Assegno di Inclusione e Supporto per la Formazione e il Lavoro sono due diverse misure a favore delle fasce di popolazione più svantaggiate, per contrastare la povertà e la disoccupazione, promuovendo l’inserimento all’interno del mercato del lavoro.
Più nello specifico, da una parte abbiamo l’Assegno di Inclusione, ovvero un beneficio economico erogato mensilmente sulla Carta di Inclusione per un periodo di 18 mesi, rinnovabile per altri 12, anche subito dopo la scadenza; dall’altra parte, il Supporto per la Formazione e il Lavoro, che è nato per favorire l’integrazione di persone a rischio di esclusione sociale e lavorativa.
Chi può accedere ad entrambe le misure? Facciamo presente che, a proposito di reintegro nel mondo del lavoro per disoccupati e inoccupati, Howay periodicamente mette a disposizione nel proprio catalogo corsi diverse proposte formative finanziate da Forma.Temp, che rispondono alle esigenze mercato attuale.
Tra i sussidi più recenti che aiutano le persone a risollevare la propria situazione economica attraverso l’ingresso graduale nel mondo del lavoro, ci sono:
L’erogazione dell’ADI avviene a partire dal mese successivo alla firma del Patto di Attivazione Digitale (PAD) e viene accreditata sulla Carta di Inclusione (Carta ADI). Il sussidio ha una durata massima di 18 mesi, rinnovabile per periodi successivi di 12 mesi, e la prima mensilità del rinnovo sarà pari al 50% dell’importo spettante.
In altre parole, entrambi i sussidi mirano a favorire l’inclusione sociale e lavorativa, ma mentre il SFL è legato esclusivamente alla formazione e all’occupazione, l’ADI fornisce anche un aiuto economico diretto alle famiglie in difficoltà. Facciamo presente che, stando alle disposizioni del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, le misure di supporto in generale non sono compatibili fra loro, salvo casi eccezionali, come un SFL di massimo 3.000€ a persona nello stesso nucleo familiare dove già si percepisce l'ADI.
Con l’entrata in vigore della Legge di Bilancio 2026, sia l’Assegno di Inclusione sia il Supporto per la Formazione e il Lavoro sono stati aggiornati con l’obiettivo di rendere queste misure più accessibili, continue e coerenti con i percorsi di inserimento lavorativo.
Per quanto riguarda l’Assegno di Inclusione, la novità più rilevante è l’eliminazione del mese di sospensione previsto dopo i primi 18 mesi di erogazione e dopo ogni rinnovo. Questo significa che il beneficio può proseguire senza interruzioni, previa presentazione della domanda di rinnovo, garantendo maggiore stabilità economica ai nuclei familiari. Inoltre, sono stati introdotti criteri ISEE più favorevoli, che ampliano la platea dei beneficiari e rendono più semplice l’accesso alla misura.
Tra le novità, è prevista anche l’estensione del contributo straordinario aggiuntivo, fino ad un massimo di 500€, anche per i nuclei che hanno maturato il 18esimo mese nel novembre 2025 e hanno presentato domanda entro lo stesso anno, previa verifica dei requisiti.
Anche il Supporto per la Formazione e il Lavoro è stato oggetto di modifiche importanti. In particolare, è stata prevista una maggiore continuità nell’erogazione del contributo: in alcuni casi, infatti, l’indennità può essere mantenuta anche tra un percorso formativo e il successivo, evitando interruzioni che in passato rappresentavano un limite per chi stava seguendo un percorso di inserimento lavorativo. Sono state inoltre riviste le soglie di accesso e le condizioni economiche, rendendo la misura più inclusiva.
Non solo: pur ricevendo il SFL, è possibile svolgere lavori stagionali o a chiamata, a patto che i redditi da lavoro non superino i 3.500€ lordi annui.
Benché i sussidi abbiano una destinazione di supporto diversa, come spiegato poco sopra, presentano numerosi requisiti in comune per potervi accedere, che possiamo riassumere come segue (anche in concomitanza con i recenti aggiornamenti):
Per quanto riguarda l'Assegno di Inclusione, bisogna tener presente quanto segue:
Per il Supporto per la Formazione e il Lavoro, invece, valgono anche i seguenti requisiti, oltre a quelli comuni:
Per ulteriori requisiti specifici invitiamo a leggere la scheda dedicata a ciascun sussidio, presente sul sito ufficiale dell’ente erogatore.
