su misura per il proprio team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Contattaci per costruire insieme la soluzione più adatta.
Approfondimenti:
Skills, mindset, future: sono le tre parole scelte per accompagnare Level Up 2027, il nuovo catalogo corsi Howay dedicato alla formazione di aziende e professionisti, e riassumono bene l'idea da cui nasce. Le competenze tecniche invecchiano sempre più in fretta, e per restare competitivi servono insieme strumenti aggiornati e un modo diverso di guardare al proprio lavoro.
Stai già pensando a come far crescere il tuo team nel prossimo anno? Allora è il momento giusto per sfogliarlo. Il catalogo raccoglie i percorsi online che partiranno da febbraio 2027, organizzati in sette aree tematiche: dall'intelligenza artificiale applicata ai processi aziendali alla gestione delle persone, dal project management all'inglese professionale.
In questa news vediamo com'è strutturata la nuova offerta, quali percorsi contiene, quali formule sono disponibili per le aziende e come scaricare il catalogo completo.
La nuova edizione punta su un formato preciso: percorsi interaziendali online, brevi e mirati, distribuiti su più mezze giornate invece che concentrati in giornate intere. È una scelta pensata per chi deve conciliare la formazione con i ritmi produttivi, e per le aziende che preferiscono non sottrarre intere giornate alle proprie persone.
Tre caratteristiche accomunano tutti i corsi. La prima è la conformità ai requisiti del CCNL Metalmeccanico, che permette di assolvere la formazione contrattualmente prevista con percorsi di reale valore professionale. La seconda è la possibilità di inserirli nel welfare aziendale, trasformando l'aggiornamento in un benefit per i dipendenti e in un vantaggio per l'impresa. La terza riguarda ciò che resta al termine del percorso: oltre all'attestato di partecipazione, chi frequenta almeno il 75% delle lezioni e supera il test finale riceve un Open Badge digitale, una credenziale conforme allo standard internazionale Open Badge 2.0, verificabile e condivisibile su LinkedIn o nel curriculum.
Unlock AI raccoglie i percorsi dedicati all'intelligenza artificiale, con un taglio decisamente applicato. Si parte da AI Essentials, per capire, usare e governare gli strumenti di AI generativa anche alla luce dell'AI Act, e si arriva alle applicazioni verticali per operations e logistica e per la selezione del personale. Completa l'area un corso dedicato alla tutela del patrimonio informativo aziendale, che mette in relazione GDPR, AI Act, NIS2, Data Act e Cyber Resilience Act per guidare la scelta e la gestione dei fornitori tecnologici.
IT Expertise comprende i corsi di Excel base e avanzato, l'analisi dei dati e il reporting, Power BI per la business intelligence e il corso NIS2 per PMI e settori a basso rischio, disponibile in tre pacchetti a seconda del livello di coinvolgimento del management.
Personal Development è l'area più ampia e lavora sulle competenze che fanno la differenza nel quotidiano: dalla gestione dei conflitti al time management, dal passaggio dal multitasking al deep work fino alla gestione dello stress, in partnership con Scuola Gestalt Coaching. Tra i percorsi c'è anche Meeting Reset, dedicato a riprogettare le riunioni perché producano decisioni concrete, con indicazioni pratiche sull'uso dell'AI per preparazione, sintesi e follow-up.
People Management si rivolge a chi guida persone e a chi lavora nelle risorse umane: feedback costruttivo, leadership e sviluppo dei collaboratori, il ruolo dell'HR Business Partner e un percorso pratico sulla lettura e interpretazione della busta paga.
Project Management accompagna dai fondamenti della disciplina al corso avanzato, fino alla gestione dei rischi di progetto.
Next-Gen Responsibility affronta i temi della sostenibilità e delle nuove generazioni: economia circolare, strumenti digitali per la strategia ESG, benessere organizzativo progettato attraverso il Caring Design e un percorso sulla collaborazione tra generazioni diverse, guidato da quattro professionisti con competenze complementari.
Master English, infine, propone il Business English su tre livelli, con un test d'ingresso per individuare il percorso più adatto e un focus su negoziazioni, riunioni e comunicazione con clienti esteri.
Accanto all'iscrizione ai singoli corsi, la nuova edizione propone due formule pensate per chi vuole pianificare la formazione in modo più strutturato:
Corsi singoli: la soluzione più flessibile, adatta quando l'esigenza riguarda poche persone o una competenza specifica.
Key Topic: pacchetti tematici che includono i corsi di un'intera area, con fino a tre partecipanti per corso, pensati per le aziende che vogliono concentrarsi su un ambito preciso come l'intelligenza artificiale o la gestione delle persone.
All Inclusive: l'accesso all'intero catalogo, oltre 350 ore di formazione, per un massimo di dieci dipendenti, con un unico investimento per sviluppare competenze trasversali, digitali e manageriali in tutta l'organizzazione.
Costi e dettagli di ciascuna formula sono riportati nel catalogo scaricabile in fondo a questa pagina.
C'è un aspetto che molte imprese scoprono tardi: i corsi online del catalogo possono essere finanziati attraverso i fondi interprofessionali. Se la tua azienda aderisce già a un fondo, possiamo verificare insieme quali percorsi rientrano nelle risorse disponibili; se non ha ancora aderito, ti aiutiamo a capire come farlo e come trasformare quell'opportunità in un piano formativo concreto. Ne abbiamo spiegato il funzionamento nell'approfondimento sui fondi interprofessionali.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende anche nella fase che precede la scelta dei corsi: l'analisi dei fabbisogni, per capire quali competenze servono davvero oggi e quali serviranno domani. È l'approccio che abbiamo raccontato anche parlando di formazione aziendale a Brescia, il territorio in cui ha sede la nostra società.
Il catalogo completo, con programmi, calendari, durate e costi di ogni corso, è disponibile in formato PDF.
Se vuoi costruire un percorso su misura per il tuo team, o capire quale formula sia la più adatta alla tua organizzazione, puoi richiedere una consulenza al nostro team.
Perché la formazione, alla fine, non è solo un obbligo da assolvere: è il modo più concreto per portare in azienda le competenze che serviranno domani.
Approfondimenti:
Vi abbiamo già raccontato la nascita di Mornin'cup, la piattaforma di formazione in pillole sviluppata da Howay, e abbiamo spiegato come docenti e professionisti possano pubblicarvi i propri corsi. Tra pochi giorni la porteremo anche al Wellbeing Happiness Forum 2026 di Milano. Oggi facciamo un passo indietro e ci concentriamo sul metodo che sta alla base di tutto: il microlearning.
Se ne parla molto, a volte come se fosse una moda passeggera, altre come se fosse la soluzione a qualsiasi problema di formazione. La verità sta nel mezzo, ed è più interessante di entrambe le versioni: il microlearning funziona perché asseconda il modo in cui il nostro cervello impara davvero, ma funziona bene solo se lo si usa per gli obiettivi giusti.
Nei prossimi paragrafi vedremo cos'è, perché è efficace, quali problemi risolve nella formazione aziendale, dove mostra i suoi limiti e come si traduce in pratica.
Il microlearning è un approccio formativo che suddivide i contenuti in unità brevi, ciascuna dedicata a un singolo obiettivo di apprendimento. Una pillola dura in genere tra i cinque e i quindici minuti e risponde a una domanda precisa: come si conduce un colloquio di feedback, come si imposta una tabella pivot, come si riconosce un segnale di stress in un collaboratore.
Tre caratteristiche lo distinguono dalla formazione tradizionale. La prima è la focalizzazione: un concetto per volta, senza divagazioni. La seconda è la flessibilità: le pillole si seguono quando e dove si vuole, spesso dallo smartphone, negli spazi liberi della giornata. La terza è l'applicabilità immediata: ciò che si impara al mattino si può mettere in pratica nel pomeriggio.
È importante chiarire anche cosa non è. Il microlearning non è un corso tradizionale tagliato a pezzi, né una raccolta di video brevi senza un filo conduttore. Le pillole funzionano quando fanno parte di un percorso progettato, con una sequenza logica, momenti di verifica e un obiettivo complessivo chiaro.
L'efficacia del microlearning non è una questione di comodità, ma di come funziona l'apprendimento umano. Sono tre, in particolare, i principi su cui si fonda.
Il primo riguarda la memoria. Già alla fine dell'Ottocento lo psicologo tedesco Hermann Ebbinghaus aveva descritto la cosiddetta curva dell'oblio: senza ripasso, una parte consistente di ciò che impariamo si perde nel giro di pochi giorni. La buona notizia è che ogni ripresa del contenuto rallenta quella curva. In altre parole, rivedere un concetto più volte a distanza di tempo funziona molto meglio che studiarlo a lungo una volta sola, ed è esattamente la logica delle pillole distribuite nel tempo.
Il secondo riguarda il carico cognitivo. La nostra memoria di lavoro può elaborare un numero limitato di informazioni alla volta: quando ne riceve troppe, smette semplicemente di trattenerle. Una lezione di quattro ore, per quanto ben fatta, supera spesso questa soglia; un modulo di dieci minuti su un solo tema, invece, resta dentro i limiti della nostra capacità di elaborazione.