Se rispondi ai requisiti indicati in precedenza e desideri accedere ai sussidi, la procedura che devi seguire è la seguente:
Una volta accolta la domanda, l’importo dell’Assegno di Inclusione viene erogato mensilmente sulla Carta di Inclusione (Carta ADI) per un massimo di 18 mesi, con possibilità di rinnovo per altri 12. L’importo del SFL, invece, che è stato aumentato a 500€ mensili, viene accreditato direttamente sul conto corrente del richiedente.
Ti ricordiamo che secondo la normativa vigente, chi omette di comunicare variazioni del proprio reddito o patrimonio, inclusi quelli derivanti da attività irregolari, è soggetto a sanzioni penali. In particolare, l'omessa comunicazione di tali variazioni è punita con la reclusione da 1 a 3 anni.
Oltre alle sanzioni penali, il beneficiario rischia la decadenza immediata del sussidio e l'obbligo di restituire tutte le somme indebitamente percepite. L'INPS, una volta accertata l'irregolarità, procede alla revoca del beneficio e alla disattivazione della Carta di Inclusione.
Inoltre, i requisiti di cui sopra devono essere presenti per tutta la durata della ricezione dell’importo, avendo cura di comunicare tempestivamente eventuali variazioni. Il SFL non è compatibile con il Reddito di Cittadinanza, la Pensione di Cittadinanza e ogni altro strumento pubblico di integrazione o di sostegno al reddito per la disoccupazione, che non sia l’ADI.
Approfondimenti:
"Bellissimo, ma quando lo faccio?". È la frase che molti responsabili delle risorse umane si sentono ripetere ogni volta che propongono un nuovo percorso formativo. Non è disinteresse, e spesso nemmeno mancanza di tempo: è il segnale di qualcosa di più sottile, che riguarda l'energia con cui le persone arrivano a fine giornata.
Da qui è partito uno dei due interventi che Howay ha portato al Wellbeing Happiness Forum 2026, l'evento dedicato a benessere, felicità e welfare nel mondo del lavoro che si è svolto il 21 e 22 ottobre al Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho. Come avevamo anticipato nelle scorse settimane, Howay ha partecipato come sponsor con due talk e con Mornin'cup, la propria piattaforma di microlearning.
In questo articolo raccontiamo cosa è emerso dai due interventi: il primo dedicato alla stanchezza mentale dei professionisti, il secondo al modo in cui le organizzazioni possono immaginare il proprio futuro e preparare oggi le persone ad abitarlo.
Il talk del 21 ottobre, con Marcella Loporchio, docente su Mornin'cup, è partito da quattro storie in cui è facile riconoscersi.
C'è il direttore commerciale che prende decine di decisioni prima di pranzo e la sera richiude il libro dopo due righe: non gli manca il tempo, gli mancano le forze per usarlo. C'è la consulente che sa di doversi aggiornare su normative e intelligenza artificiale, ha tre corsi online acquistati e mai finiti, e ogni volta che ci prova sente arrivare il senso di colpa prima della concentrazione. C'è la responsabile HR che progetta percorsi di qualità e li vede abbandonati a metà. E c'è il giovane team leader appena promosso, entusiasta e ambizioso, che trova ogni ora libera già consumata da riunioni, notifiche e piccole urgenze: sempre acceso, mai davvero presente.
Quattro storie diverse con un denominatore comune: il problema non sono le ore in agenda, ma l'energia cognitiva con cui ci arriviamo. Due persone con lo stesso tempo libero possono avere una capacità di apprendere completamente diversa, a seconda di quanto quel tempo sia già stato eroso da decisioni, stimoli e interruzioni.
La stanchezza mentale, è stato sottolineato, ha segnali precisi che spesso scambiamo per pigrizia o scarsa motivazione: la difficoltà a scegliere, la lettura che scivola via senza lasciare traccia, la sensazione di non trattenere nulla. Riconoscerli è il primo passo per smettere di colpevolizzarsi e iniziare a cambiare approccio.
Se il problema è l'energia, la soluzione non può essere chiedere alle persone altro tempo. La proposta emersa dal talk è quella di ripensare il modo stesso in cui si impara, attraverso il microlearning: contenuti brevi, mirati e ricorrenti, che si inseriscono nei momenti di maggiore disponibilità mentale invece di competere con quelli già saturi.
Non si tratta di una formazione ridotta, ma di una formazione progettata sul funzionamento del cervello e non sul calendario, come abbiamo approfondito anche spiegando cos'è il microlearning e perché funziona davvero. Per il direttore commerciale significa ritrovare il piacere di imparare senza doverlo conquistare a fine giornata; per la consulente, liberarsi del senso di colpa del corso incompiuto; per la responsabile HR, riprogettare la formazione perché venga davvero vissuta e non solo erogata; per il giovane team leader, costruire un'abitudine sostenibile prima che l'urgenza si prenda tutto.
È un cambio di prospettiva che riguarda tanto i singoli professionisti quanto chi si occupa di sviluppo delle persone. Un percorso ben progettato ma incompatibile con i ritmi reali dei partecipanti produce, nella migliore delle ipotesi, frustrazione; nella peggiore, alimenta proprio quello stress da lavoro correlato che vorrebbe aiutare a prevenire.
Il talk si è chiuso con un invito semplice: provare a imparare qualcosa di nuovo il mattino seguente, nel tempo di una tazza di caffè, prima che la giornata decida per noi. È esattamente l'idea da cui nasce Mornin'cup, protagonista al Forum anche come piattaforma: pillole da cinque a quindici minuti, quiz per fissare i concetti e un assistente basato sull'intelligenza artificiale a supporto dello studio.
Il secondo intervento, il 22 ottobre, ha spostato lo sguardo in avanti, con una tavola rotonda che ha coinvolto Tommaso Corà, esperto di futures thinking e coautore di Future by Design, e alcuni responsabili delle risorse umane, tra cui Alessandro Crippa, Chief HR Officer con oltre venticinque anni di esperienza in contesti nazionali e internazionali.
Il punto di partenza è stato un esercizio concreto, nato in un workshop con il management di una multinazionale giapponese: immaginare due futuri per lo stesso stabilimento italiano. Nel primo, al 2035, lo stabilimento chiudeva. Nel secondo, diventava un polo strategico del gruppo, con nuove responsabilità e un ruolo centrale nello sviluppo tecnologico. Stessa azienda, stesse persone, stesso punto di partenza.
Non erano previsioni, ma scenari costruiti per farsi una domanda: che cosa dobbiamo decidere oggi per rendere possibile il futuro che vogliamo? È la logica del foresight, che non cerca di indovinare il futuro ma di trasformarlo in uno strumento per le scelte del presente.
Dal confronto sono emersi alcuni messaggi che vale la pena riportare, perché parlano direttamente a chi gestisce persone.
Il primo riguarda la capacità di accorgersi di chi si sente lasciato indietro. Raramente le persone lo dicono in modo esplicito: lo si capisce da ciò che non fanno, da una pausa saltata, da una domanda che non arriva, da una battuta che non trova risposta. In una piccola azienda è più facile coglierlo; in una grande organizzazione questo compito spetta ai manager, che devono saper osservare e chiedere. Allo stesso modo, è emerso come le competenze relazionali si imparino soprattutto dall'esempio: osservare un responsabile che gestisce un conflitto con calma vale più di molte lezioni teoriche.
Il secondo riguarda la formazione e l'intelligenza artificiale. Formare le persone per il lavoro di oggi o per quello di domani? Secondo Alessandro Crippa la domanda viene prima ancora: serve una forte intenzionalità organizzativa, cioè la capacità di fermarsi e decidere dove sta andando l'organizzazione. E serve progettare l'organizzazione intorno all'intelligenza artificiale e all'automazione intese come strumenti, invece di adottarle sotto la spinta del momento e poi subirle. Un tema vicino a quello della hybrid intelligence. Quanto a chi debba aiutare le persone ad applicare ciò che imparano, la risposta è stata netta: HR, manager e colleghi insieme, rimettendo l'individuo al centro. Perché, come recitava una frase citata durante il talk, non siamo esseri pensanti che hanno emozioni, ma esseri emotivi che pensano.
Il terzo riguarda la strategia. Tommaso Corà ha osservato come molte imprese abbiano un budget più che una vera strategia, e come anche gli importanti investimenti in tecnologia degli ultimi anni siano stati spesso usati per fare con macchine migliori le stesse cose di prima. Immaginare il futuro richiede innanzitutto un linguaggio comune tra le diverse funzioni aziendali, che spesso usano le stesse parole con significati diversi, e poi la costruzione di scenari che permettano alle persone di pensare in modo nuovo.
L'ultimo messaggio riguarda il coinvolgimento. Condividere non significa decidere tutti insieme, ma spiegare alle persone, fino ai reparti produttivi, perché si stanno facendo certe scelte ha un potere spesso sottovalutato. E all'interno del piano strategico ogni team può disegnare il proprio "futuro desiderabile": capire quale parte di quel futuro gli appartiene, cosa può fare per contribuire e, di conseguenza, quali competenze dovrà sviluppare. Un tema che riprende quanto abbiamo raccontato sulle competenze più richieste entro il 2030.
La tavola rotonda si è chiusa con una domanda da portare in azienda: se chiedessimo alle nostre persone come immaginano il proprio lavoro tra cinque anni, saprebbero rispondere? E noi stiamo dando loro gli strumenti per arrivarci?
I due interventi raccontano due facce dello stesso tema: il benessere organizzativo passa dal modo in cui chiediamo alle persone di imparare oggi e da quanto le aiutiamo a vedersi nel futuro dell'organizzazione.
Howay lavora su entrambi i fronti. Con Mornin'cup, che porta in azienda una formazione in pillole compatibile con i ritmi reali delle persone, con percorsi per team e reparti e una dashboard pensata per gli HR. E con il catalogo Level Up 2027, che comprende percorsi come Mind Reset, dedicato al passaggio dal multitasking al lavoro concentrato, Gestione dello stress, Meeting Reset per riprogettare le riunioni, Caring Design per costruire contesti che generano benessere e Generazioni in dialogo per la collaborazione tra generazioni diverse.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta percorsi su misura a partire dai fabbisogni reali dell'organizzazione e verifica la possibilità di finanziarli attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci oppure richiedere una demo di Mornin'cup per il tuo team.
Ringraziamo Ecosistema Formazione Italia e OMM Business per l'organizzazione, i relatori che hanno partecipato ai nostri interventi e tutte le persone che si sono fermate a conoscerci. Perché immaginare il futuro serve davvero solo se aiuta a vivere meglio il presente: anche partendo da pochi minuti, ogni mattina.
Approfondimenti:
Troppa merce ferma in magazzino o, al contrario, scaffali vuoti proprio quando gli ordini aumentano. Per chi si occupa di operations e logistica è un equilibrio da ritrovare ogni giorno, tra domanda variabile, fornitori con tempi incerti e costi che non lasciano molto margine di errore.
È proprio su questo terreno che l'intelligenza artificiale sta trovando alcune delle sue applicazioni più concrete. Secondo l'Osservatorio Contract Logistics "Gino Marchet" del Politecnico di Milano, che ha coinvolto oltre 7.000 aziende committenti di servizi logistici, quasi un'impresa su tre ha già avviato almeno un progetto di AI nei propri processi logistici, e la previsione della domanda con il riordino dei materiali è tra gli ambiti più diffusi.
In questo articolo vediamo come l'AI aiuta a prevedere la domanda, a gestire le scorte, a ottimizzare magazzino e trasporti, quali dati servono davvero e come passare da un progetto pilota a un utilizzo stabile.
Le previsioni tradizionali si basano soprattutto sullo storico delle vendite: si guarda cosa è successo negli anni precedenti e si proietta in avanti. Funziona finché il mercato è stabile, ma mostra i suoi limiti quando entrano in gioco promozioni, eventi, stagionalità irregolari o cambiamenti improvvisi nei comportamenti dei clienti.
L'intelligenza artificiale permette di lavorare in modo diverso, attraverso quello che viene chiamato demand sensing: invece di affidarsi solo al passato, i modelli integrano segnali più recenti e più vari, come gli ordini in corso, le campagne commerciali, il calendario, le condizioni locali, e aggiornano le previsioni con maggiore frequenza. Il risultato non è una previsione perfetta, che non esiste, ma una previsione più utile alle decisioni: più vicina al momento in cui serve e più sensibile a ciò che sta cambiando.
C'è un aspetto che spesso si sottovaluta: una buona previsione serve a poco se non si traduce in un'azione. Il valore dell'AI sta proprio nel collegare la previsione a scelte concrete, dal riordino alla pianificazione dei turni in magazzino.
La gestione delle scorte è da sempre un esercizio di compromesso. Tenere troppo materiale significa immobilizzare capitale, occupare spazio e rischiare l'obsolescenza; tenerne troppo poco significa esporsi a rotture di stock, ritardi nelle consegne e clienti insoddisfatti.
L'AI aiuta a rendere questo compromesso più preciso. Partendo da previsioni più affidabili, consente di calcolare livelli di scorta ottimali e punti di riordino differenziati per articolo, tenendo conto della variabilità della domanda e dei tempi di consegna dei fornitori. Può inoltre automatizzare una parte delle attività ripetitive, come le proposte di riordino o le notifiche quando un articolo si avvicina alla soglia critica, lasciando alle persone le decisioni sui casi che richiedono valutazione.
In altre parole, non si tratta di affidare il magazzino a un algoritmo, ma di dare a chi lo gestisce informazioni migliori e più tempestive per scegliere.
Oltre alla pianificazione, l'intelligenza artificiale trova applicazione anche nelle attività operative, dove ogni minuto e ogni metro percorso hanno un costo.
In magazzino, può supportare lo slotting, cioè la scelta della posizione più efficiente per ciascun articolo in base alla frequenza con cui viene prelevato, e ottimizzare i percorsi di picking, riducendo tempi e distanze. Nella fase di ricevimento merci aiuta a individuare discrepanze tra quanto ordinato e quanto arrivato. Nei trasporti, il routing basato sui dati consente di pianificare giri di consegna più efficienti, tenendo conto di vincoli, finestre orarie e capacità dei mezzi.
Sono interventi che, presi singolarmente, possono sembrare piccoli, ma che sommati incidono in modo significativo su tempi di servizio e costi.
Uno degli usi più interessanti dell'AI riguarda la rilevazione delle anomalie. Un fornitore che allunga progressivamente i tempi di consegna, un aumento dei resi su una linea di prodotto, un tasso di difettosità che cresce senza che nessuno se ne accorga: sono segnali che spesso emergono quando il problema è già evidente.
I modelli di anomaly detection analizzano in modo continuo i dati operativi e segnalano gli scostamenti rispetto ai comportamenti attesi, trasformandoli in avvisi su cui è possibile agire. Il punto, anche qui, è la qualità dell'avviso: troppe segnalazioni generiche finiscono per essere ignorate, mentre pochi alert ben calibrati permettono di intervenire prima che una criticità si trasformi in un costo.
È la domanda da porsi prima di qualsiasi progetto, perché la qualità dei risultati dipende quasi interamente dalla qualità dei dati. Non serve avere tutto, ma serve avere i dati giusti: anagrafiche articoli e fornitori pulite e aggiornate, uno storico affidabile di ordini e movimenti, e, dove disponibili, i segnali provenienti da sensori e dispositivi connessi. Conta anche la granularità, cioè il livello di dettaglio, e la frequenza con cui i dati vengono aggiornati.
Accanto ai dati, servono pochi indicatori chiari per misurare l'impatto delle scelte. Tra i più utilizzati ci sono la percentuale di ordini consegnati puntuali e completi, la rotazione del magazzino, l'accuratezza del picking e il costo complessivo del servizio per cliente. Sono i numeri che permettono di capire se l'AI sta migliorando davvero servizio e margini, o se si limita a produrre previsioni più sofisticate.
Un'ultima precisazione: anche questi sistemi vanno governati. Rischi tipici come dati di scarsa qualità, eccessiva dipendenza da un unico fornitore tecnologico o modelli che perdono precisione nel tempo vanno messi in conto fin dall'inizio, così come gli obblighi di formazione previsti dall'AI Act per chi utilizza questi strumenti.
Molte aziende avviano una sperimentazione, ottengono risultati incoraggianti e poi si fermano. Il passaggio dal pilota all'adozione stabile è spesso il punto più delicato, e richiede alcune attenzioni:
Quest'ultimo punto è decisivo. Come abbiamo visto parlando di hybrid intelligence, i risultati migliori arrivano quando le persone sanno leggere, verificare e integrare ciò che il sistema propone, non quando si limitano a eseguirlo.
Per sviluppare queste competenze, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso AI per Operations & Logistica: previsione, anomalie e decisioni che migliorano servizi e costi, nell'area Unlock AI.
Il percorso, della durata di dodici ore, è in programma nella primavera del 2027 e mostra come applicare l'intelligenza artificiale in modo pratico lungo tutta la catena logistica: dalla previsione della domanda alla gestione delle scorte, dal routing al picking, fino al monitoraggio delle anomalie e a una pianificazione integrata tra funzioni basata sui dati. Ampio spazio è dedicato agli indicatori operativi, ai dati davvero necessari, alle automazioni mirate e ai criteri per passare dal progetto pilota all'adozione su larga scala, con un approccio operativo e misurabile. È un percorso che si affianca agli altri corsi dell'area, presentati nell'articolo dedicato ai percorsi Unlock AI.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura sui processi e sui dati della tua organizzazione e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Per capire da dove partire, puoi richiedere una consulenza.
Perché nella logistica il vantaggio non lo fa chi ha più dati, ma chi impara a usarli per decidere un attimo prima degli altri.
Approfondimenti:
Da poco abbiamo presentato Level Up 2027, il nuovo catalogo di corsi online per aziende e professionisti. Oggi completiamo il quadro con la sezione pensata per chi, in azienda, ha il compito di prendere le decisioni più delicate: The Loft, l'area di Howay dedicata a manager, imprenditori e figure apicali.
Chi guida un'organizzazione ha bisogno di qualcosa di diverso da un'aula tradizionale. Ha bisogno di tempo per fermarsi, di confronto con persone che affrontano sfide simili e di strumenti per leggere un contesto che cambia rapidamente, tra intelligenza artificiale, nuove responsabilità normative e modelli organizzativi sempre più complessi. È da questa esigenza che nasce The Loft, con un payoff che ne riassume lo spirito: per chi guarda il mondo dall'alto, ma lo cambia da dentro.
In questo articolo vediamo cos'è The Loft, quali percorsi propone per il 2027, come funziona il nuovo programma The Loft Insider e come iscriversi.
The Loft è lo spazio formativo di Howay riservato a chi vive la leadership come una responsabilità quotidiana. I percorsi si svolgono prevalentemente in presenza, nelle sedi Howay di Brescia e Verona, in piccoli gruppi che favoriscono il confronto diretto con i docenti e tra i partecipanti. Più che singoli corsi, sono esperienze pensate per costruire un network di persone che condividono lo stesso linguaggio: quello di chi vuole crescere restando sempre un passo avanti.
L'edizione 2027 si articola in quattro aree tematiche, che toccano le principali sfide del management contemporaneo: la governance, l'intelligenza artificiale, l'evoluzione del ruolo manageriale e la leadership nell'era dell'AI. Come per tutti i percorsi Howay, al termine si ricevono l'attestato di partecipazione e un Open Badge digitale, conforme agli standard internazionali e condivisibile su LinkedIn e nel curriculum.
Governance è l'area dedicata a chi presidia ambiti strategici dell'organizzazione e deve costruire modelli chiari di responsabilità e controllo. Comprende il percorso PMO & Governance, per creare o evolvere l'ufficio di Project Management e trasformarlo in una leva strategica, e il nuovo corso D&I Governance, rivolto al Top Management, che affronta diversità e inclusione come tema di governance, compliance e gestione del rischio, con un approfondimento sulla trasparenza retributiva introdotta dal recepimento della direttiva europea.
AI Mindset accompagna manager e imprenditori dal semplice utilizzo dell'intelligenza artificiale alla costruzione di organizzazioni pronte a governarla. Executive AI offre due giornate di alta formazione su strategia, AI Act, etica e change management, mentre AI-Driven Design Thinking è un laboratorio in cui sperimentare come integrare l'AI generativa nei processi di ideazione e prototipazione.
Next Management lavora sull'evoluzione del ruolo manageriale. Manager Consapevole parte dall'intelligenza emotiva, dall'ascolto attivo e dalla delega efficace per sviluppare una leadership più lucida e presente, mentre Intraimprenditorialità aiuta a trasformare le idee interne in progetti concreti, dal business model canvas alla prototipazione rapida.
AI-Powered Leadership, infine, è l'area dedicata a chi vuole affrontare l'AI da leader consapevole e non da semplice utilizzatore. Accanto al percorso Leadership empatica e autorevole aumentata, che usa l'intelligenza artificiale come supporto alla riflessione e alla comunicazione, la principale novità dell'edizione è Executive AI Literacy. Il corso affronta le domande che oggi ogni dirigente si pone: come valutare una raccomandazione prodotta dall'AI, quanto delegare, quando intervenire, e dove si colloca la responsabilità del manager quando una decisione è stata supportata da un sistema automatico. Si lavora su temi come l'eccessiva fiducia nell'algoritmo, il rischio opposto di un rifiuto pregiudiziale, il bias di conferma e la costruzione di un metodo per verificare ciò che l'AI produce. Temi che abbiamo visto al centro del dibattito anche al Business Leaders Summit 2026.
Per chi sceglie di investire con decisione sulla propria crescita, l'edizione 2027 introduce un programma riservato: The Loft Insider. Chi si iscrive ad almeno due percorsi The Loft entro il 31 dicembre 2026 accede automaticamente al programma e riceve:
Una sessione di coaching personale: un incontro online con un coach Howay certificato, dedicato a trasformare la formazione in azione e a definire la propria prossima direzione professionale.
Gli inviti agli eventi dell'anno: occasioni di crescita e ispirazione organizzate nel corso del 2027, da vivere in presenza o a distanza.
Più che un vantaggio, The Loft Insider vuole essere una comunità di professionisti che credono nel valore della crescita continua e cercano uno spazio di confronto con chi condivide la stessa visione.
Il calendario dei percorsi si sviluppa da marzo a novembre 2027, con edizioni distribuite lungo l'anno per conciliare la formazione con gli impegni di chi ricopre ruoli di responsabilità. Durate, date, sedi e costi di ciascun corso sono riportati nel catalogo The Loft.
Anche per questi percorsi è possibile valutare un finanziamento attraverso i fondi interprofessionali, che in molti casi consentono di coprire in tutto o in parte il costo della formazione dei dirigenti e dei quadri. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende in questa verifica e nella costruzione di un piano formativo coerente con gli obiettivi dell'organizzazione.
Se vuoi ricevere il catalogo completo, capire quale percorso è più adatto a te o al tuo team, oppure aderire al programma The Loft Insider prima della scadenza del 31 dicembre, puoi contattarci: costruiremo insieme il percorso più adatto ai tuoi obiettivi.
Perché chi guida un'organizzazione non smette mai di imparare. Sceglie solo di farlo dal punto di vista giusto.
Approfondimenti:
Che cosa succede a una persona quando le si chiede di "indossare un nuovo abito" professionale? È l'immagine scelta da Flavia Cristofolini, psicologa, psicoterapeuta e formatrice Howay, per raccontare uno dei temi più sentiti di questo periodo: la paura di diventare obsoleti in un mondo del lavoro trasformato dall'intelligenza artificiale.
Ne abbiamo parlato all'edizione 2026 del Business Leaders Summit, organizzato da Business International all'Allianz MiCo di Milano il 7 e l'8 ottobre, dove Howay era presente come Gold Sponsor e dove, come avevamo anticipato nelle scorse settimane, ha portato una tavola rotonda dedicata a pensiero critico e organizzazioni basate sulle competenze.
In questo articolo raccontiamo cosa è emerso dal confronto tra la moderatrice e i direttori delle risorse umane di alcune delle principali aziende italiane e internazionali, e quali indicazioni concrete se ne possono trarre per chi guida persone e organizzazioni.
Il tema scelto quest'anno per l'Aquarium HR, l'area del Summit dedicata alle risorse umane, era l'interconnessione: ogni scelta compiuta nella gestione delle persone produce effetti a catena su competenze, tecnologia, benessere e risultati. Agli HR Director viene chiesto un vero salto di ruolo, per integrare persone, intelligenza artificiale, dati e modelli organizzativi nuovi.
All'interno di questo scenario si è svolta, nella mattinata dell'8 ottobre, la tavola rotonda "Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI", ultima sessione dell'edizione. Al tavolo, moderato da Flavia Cristofolini, si sono confrontati responsabili HR e manager di DHL Express, Piaggio, COIN, SNCF Voyages Italia, Scuola Coop, Aliaxis, Factanza Media e Sanofi, con numerose domande e interventi anche dal pubblico.
Le domande di partenza erano due: quali piani di upskilling e reskilling funzionano davvero, e come si ridefiniscono selezione, mobilità interna e percorsi di carriera quando un'organizzazione mette al centro le competenze reali invece dei titoli di ruolo.
Il primo punto emerso riguarda la natura stessa di questa paura. Diverse ricerche recenti, richiamate durante il dibattito, descrivono un'ansia diffusa: il timore di essere sostituiti, di non essere preparati alla transizione, perfino una forma di preoccupazione legata alla richiesta continua di aggiornarsi.
Da qui una delle indicazioni più forti della mattinata: la formazione davvero efficace non può essere calata dall'alto. Prima di proporre un percorso di riqualificazione, occorre chiedersi se la persona sia psicologicamente pronta, motivata e predisposta al cambiamento. Cambiare competenze, infatti, significa spesso toccare l'identità professionale, e quando prevale una certa rigidità di pensiero il risultato è un senso di disorientamento.
È per questo che la flessibilità cognitiva diventa una capacità prioritaria, per i collaboratori come per chi li guida. Un tema che si collega direttamente a quanto abbiamo approfondito parlando di come trasformare la paura di diventare obsoleti in crescita e di come impostare percorsi efficaci di upskilling e di reskilling.
Il secondo grande tema è stato la convivenza tra generazioni. Durante il confronto è emerso un esempio che ha acceso il dibattito: quello di un giovane della Generazione Z messo alla guida di un reparto ICT, presentato come segnale di innovazione. Flavia Cristofolini lo ha raccolto con una provocazione, invitando a scardinare gli stereotipi generazionali in entrambe le direzioni.
Le capacità di cui si parla di più in questa fase, come lo spirito critico e la capacità di interpretare i dati per trasformarli in decisioni sensate, sono infatti spesso più sviluppate nei professionisti senior. I giovani, al contrario, si trovano oggi in una posizione inedita: le attività operative da cui un tempo partiva la loro crescita vengono sempre più svolte dall'intelligenza artificiale, e senza quella che una volta si chiamava gavetta l'inserimento in azienda può diventare più difficile. È lo stesso rischio che abbiamo descritto parlando di deskilling.
Anche strumenti come il reverse mentoring, in cui sono i più giovani a trasmettere competenze ai colleghi più esperti, funzionano solo se si superano i pregiudizi impliciti, che sono i più difficili da riconoscere. Il senior deve essere davvero disposto a mettersi in gioco, e il giovane non deve sentirsi etichettato. A complicare il dialogo c'è poi una diversa idea di carriera: per molti senior è ancora una salita di ruolo in ruolo, mentre le nuove generazioni la immaginano più orizzontale e sperimentale.
Il terzo filone ha riguardato la mobilità interna: cambiare mansione o reparto come risposta concreta al rischio di obsolescenza, sia per le persone più giovani sia per quelle con più esperienza. La sfida, è emerso, è aiutare il collaboratore a vivere un percorso di riqualificazione o uno spostamento come un'opportunità di sviluppo, cosa che non è affatto scontata.
C'è poi un ostacolo meno visibile. Molte aziende stanno introducendo piattaforme che raccolgono e analizzano le competenze delle persone, chiedendo ai dipendenti di segnalare in prima persona ciò che sanno fare. Nella pratica si registra una certa riluttanza a farlo, alimentata soprattutto dalla sfiducia verso l'algoritmo: il timore che un sistema automatico non riesca a cogliere la complessità del lavoro di ciascuno. Il risultato è una mappatura delle competenze meno precisa, che rende più difficile costruire percorsi di crescita e mobilità.
È il punto in cui il modello della skill-based organization incontra la sua prova più concreta: funziona solo se le persone si fidano del sistema e ne comprendono il senso. In altre parole, la tecnologia può supportare il giudizio umano, come abbiamo visto parlando di hybrid intelligence, ma non può sostituire la relazione.
Su un punto, al tavolo, si è registrata un'ampia convergenza tra direttori HR e manager: le competenze di prossimità, come l'intelligenza emotiva e l'ascolto, restano prioritarie, e lo diventano ancora di più ora che una parte crescente dell'operatività viene affidata all'intelligenza artificiale.
Non riguarda solo chi guida un team. Nel retail, per esempio, il classico addetto alla vendita è chiamato sempre più a diventare un ambasciatore del marchio, capace di gestire in tempo reale esigenze e aspettative di clienti sempre più attenti.
Eppure l'ascolto è una capacità che quasi nessuno ci insegna. Ascoltare davvero significa fare spazio, mettere da parte i propri pregiudizi e passare da un ascolto selettivo a uno aperto, capace di cogliere i bisogni che stanno dietro ai comportamenti delle persone. Una competenza che, come ha sottolineato Flavia Cristofolini, non sempre i manager sentono il bisogno di allenare, perché può sembrare lontana dall'urgenza dei risultati, ma che è proprio ciò che rende possibile accompagnare le persone nel cambiamento.
I temi emersi al Business Leaders Summit sono gli stessi su cui Howay lavora ogni giorno con le organizzazioni. Il nuovo catalogo Level Up 2027 comprende, per esempio, il percorso Generazioni in dialogo, dedicato proprio alla collaborazione tra generazioni diverse, mentre nell'area The Loft, riservata a manager e figure apicali, trovano spazio corsi come Manager Consapevole, centrato su intelligenza emotiva e ascolto attivo, Leadership empatica e autorevole aumentata ed Executive AI Literacy, pensato per governare l'intelligenza artificiale senza delegarle il giudizio e la responsabilità che appartengono al ruolo manageriale.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende a partire da un'analisi dei fabbisogni reali, progettando percorsi su misura e verificando le possibilità di finanziamento attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire come accompagnare le tue persone in questa fase di trasformazione, puoi contattarci per un primo confronto.
Ringraziamo Business International per l'organizzazione, i relatori che hanno partecipato alla tavola rotonda e Flavia Cristofolini per aver guidato il confronto. Perché la paura di diventare obsoleti, alla fine, non si supera con un corso in più: si supera quando le persone sentono di avere un posto, e una direzione, dentro il cambiamento.
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