Il terzo riguarda il recupero attivo. Rispondere a una domanda su ciò che si è appena studiato fissa il ricordo più di quanto faccia rileggere lo stesso contenuto. È il motivo per cui i quiz al termine di ogni pillola non sono un semplice controllo, ma una parte integrante del processo di apprendimento.
Questi principi diventano particolarmente preziosi quando si guarda a come si fa formazione nelle imprese italiane. L'Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano ha messo in luce un quadro eloquente: circa quattro piccole e medie imprese su dieci dichiarano di avere difficoltà a organizzare corsi durante l'orario di lavoro, e se oltre la metà considera la formazione parte della propria strategia, solo il 15% valuta con regolarità le competenze del personale.
Il microlearning interviene proprio su questi nodi. Risolve il problema del tempo, perché non richiede di fermare un reparto per mezza giornata: le pillole si incastrano nelle pause e nei momenti di minor carico. Rende più semplice la continuità, perché un appuntamento quotidiano di pochi minuti è più facile da mantenere di un corso lungo che si interrompe al primo picco di lavoro. E rende la formazione misurabile, perché ogni modulo completato e ogni quiz superato restituiscono un dato preciso su cosa è stato appreso e da chi.
C'è poi un aspetto che riguarda il benessere, ed è il motivo per cui il tema trova spazio anche in un evento come il Wellbeing Happiness Forum. Una formazione che si adatta ai ritmi delle persone, invece di chiedere loro altro tempo e altra energia, è essa stessa una scelta di sostenibilità organizzativa.
Proprio perché ne crediamo, vale la pena dire con chiarezza dove il microlearning mostra i suoi limiti. È ideale per acquisire concetti, aggiornarsi, ripassare e consolidare comportamenti, ma da solo non è sufficiente quando serve sviluppare competenze complesse, che richiedono pratica guidata, confronto e simulazione.
Pensiamo alla leadership, alla gestione dei conflitti o alla conduzione di una negoziazione: si possono introdurre e rinforzare con le pillole, ma per padroneggiarle servono anche esercitazioni, casi reali e il dialogo con un docente e con altri partecipanti. Lo stesso vale per i percorsi che portano a una qualifica o a un'abilitazione, dove la normativa stabilisce durate e modalità precise.
In sostanza, il microlearning dà il meglio quando lavora insieme alla formazione strutturata, non al posto suo. Può preparare il terreno prima di un corso, aiutare a fissare i contenuti dopo, accompagnare l'inserimento dei neoassunti o mantenere aggiornate le persone su temi che cambiano in fretta, come l'intelligenza artificiale.
Per chi vuole portare il microlearning nella propria organizzazione, l'esperienza suggerisce di partire da pochi passaggi essenziali:
Partire dai fabbisogni: individuare le competenze su cui intervenire prima di scegliere i contenuti, per evitare pillole interessanti ma scollegate dal lavoro reale.
Costruire un percorso, non un archivio: organizzare le pillole in sequenze con un obiettivo chiaro, alternando contenuti, verifiche e ripassi.
Iniziare in piccolo: sperimentare con un gruppo o un reparto, raccogliere i riscontri e solo dopo estendere l'iniziativa al resto dell'azienda.
C'è infine un elemento che fa la differenza più di qualsiasi strumento: l'esempio di chi guida. Quando i responsabili per primi dedicano qualche minuto al giorno all'aggiornamento, il messaggio che arriva al team è che imparare fa parte del lavoro, e non è qualcosa da recuperare nel tempo libero.
È da questa visione che è nata Mornin'cup, la piattaforma con cui Howay ha tradotto in pratica i principi visti finora. Lo slogan ne riassume bene la filosofia: un sorso alla volta, una skill alla volta.
I corsi sono suddivisi in pillole da cinque a quindici minuti, fruibili da browser sia da computer sia da smartphone, e ogni pillola è accompagnata da quiz interattivi che aiutano a consolidare ciò che si è appreso. Durante lo studio è disponibile un assistente basato sull'intelligenza artificiale, attivo a qualsiasi ora, che risponde ai dubbi, riassume i passaggi più complessi e suggerisce ripassi mirati. Un'area personale permette poi di seguire i propri progressi nel tempo.
Per le aziende esiste una versione dedicata, che consente di organizzare gli utenti per team o reparti, costruire percorsi su misura, caricare contenuti interni, per esempio per digitalizzare l'onboarding, e monitorare l'andamento attraverso una dashboard pensata per chi si occupa di risorse umane. Il catalogo spazia dalle soft skill alla leadership, dalla gestione dello stress all'intelligenza artificiale applicata al lavoro, e ogni corso viene revisionato dal team di Mornin'cup prima della pubblicazione.
Mornin'cup affianca così l'offerta formativa di Howay, che con il nuovo catalogo Level Up 2027 continua a proporre percorsi strutturati per le competenze che richiedono più tempo e più pratica. Due strumenti diversi, con lo stesso obiettivo.
Perché imparare non dovrebbe essere un evento straordinario da inserire a fatica nel calendario, ma una piccola abitudine quotidiana. Proprio come il caffè del mattino.
Approfondimenti:
C'è un'osservazione che ricorre spesso con le piccole e medie imprese, e che descrive bene una situazione tutt'altro che rara: 'Il fatturato è in crescita, ma la redditività non migliora.' Cioè: i ricavi salgono, gli ordini arrivano, la produzione sta lavorando a pieno regime, eppure a fine esercizio il risultato non corrisponde alle attese e non è neanche semplice individuare con precisione dove si sia eroso il margine.
Quando questo accade, il problema raramente è il mercato. Molto più spesso l'azienda non dispone di uno strumento per capire quali prodotti, quali clienti e quali commesse generano davvero profitto e quali invece lo assorbono. Quello strumento ha un nome: controllo di gestione.
In questo articolo vediamo cos'è davvero, perché nelle PMI viene spesso rimandato, da quali passaggi conviene partire e quali competenze servono per costruirlo — comprese quelle che puoi sviluppare con i percorsi Howay.
Partiamo da un equivoco molto diffuso: il controllo di gestione non è la contabilità. La contabilità guarda al passato e risponde a obblighi di legge: registra ciò che è accaduto e produce il bilancio. Il controllo di gestione guarda invece al presente e al futuro, e serve a chi deve decidere.
In concreto, è il sistema con cui un'impresa misura le proprie performance, confronta i risultati con gli obiettivi e interviene quando i due valori si allontanano. Risponde a domande che il bilancio non affronta: quanto guadagno davvero su quella commessa, una volta contati tutti i costi? Quel cliente importante è anche redditizio, o assorbe più risorse di quante ne porti? Se aumentassi i volumi del 20%, cosa succederebbe alla marginalità?
C'è poi una seconda precisazione utile: non serve essere una grande impresa. Anzi, in una PMI il controllo di gestione è spesso più decisivo, perché i margini di errore sono più stretti e una commessa sbagliata pesa molto di più sul risultato complessivo.
Detto questo, allora viene da chiedersi: perché le PMI lo rimandano? Le ragioni sono ricorrenti e, va detto, comprensibili.
La prima è la convinzione che serva un sistema informativo costoso. In realtà moltissime aziende possono partire con gli strumenti che già possiedono, a patto di saperli usare davvero: un foglio di calcolo ben costruito regge le prime fasi di qualsiasi controllo di gestione.
La seconda è la mancanza di tempo: chi guida una PMI è assorbito dall'operatività, e fermarsi ad analizzare sembra un lusso. Il paradosso è che proprio l'assenza di analisi genera gran parte delle urgenze che poi divorano le giornate.
La terza, la più concreta, è la mancanza di competenze interne. Spesso in azienda nessuno sa come estrarre i dati dai gestionali, incrociarli e trasformarli in un report leggibile. Ed è esattamente qui che si blocca la maggior parte dei tentativi: non per scarsa volontà, ma perché manca chi sappia farlo.
Un controllo di gestione utile si costruisce per gradi. Chi parte con l'ambizione di monitorare tutto, di solito, si ferma dopo due mesi.
Individuare i centri di costo e di ricavo. Prima di misurare serve capire dove misurare: per reparto, per linea di prodotto, per commessa o per cliente, a seconda di come l'azienda genera valore.
Calcolare il margine reale. È il passaggio che riserva più sorprese: attribuire a ogni prodotto o commessa non solo i costi diretti, ma anche una quota ragionevole dei costi indiretti. Capita spesso di scoprire che il prodotto più venduto non è il più redditizio.
Costruire un budget semplice. Una previsione annuale di ricavi e costi, articolata per mesi, che diventi il termine di paragone con cui confrontare i risultati effettivi.
Scegliere pochi indicatori e una cadenza fissa. Meglio cinque numeri guardati ogni mese che trenta guardati una volta l'anno. L'analisi degli scostamenti — perché il risultato si discosta dalla previsione — è il cuore di tutto il sistema.
Un ultimo consiglio pratico: il controllo di gestione produce effetti solo se qualcuno, ogni mese, si siede a leggerlo e decide qualcosa. Un report che nessuno commenta è tempo sprecato.
Sul piano operativo, la stragrande maggioranza delle PMI italiane costruisce il proprio controllo di gestione su Excel — e va benissimo, purché lo si usi oltre la somma di una colonna.
Le funzionalità che fanno la differenza sono quelle meno conosciute: PowerQuery per importare e trasformare automaticamente i dati provenienti dal gestionale, evitando il copia-incolla manuale ogni mese; le tabelle pivot per analizzare i numeri da più angolazioni; gli strumenti di analisi e simulazione come la ricerca obiettivo, gli scenari e il risolutore, che permettono di rispondere alle domande del tipo "cosa succede se".
Quando i dati crescono e i report si moltiplicano, il passo successivo è Power BI: lo strumento che raccoglie grandi quantità di dati da fonti diverse, li incrocia e li trasforma in dashboard interattive, leggibili anche da chi non è un tecnico. È il salto che porta dal report mensile costruito a mano al cruscotto sempre aggiornato.
Il vero investimento, però, non è nello strumento: è nelle persone che lo usano. E la buona notizia è che raramente serve assumere una figura dedicata fin da subito. Nella maggior parte delle PMI il controllo di gestione nasce formando chi già conosce l'azienda — chi lavora in amministrazione, chi segue le commesse, chi guida una funzione.
Le competenze necessarie si possono raggruppare in tre aree, e ciascuna corrisponde a percorsi presenti nel catalogo Howay.
1. Saper lavorare con i dati. È la base di tutto. L'area IT Expertise copre esattamente questo terreno con tre percorsi complementari: il corso di Excel avanzato (12 ore), dedicato alle funzioni nidificate, al calcolo matriciale e agli strumenti di analisi; il corso Analisi dei dati e reporting con Excel (12 ore), che entra nel merito del data shaping, delle connessioni verso database e sorgenti esterne tramite PowerQuery e degli strumenti di simulazione; e il corso di Power BI (16 ore), che accompagna dalla preparazione della base dati al linguaggio DAX, fino alla costruzione di dashboard e report. Ne abbiamo parlato più diffusamente nell'articolo dedicato ai percorsi Excel e all'analisi dei dati.
2. Saper controllare costi e avanzamento. Chi lavora per commesse o progetti trova nel corso avanzato di Project Management (8 ore) gli strumenti più vicini alla logica del controllo di gestione: la gestione dei costi e del budget di progetto, la tecnica dell'Earned Value, gli indici di prestazione su tempi e costi, le proiezioni a finire e la riprogrammazione. Sono metodi nati in ambito progettuale, ma il ragionamento — confrontare ciò che si è speso con ciò che si è effettivamente realizzato — è esattamente lo stesso che serve per tenere sotto controllo una commessa industriale.
3. Saper leggere i numeri e dialogare con la direzione. Il percorso HR Business Partner (18 ore) è pensato per la funzione Risorse Umane, ma contiene una parte di business acumen preziosa per chiunque debba costruire un caso economico: comprensione del conto economico, lettura dei KPI aziendali e dei driver che li determinano, uso delle metriche per orientare le decisioni e costruzione di business case credibili, con analisi costi-benefici e ritorno sull'investimento. È la competenza che trasforma un report in una proposta.
Va detto con chiarezza: nessuno di questi percorsi è un corso di controllo di gestione in senso stretto. Sono però i mattoni che lo rendono possibile — e nella pratica sono proprio le competenze che mancano quando un'azienda prova a costruirselo da sola.
Se stai valutando di dotare la tua impresa di un sistema di controllo, il consiglio è di procedere in parallelo su due binari: iniziare da un perimetro limitato — una linea di prodotto, una famiglia di commesse — e contemporaneamente far crescere le competenze di chi dovrà occuparsene.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta anche percorsi su misura, costruiti sui processi e sui gestionali effettivamente in uso in azienda: un'opzione che per questo tipo di esigenza funziona spesso meglio dei corsi a catalogo, perché si lavora direttamente sui dati reali dell'impresa. E, come per gli altri percorsi, la formazione può in molti casi essere finanziata attraverso i fondi interprofessionali o i bandi disponibili, riducendo sensibilmente il costo a carico dell'azienda.
Per capire da quali competenze conviene partire nella tua realtà, ti basta contattarci per una prima analisi dei fabbisogni.
Perché conoscere i propri numeri non è un adempimento formale da rimandare alla chiusura del bilancio. È ciò che permette di decidere con cognizione di causa, mentre c'è ancora il tempo per intervenire.
Approfondimenti:
