La Gig Economy è un modello economico che viene largamente impiegato negli ultimi anni, prevedendo un lavoro a chiamata occasionale, in affiancamento ai dipendenti già assunti e presenti all’interno dell’azienda.
Proprio per sua definizione viene generalmente adoperato per la realizzazione di progetti e prestazioni che hanno carattere temporaneo; si pensi per esempio ad una campagna di marketing oppure ad un servizio fotografico.
In precedenza abbiamo parlato dell’Insourcing, una strategia aziendale che prevede l’internalizzazione di processi e attività, anche attraverso la formazione dei dipendenti; la Gig Economy, invece, rientra a tutti gli effetti nella pratica opposta, ovvero l’Outsourcing, che affida appalti e lavori a professionisti esterni, non avendo risorse che possano occuparsene internamente.
In questo articolo scopriamo in dettaglio cosa prevede questa strategia e come può risultare vantaggiosa per le aziende.
Il termine Gig Economy deriva dal mondo musicale, dove con la parola “gig” si indicava una serata o un ingaggio occasionale per un artista o una band. Traslato nel contesto lavorativo, il concetto ha mantenuto la stessa essenza: un’attività svolta in maniera temporanea, senza un rapporto di lavoro tradizionale e continuativo. In altre parole, descrive un modello occupazionale in cui aziende e professionisti si incontrano per collaborazioni a progetto, incarichi a breve termine o prestazioni freelance, spesso mediate da piattaforme digitali.
Questo sistema si è diffuso in particolare negli ultimi vent’anni, parallelamente alla crescita del digitale e delle applicazioni che facilitano l’incontro tra domanda e offerta di lavoro, come accade per i rider, i driver delle piattaforme di trasporto o i freelance del settore creativo e tecnologico. A differenza del lavoro dipendente classico, la Gig Economy non si basa su contratti a tempo indeterminato, ma su incarichi flessibili, spesso multipli e paralleli, che permettono al lavoratore di gestire in autonomia tempi e modalità di svolgimento.
Dal punto di vista delle imprese, questo modello rientra tra le strategie di Outsourcing, perché consente di esternalizzare attività specifiche affidandole a professionisti esterni anziché a dipendenti interni. La Gig Economy, infatti, convive accanto ad altre forme di outsourcing come il crowdsourcing, il freelancing e il project-based outsourcing, rappresentando uno degli strumenti più utilizzati dalle aziende che vogliono rimanere agili, ridurre i costi fissi e accedere rapidamente a competenze specializzate.
La Gig Economy si è diffusa così rapidamente proprio perché porta con sé numerosi vantaggi, sia per le aziende che per i lavoratori coinvolti. Secondo le stime del Parlamento Europeo, saranno oltre 43 milioni le persone che lavoreranno sulle piattaforme digitali entro il 2025. Ma cosa comporta questo nuovo sistema lavorativo?
Dal punto di vista delle imprese, il principale beneficio è la flessibilità: poter contare su professionisti esterni consente di adattare la forza lavoro alle esigenze del momento, riducendo i costi fissi legati all’assunzione di personale stabile. Questo approccio permette di accedere a competenze specializzate senza dover investire in formazione interna a lungo termine, sfruttando al massimo le risorse quando servono davvero. Inoltre, affidare attività a collaboratori esterni consente alle aziende di concentrarsi sul proprio core business, lasciando in outsourcing incarichi mirati o di supporto.
Dal lato dei lavoratori, i vantaggi risiedono soprattutto nell’autonomia e nella possibilità di diversificazione. Chi opera nella Gig Economy ha infatti la libertà di scegliere i progetti su cui lavorare, organizzando tempi e modalità in base alle proprie esigenze personali e professionali. Questo modello può favorire un migliore equilibrio tra vita privata e lavoro, oltre a consentire di maturare esperienze variegate in contesti diversi, arricchendo il proprio profilo professionale. In molti casi, la Gig Economy rappresenta anche un’opportunità di accesso immediato al mercato del lavoro per i giovani o per chi si sta reinventando professionalmente.
In altre parole, la Gig Economy risponde ad una domanda crescente di flessibilità e rapidità, creando un ecosistema dove imprese e lavoratori possono incontrarsi e collaborare in modo dinamico, senza i vincoli tipici dei contratti tradizionali. Eppure, se non ben applicata può celare dei rischi, che vedremo meglio in seguito.
Se da un lato la Gig Economy offre flessibilità e opportunità, dall’altro presenta diverse criticità che non possono essere ignorate. Per i lavoratori, per esempio, il principale svantaggio è la mancanza di tutele tipiche del lavoro dipendente: contratti a tempo indeterminato, ferie pagate, malattia e contributi previdenziali non rientrano quasi mai in questo modello. Ne consegue una maggiore instabilità economica e l’incertezza di non avere entrate costanti. Inoltre, la competizione elevata nelle piattaforme digitali spinge spesso al ribasso i compensi, penalizzando i professionisti che rischiano di svendere le proprie competenze.
Dal punto di vista delle imprese, l’eccessivo ricorso alla Gig Economy può tradursi in una mancanza di continuità e in un minor controllo sulla qualità del lavoro svolto. Affidarsi a collaboratori esterni implica spesso doverli integrare rapidamente nei processi aziendali, con il rischio che non abbiano una piena conoscenza della cultura e delle procedure interne. In questo senso, la Gig Economy si contrappone all’Insourcing, dove invece le risorse vengono sviluppate e consolidate all’interno dell’azienda, garantendo una maggiore coerenza e stabilità sul lungo periodo.
Più nel dettaglio, l’insourcing assicura radicamento, lealtà e continuità, ma richiede investimenti e tempi più lunghi, mentre la Gig Economy è rapida ed economica, ma può portare a frammentazione, perdita di know-how e dipendenza da professionisti esterni. Per questo motivo, un utilizzo poco strategico e assiduo della Gig Economy rischia di diventare un boomerang per le aziende, compromettendo la qualità e la sostenibilità del lavoro.
La diffusione di una tale strategia aziendale rende sempre più evidente quanto sia importante il ruolo delle Risorse Umane nella gestione dei talenti. Se un tempo le HR si occupavano principalmente di selezionare personale da inserire stabilmente in azienda, oggi devono anche saper individuare e attrarre i migliori professionisti esterni a cui affidare incarichi temporanei o progetti specifici. Questo significa padroneggiare nuove competenze di Talent Acquisition, capaci di valutare non solo il curriculum, ma anche la flessibilità, la capacità di adattamento e il valore aggiunto che un freelance o un collaboratore a progetto può portare ad un’organizzazione.
In questo contesto, la preparazione del reparto HR diventa un fattore decisivo, in quanto scegliere i professionisti giusti permette di trarre il massimo beneficio dalla Gig Economy, evitando dispersioni di tempo e risorse. Al contrario, una selezione superficiale rischia di compromettere la qualità dei progetti e l’immagine aziendale. Per supportare le imprese in questo delicato compito, Howay offre una consulenza HR personalizzata, con percorsi formativi studiati su misura che aiutano a rafforzare le competenze interne e a gestire al meglio l’inserimento di talenti esterni.
Uno strumento particolarmente utile è il Maturity Index, un test che consente di misurare il livello di maturità dell’azienda rispetto alla concorrenza in ambito HR, fornendo così una base concreta da cui partire per pianificare interventi mirati. Grazie a questo approccio, le aziende possono affrontare la Gig Economy come un’opportunità strategica di crescita e innovazione.
Approfondimenti:
Quanti di noi si sono trovati almeno una volta ad arrivare a sera dopo una giornata frenetica, con la sensazione di aver lavorato tantissimo ma di non aver portato a termine nulla di davvero importante? Email a cui rispondere, messaggi in chat, una riunione dopo l'altra, una notifica ogni pochi minuti: il tempo passa, ma le attività che richiedono attenzione vera restano lì, rimandate al giorno dopo.
È una condizione così diffusa da sembrare normale. Eppure, proprio mentre le attività che richiedono concentrazione diventano sempre più preziose, la capacità di dedicarsi a lungo a un solo compito si fa sempre più rara. È il punto di partenza di un concetto che negli ultimi anni ha avuto grande diffusione: il deep work, o lavoro profondo.
In questo articolo vediamo cos'è il deep work e da dove nasce, perché il multitasking ci rende meno efficaci, quali sono le regole principali del metodo e, soprattutto, come applicarlo concretamente in ufficio.
L'espressione deep work è stata resa popolare da Cal Newport, professore di informatica alla Georgetown University, nel libro Deep Work, pubblicato in Italia da ROI Edizioni con il titolo Deep work: Quattro regole per ritrovare il focus sulle attività davvero importanti.
Newport definisce il deep work come un lavoro svolto in uno stato di concentrazione totale e priva di distrazioni, che porta le proprie capacità cognitive al limite. È il tipo di attività che crea più valore e che è più difficile da replicare: analizzare un problema complesso, scrivere un documento importante, progettare una soluzione, imparare una competenza nuova.
All'estremo opposto c'è lo shallow work, il lavoro superficiale: attività di tipo logistico o ripetitivo, che si possono svolgere anche da distratti, come rispondere alle email, aggiornare un file o partecipare a una riunione poco utile. Sono attività necessarie, ma producono poco valore e, soprattutto, tendono a occupare tutto lo spazio disponibile se non vengono contenute.
La tesi di Newport è semplice: in un'economia sempre più basata sulla conoscenza, la capacità di lavorare in profondità sta diventando allo stesso tempo più rara e più preziosa. Chi la coltiva ha un vantaggio concreto, in termini di qualità del lavoro e di soddisfazione personale.
Molti di noi sono convinti di saper fare più cose contemporaneamente. In realtà, quando pensiamo di fare multitasking, il nostro cervello sta passando rapidamente da un'attività all'altra, e ogni passaggio ha un costo.
Quando interrompiamo un compito per rispondere a un messaggio, una parte della nostra attenzione resta agganciata a ciò che stavamo facendo, e riprendere il filo richiede tempo ed energia. Le ricerche condotte da Gloria Mark, docente all'Università della California a Irvine, sul lavoro d'ufficio hanno mostrato quanto le interruzioni frammentino la giornata e quanto possa essere lungo, a volte molti minuti, il tempo necessario per tornare pienamente concentrati sull'attività interrotta.
Il risultato è un paradosso: più ci sforziamo di essere reattivi su tutto, meno riusciamo a portare avanti ciò che conta. A questo si aggiunge un effetto meno visibile, ma importante: il continuo passaggio da uno stimolo all'altro aumenta la stanchezza mentale. È un tema che abbiamo visto anche raccontando il Wellbeing Happiness Forum 2026, dove si è parlato di come spesso non manchi il tempo, ma l'energia cognitiva per usarlo bene.
Nel suo libro, Newport propone quattro regole per coltivare la capacità di concentrazione profonda. Le riassumiamo con parole nostre.
La prima è lavorare in profondità: non aspettare che la concentrazione arrivi da sola, ma costruire abitudini e rituali che la favoriscano, scegliendo momenti, luoghi e modalità precise da dedicare al lavoro profondo.
La seconda è abituarsi alla noia. Se ogni pausa, ogni attesa, ogni momento vuoto viene riempito con lo smartphone, il cervello si abitua a ricevere stimoli continui e perde la capacità di restare concentrato quando serve. Allenare la tolleranza alla noia significa, in sostanza, allenare l'attenzione.
La terza riguarda l'uso consapevole degli strumenti digitali, a partire dai social network: non si tratta di eliminarli a priori, ma di valutare con onestà quali offrano un beneficio reale e quali sottraggano solo tempo e attenzione.
La quarta è limitare il lavoro superficiale: dare un confine alle attività di basso valore, pianificando la giornata in modo da proteggere il tempo dedicato a ciò che conta davvero.
Applicare il deep work in un contesto aziendale non significa chiudersi in una stanza per otto ore. Significa, più semplicemente, creare le condizioni perché alcune ore della settimana siano dedicate al lavoro che richiede concentrazione. Alcune pratiche aiutano a farlo:
Pianificare slot di concentrazione: bloccare in agenda una o due finestre di tempo, idealmente nelle ore in cui si è più lucidi, da dedicare a un solo compito importante, trattandole come un appuntamento da rispettare.
Gestire notifiche ed email: silenziare le notifiche durante gli slot di concentrazione e controllare la posta in momenti stabiliti, invece che in modo continuo.
Usare micro-rituali di avvio: un piccolo gesto ripetuto, come preparare la scrivania, chiudere le schede inutili o definire l'obiettivo della sessione, aiuta il cervello a entrare più rapidamente nella concentrazione.
C'è poi un aspetto spesso trascurato: anche l'ambiente, fisico e digitale, deve essere alleato della concentrazione. Uno spazio di lavoro ordinato, la possibilità di isolarsi quando serve, un desktop senza decine di finestre aperte fanno più differenza di quanto si pensi.
Infine, conta la capacità di riconoscere i propri ladri di attenzione: quelle interruzioni, interne o esterne, che ricorrono ogni giorno e che, una volta individuate, possono essere ridotte.
Il deep work non è solo una questione individuale. Se in un'organizzazione ci si aspetta che tutti rispondano subito a ogni messaggio, nessuno potrà davvero concentrarsi, per quanto disciplinato sia.
Per questo il ruolo di chi guida i team è decisivo. Alcune scelte organizzative possono fare una grande differenza: concordare con il gruppo fasce orarie senza riunioni, chiarire quali comunicazioni sono davvero urgenti e quali possono attendere, ridurre le riunioni a quelle realmente necessarie, rispettare il tempo di concentrazione dei collaboratori come si rispetta un appuntamento. Sono gli stessi principi che stanno alla base del diritto alla disconnessione: proteggere l'attenzione delle persone, dentro e fuori l'orario di lavoro.
In altre parole, un'azienda che rende possibile il lavoro profondo non è un'azienda in cui si lavora di più, ma una in cui si lavora meglio, con meno stress e più risultati sulle attività che contano.
Per trasformare questi principi in abitudini concrete, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso Mind Reset: dal multitasking al Deep Work, nell'area Personal Development.
Il percorso, della durata di sei ore, è in programma nell'estate del 2027 e accompagna i partecipanti dal sovraccarico al controllo. Si parte dalla verità sul multitasking, per capire i limiti cognitivi e individuare i propri ladri di attenzione, e si passa poi alla gestione delle priorità, dall'urgenza all'importanza, con la progettazione di slot dedicati alla concentrazione. Il cuore del corso è dedicato al deep work, con tecniche e micro-rituali per coltivare l'attenzione profonda, e alla creazione di un ambiente digitale e fisico che favorisca il focus. Il percorso si chiude con un piano personale per portare i cambiamenti nella pratica quotidiana.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Per chi preferisce un approccio ancora più flessibile, anche la formazione in pillole di microlearning può aiutare a imparare senza sottrarre lunghi blocchi di tempo alla giornata. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura per i tuoi team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Per capire da dove partire, puoi richiedere una consulenza.
Perché la concentrazione non è un talento che si ha o non si ha: è una capacità che si può allenare, e che oggi vale più che mai.
Approfondimenti:
Quante volte, al lavoro, hai preferito non dire nulla piuttosto che ammettere di aver commesso un errore? Oppure hai rimandato una decisione, ricontrollato tre volte un documento già corretto, evitato di proporre un'idea per il timore che non funzionasse? Sono reazioni molto più diffuse di quanto si pensi, e hanno una radice comune: la paura di sbagliare.
Quando questa paura diventa la norma, un'organizzazione rischia di scivolare in quella che possiamo chiamare una cultura dell'errore: un clima in cui ogni sbaglio viene vissuto come una colpa da nascondere, da attribuire a qualcun altro o da punire. È un clima che nessuno sceglie in modo consapevole, ma che si costruisce giorno dopo giorno, attraverso le reazioni dei responsabili, i silenzi nelle riunioni e le cose che non si dicono.
In questo articolo vediamo da dove nasce la paura di sbagliare, come si riconosce una cultura dell'errore, quali danni produce e cosa possono fare persone e organizzazioni per evitarla, trasformando gli sbagli in occasioni di apprendimento.
La paura dell'errore ha radici profonde. Fin dalla scuola siamo abituati a un sistema in cui lo sbaglio viene sottolineato in rosso e tradotto in un voto più basso: impariamo presto ad associare l'errore a una perdita, di valore o di considerazione. Al lavoro questa associazione si rafforza, perché in gioco ci sono la reputazione professionale, la fiducia dei colleghi e, a volte, la sicurezza del proprio ruolo.
Su questa base si innesta spesso un meccanismo psicologico ben preciso: la paura del fallimento, che porta a confondere ciò che si fa con ciò che si è. Se sbaglio un'attività, il pensiero diventa "sono inadeguato". Da qui nasce un vero e proprio circolo di autosabotaggio: per evitare di sbagliare si rimanda, si evitano le sfide, si sceglie la strada più prudente anche quando non è la migliore. E proprio questo comportamento, nel tempo, limita la crescita e aumenta le probabilità di commettere errori più gravi.
Non a caso la paura di sbagliare si intreccia spesso con altre forme di pressione legate al lavoro, come lo stress da lavoro correlato o il timore di non essere più all'altezza, di cui abbiamo parlato approfondendo la paura di diventare obsoleti.
Una cultura dell'errore raramente è dichiarata. Si riconosce dai comportamenti quotidiani, e alcuni segnali sono piuttosto chiari.
Il primo è la ricerca del colpevole: quando qualcosa va storto, la prima domanda è "chi è stato?" e non "cosa è successo?". Il secondo è il silenzio: nelle riunioni nessuno solleva dubbi, le domande sono poche e i problemi emergono solo quando è ormai impossibile ignorarli. Il terzo è la prudenza eccessiva: le persone si limitano a fare il minimo indispensabile, evitano iniziative e chiedono conferme continue prima di prendere qualsiasi decisione.
A questi si aggiunge un segnale più sottile, che riguarda chi guida: responsabili che non ammettono mai un proprio errore e che reagiscono agli sbagli dei collaboratori con rimproveri pubblici o con un'improvvisa perdita di fiducia. È soprattutto da questi comportamenti che le persone imparano cosa è sicuro fare e cosa no.
Quando sbagliare non è ammesso, gli errori non spariscono: diventano semplicemente invisibili. Le persone tendono a coprirli, a correggerli in silenzio o a segnalarli quando ormai è troppo tardi per intervenire. Il risultato è che piccoli problemi, che avrebbero potuto essere risolti con poco, crescono fino a diventare costosi.
C'è poi un secondo effetto, meno evidente ma altrettanto dannoso: l'immobilismo. In un ambiente in cui ogni errore viene sanzionato, nessuno ha interesse a sperimentare, proporre soluzioni nuove o prendersi una responsabilità in più. L'innovazione rallenta, perché innovare significa per definizione provare qualcosa che potrebbe non funzionare.
Infine, si deteriora la fiducia. Se ammettere un errore significa esporsi a critiche o conseguenze, le persone smettono di parlarsi apertamente. In sostanza, un'organizzazione che non tollera l'errore finisce per sapere sempre meno di ciò che accade al suo interno.
Può sembrare un paradosso, ma gli esempi più utili arrivano proprio dai settori in cui sbagliare ha le conseguenze più gravi. Nell'aviazione civile, per esempio, da decenni si promuove la segnalazione volontaria di errori e situazioni di rischio, anche quando non hanno prodotto conseguenze. L'idea è semplice: ogni errore segnalato è un'informazione preziosa per migliorare procedure e formazione, e punire chi lo segnala significherebbe perdere quell'informazione. È lo stesso principio che si sta diffondendo in sanità e in molti settori ad alto rischio.
Queste organizzazioni non sono indulgenti: mantengono standard elevatissimi. Semplicemente, spostano l'attenzione dalla ricerca del colpevole alla ricerca della causa. Alla base c'è quella che la ricerca organizzativa chiama sicurezza psicologica: la convinzione condivisa, all'interno di un gruppo, di poter esprimere dubbi, porre domande e ammettere errori senza essere umiliati o penalizzati. I team in cui questa condizione è presente tendono a imparare di più e a risolvere i problemi prima, proprio perché li fanno emergere prima.
Evitare una cultura dell'errore richiede un lavoro su due livelli: quello individuale e quello organizzativo.
Sul piano individuale, il primo passo è un cambiamento di mentalità: considerare l'errore come una parte inevitabile e utile di qualsiasi processo di apprendimento, invece che come una prova di inadeguatezza. Aiutano alcune pratiche concrete:
Separare l'errore dalla persona: chiedersi "cosa è andato storto?" invece di "cosa ho sbagliato io?" permette di analizzare la situazione con più lucidità.
Usare il problem solving: affrontare lo sbaglio come un problema da risolvere, individuando cause, alternative e azioni correttive.
Gestire lo stress: riconoscere i segnali di tensione e lavorare su di essi, perché l'ansia da prestazione è spesso essa stessa una causa di errori.
Sul piano organizzativo, conta soprattutto l'esempio di chi guida. Un responsabile che ammette apertamente i propri errori e racconta cosa ne ha imparato manda un messaggio più forte di qualsiasi policy. Allo stesso modo, prevedere momenti strutturati in cui analizzare insieme ciò che non ha funzionato, senza cercare colpevoli, aiuta a rendere normale ciò che prima veniva nascosto.
La relazione di fiducia tra le persone è ciò che distingue un ambiente in cui gli errori si nascondono da uno in cui si condividono. Conta il modo in cui ci si scambiano i riscontri, l'attenzione ai segnali deboli che anticipano un problema, il modo in cui vengono percepite le persone che si espongono.
Il feedback costruttivo è lo strumento principale per tenere insieme tutto questo. Dare un riscontro su un errore senza trasformarlo in un giudizio sulla persona, concentrandosi sui comportamenti e sulle azioni future, è una competenza che si può allenare. Lo stesso vale per la capacità di ricevere critiche senza viverle come un attacco. È un tema che tocca da vicino anche la gestione dei team in cui convivono generazioni diverse, come abbiamo visto parlando di Gen Z al lavoro: i più giovani si aspettano riscontri frequenti, e un ambiente in cui l'errore si può discutere apertamente è anche un ambiente in cui imparano più in fretta.
Per lavorare su questi temi, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso E se sbagliassi... Gestione intelligente degli errori, nell'area Personal Development.
Il percorso, della durata di dodici ore, è in programma nella primavera del 2027 e si rivolge a professionisti, manager ed educatori. Si parte dalla paura dell'errore, analizzandone le cause psicologiche, le conseguenze e il ciclo dell'autosabotaggio, per poi lavorare sulle tecniche che aiutano a trasformarne la percezione, sugli strumenti pratici per gestirla, come il problem solving e la gestione dello stress, e sul feedback costruttivo, per imparare a dare e ricevere critiche in modo utile. Ampio spazio è dedicato anche a ciò che si può imparare dalle organizzazioni che "non possono permettersi errori" e al ruolo della fiducia tra le persone.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura per i tuoi team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci.
Perché un errore, se trattato nel modo giusto, smette di essere una colpa da nascondere e diventa uno dei modi più efficaci per crescere.
Approfondimenti:
Quando un grande committente chiede ai propri fornitori di rispettare un codice di condotta, l'obbligo arriva quasi sempre accompagnato da un compito molto concreto: far conoscere quelle regole a tutte le persone che lavorano in azienda, dimostrarlo in caso di verifica e ripetere l'operazione ogni volta che entra qualcuno di nuovo. È un lavoro che, se gestito con strumenti tradizionali, può assorbire tempo e risorse in modo sproporzionato.
È esattamente la situazione da cui è partita la collaborazione tra Howay e Toppazzini SpA, azienda di San Daniele del Friuli, in provincia di Udine, con circa 200 dipendenti e fornitrice di un importante brand internazionale dell'arredamento. Una storia che racconta come la formazione digitale possa trasformare un obbligo richiesto da un cliente in uno strumento organizzativo semplice da gestire, tracciabile e, in questo caso, anche finanziato.
Nei prossimi paragrafi vediamo da dove è nato il progetto, come è stato costruito il percorso, come è stato finanziato e quali risultati ha portato.
Sempre più spesso i grandi gruppi internazionali chiedono ai propri fornitori di aderire a un codice di condotta: un insieme di requisiti in materia di etica, salute e sicurezza sul lavoro, tutela dell'ambiente e responsabilità sociale, il cui rispetto è una condizione per lavorare all'interno della filiera.
Per un'azienda fornitrice, conformarsi a questi standard non significa soltanto adeguare processi e procedure: significa anche assicurarsi che tutto il personale conosca i requisiti, e poterlo documentare in occasione delle verifiche del cliente. Ed è proprio qui che, per Toppazzini, si concentrava la difficoltà maggiore.
Prima dell'intervento di Howay, la formazione sul codice di condotta del committente era gestita prevalentemente attraverso documentazione cartacea: un processo che richiedeva diverse ore e un carico amministrativo importante, tra materiali da distribuire, firme da raccogliere e archivi da mantenere aggiornati.
A complicare il quadro c’era una dinamica che oggi riguarda gran parte del mercato del lavoro: il ricambio frequente di personale. Come molte imprese manifatturiere, l’azienda accoglie nuovi ingressi ogni mese, tra dipendenti diretti e lavoratori in somministrazione, e per ciascuno la formazione doveva essere ripetuta da capo. In sostanza, un’attività che avrebbe dovuto essere ordinaria finiva per diventare un’incombenza continua.
L'esigenza era chiara: digitalizzare e snellire il processo, rendendo la formazione più semplice da erogare, da monitorare e da documentare.
La collaborazione non è nata dalla proposta di un corso già pronto. Toppazzini è un cliente storico di MAW, l'agenzia per il lavoro del gruppo W Group, con un rapporto attivo da circa dieci anni, e nel 2023 Howay ha incontrato l'azienda senza una richiesta formativa precisa: l'obiettivo era conoscerla meglio e capire dove si potesse dare un contributo concreto.
È stato durante il confronto con il titolare che è emersa, tra le altre, la necessità di rendere più efficiente la formazione richiesta dal committente. Da quell'attività di ascolto è nata l'idea di un percorso e-learning personalizzato, costruito intorno al problema reale dell'azienda e non adattando un prodotto standard.
Il primo passaggio è stato lavorare sui contenuti. I requisiti del codice di condotta andavano rispettati integralmente, quindi non si trattava di scegliere liberamente cosa insegnare, ma di trasformare una documentazione tecnica e normativa in un percorso comprensibile e accessibile.
Il secondo elemento decisivo è stato il pubblico. Il corso doveva essere seguito sia dagli impiegati sia dagli operai, con livelli molto diversi di familiarità con gli strumenti digitali e, in alcuni casi, con una conoscenza limitata della lingua italiana. Per questo sono state sviluppate due versioni distinte del percorso, ciascuna calibrata sui propri destinatari, con grande attenzione alla semplicità d'uso e alla chiarezza dei contenuti.
Il corso è stato prima condiviso con l'azienda in una versione dimostrativa, poi rifinito sulla base delle osservazioni ricevute. Una volta definito, è stato erogato all'intera popolazione aziendale, circa 200 persone, per allineare tutti sui requisiti, ed è poi diventato lo strumento ordinario per la formazione dei nuovi assunti.
È uno degli aspetti più interessanti della storia. Howay si è proposta di verificare la posizione dell’azienda presso Fondimpresa e, con la piena disponibilità di Toppazzini, ha analizzato lo stato dei crediti, la consistenza degli accantonamenti e la loro fruibilità.
Dall’analisi è emerso che l’azienda disponeva di congrue risorse accantonate e immediatamente fruibili. Un’opportunità che l’azienda ha colto e che ha permesso di finanziare le attività formative senza sostenerne direttamente i costi.
Da quel momento la collaborazione si è strutturata attraverso la presentazione di un piano formativo finanziato ogni anno. Howay stima, anche sulla base dell’andamento degli anni precedenti, il numero di utenze necessarie per la nuova formazione dedicata e le inserisce nella programmazione insieme alle altre attività formative. È un esempio concreto di come i fondi interprofessionali possano sostenere nel tempo la formazione continua, anche in presenza del turnover che l’attuale situazione del mercato del lavoro impone.
Il corso è oggi parte integrante del processo di inserimento dei nuovi assunti. Per ogni nuovo ingresso, l'azienda chiede a Howay di attivare il percorso; la persona riceve un link per accedere alla piattaforma e ha a disposizione, in genere, trenta giorni per completarlo.
Il supporto di Howay non si ferma all'attivazione. Ogni settimana l'azienda riceve un report con lo stato di avanzamento di ciascun partecipante, così da sapere chi ha concluso il percorso, chi deve ancora completarlo e quando è necessario un sollecito. Al termine viene rilasciato un attestato, che Howay trasmette anche direttamente all'azienda: una documentazione ordinata e tracciabile, particolarmente utile in occasione delle verifiche e degli audit del committente.
Nelle prime fasi non sono mancate alcune difficoltà pratiche, come la scarsa familiarità di alcune persone con gli strumenti informatici o le email di accesso finite nella cartella dello spam. Sono state risolte lavorando insieme alla referente aziendale: le comunicazioni vengono ora inviate a lei, che le trasmette ai colleghi, ed è stata preparata una breve guida con le istruzioni essenziali per accedere e completare il corso.
Il risultato principale, confermato dall'azienda, è stato un significativo snellimento della procedura formativa. Più nel dettaglio, la soluzione ha permesso di:
C’è poi un ulteriore sviluppo. Con il tempo la collaborazione si è estesa anche a percorsi di inglese e di Excel, che hanno ottenuto un ottimo riscontro dai partecipanti. Da un’esigenza specifica è nata così una relazione continuativa, che oggi accompagna l’azienda nella crescita delle competenze delle proprie persone a tutto tondo.
La struttura del percorso può essere adattata ad altre aziende che lavorano all'interno della stessa filiera, intervenendo sugli elementi di personalizzazione di ciascuna realtà. Più in generale, il principio progettuale vale per tutte le imprese che devono garantire il rispetto di standard specifici richiesti da un committente, da un ente certificatore o da una normativa di settore: raccogliere la documentazione di riferimento, rielaborarla in contenuti digitali chiari e costruire un percorso facile da seguire e da monitorare. Naturalmente, ogni caso va valutato nelle sue specificità.
Il caso Toppazzini racconta molto più della realizzazione di un corso e-learning. Racconta un metodo: partire dall'ascolto, individuare un processo da migliorare e costruire una soluzione che unisce consulenza, progettazione formativa, digitalizzazione, finanziamenti e supporto operativo nel tempo. Senza perdere di vista le persone che quel percorso dovranno seguirlo davvero.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta percorsi su misura per le esigenze specifiche di ogni azienda e verifica, insieme all'impresa, le possibilità di finanziarli attraverso i fondi interprofessionali. Se anche la tua azienda deve formare il personale su uno standard, un codice di condotta o una procedura richiesta da un cliente e vuoi capire come semplificare il processo, puoi richiedere una consulenza.
Perché un obbligo, se affrontato con il metodo giusto, può diventare uno strumento che rende l'organizzazione più semplice da gestire.
Approfondimenti:
Potresti essere un responsabile di reparto con vent'anni di esperienza alle spalle, che fatica a capire perché il nuovo collega chieda un riscontro dopo ogni consegna. Oppure un giovane appena entrato in azienda, che non si spiega perché certe decisioni debbano passare sempre dagli stessi tre livelli di approvazione. O ancora un HR manager che deve far funzionare insieme entrambi, possibilmente senza che nessuno si senta fuori posto.
Sono situazioni sempre più comuni, perché oggi in molte organizzazioni lavorano fianco a fianco persone nate a distanza di trenta o quarant'anni, con esperienze, linguaggi e aspettative molto diverse. Al centro dell'attenzione c'è soprattutto la Generazione Z, i nati tra la fine degli anni Novanta e i primi anni Dieci, che sta entrando nel mondo del lavoro e, in alcuni casi, sta già assumendo i primi ruoli di responsabilità.
In questo articolo vediamo cosa cerca davvero la Gen Z nel lavoro, perché tra generazioni nascono incomprensioni, cosa succede quando il responsabile è più giovane del suo team e come si guida, in concreto, un gruppo multigenerazionale.
Nelle organizzazioni di oggi convivono fino a quattro generazioni: i Baby Boomer, nati tra il dopoguerra e la metà degli anni Sessanta; la Generazione X, cresciuta a cavallo tra il mondo analogico e quello digitale; i Millennial, entrati nel lavoro con la diffusione di internet; e infine la Generazione Z, la prima composta da nativi digitali in senso pieno.
Ogni generazione porta con sé l'impronta del contesto in cui è cresciuta: il modo di intendere la carriera, il rapporto con la gerarchia, l'equilibrio tra vita privata e lavoro. Sono tendenze utili per capire certi comportamenti, ma con un limite importante: descrivono gruppi, non persone. Il rischio più grande, nella gestione di un team multigenerazionale, è proprio quello di trasformare queste tendenze in etichette, e di trattare ciascuno in base all'anno di nascita invece che per ciò che è e sa fare.
Il primo elemento è il senso di ciò che si fa. Secondo la Gen Z and Millennial Survey 2025 di Deloitte, condotta su oltre 23.000 giovani in 44 Paesi, l'89% della Gen Z considera importante avere uno scopo nel proprio lavoro per la soddisfazione e il benessere personale. Non si tratta necessariamente di grandi ideali: per qualcuno lo scopo è contribuire alla società, per altri imparare qualcosa di utile o garantire stabilità alla propria famiglia. Ma senza un "perché", la motivazione cala in fretta.
Il secondo elemento è la crescita. La stessa ricerca mostra che metà della Gen Z vorrebbe che il proprio responsabile fosse anche un mentore, capace di insegnare e accompagnare, ma solo poco più di un giovane su tre dichiara che questo accade davvero. È uno scarto che dice molto: i giovani chiedono guida, e spesso non la trovano.
C'è poi un dato che smentisce un luogo comune: solo il 6% della Gen Z indica il raggiungimento di una posizione di vertice come principale obiettivo di carriera. Non è mancanza di ambizione, ma un'idea diversa di successo, più legata all'apprendimento, all'equilibrio e alla possibilità di sperimentarsi in ruoli diversi che alla salita gerarchica. A questo si aggiungono un'attenzione forte al benessere psicologico e l'abitudine a un riscontro frequente, più vicino a una conversazione continua che alla valutazione di fine anno.
Le incomprensioni raramente nascono da valori opposti. Più spesso nascono da linguaggi e abitudini diverse.
Il primo terreno di scontro è la comunicazione. C'è chi preferisce l'email dettagliata o la riunione di persona, e chi è abituato al messaggio rapido in chat o a un breve vocale. Nessuno dei due modi è sbagliato, ma se non ci si accorda sui canali da usare per ciascun tipo di informazione, il rischio è che un messaggio arrivi in modo frainteso o non arrivi affatto.
Il secondo riguarda l'idea di carriera. Per molti professionisti senior crescere significa salire di ruolo in ruolo; per molti giovani significa ampliare le proprie esperienze, anche in orizzontale. Chi vede la carriera come una scala può leggere la mobilità come instabilità; chi la vede come un percorso può leggere la gerarchia come un ostacolo.
Il terzo, il più insidioso, sono gli stereotipi, che funzionano in entrambe le direzioni: i giovani "che non hanno voglia di fare la gavetta", i senior "che non sanno usare la tecnologia". È un tema emerso con forza anche al Business Leaders Summit 2026, dove è stato sottolineato come capacità come il pensiero critico e l'interpretazione dei dati siano spesso più sviluppate nei professionisti con più esperienza, mentre i giovani rischiano di perdere proprio quelle attività operative da cui un tempo partiva la loro crescita.
È uno scenario sempre più frequente, man mano che i primi esponenti della Gen Z si avvicinano ai trent'anni: un giovane team leader che coordina colleghi con quindici o vent'anni di esperienza in più.
Le difficoltà sono di due tipi. La prima è emotiva: per chi ha più esperienza può non essere semplice ricevere indicazioni da una persona molto più giovane, e frasi come "ai miei tempi si faceva così" sono spesso il segnale di questo disagio. La seconda è di metodo: il giovane responsabile tende a sperimentare e a cambiare spesso approccio, mentre i colleghi più esperti sono abituati a processi consolidati, con il risultato che uno percepisce resistenza e l'altro instabilità.
Funziona, in questi casi, un approccio che valorizzi la complementarità. Il giovane responsabile che riconosce apertamente il valore dell'esperienza altrui, chiedendo consiglio quando serve, non perde autorevolezza: la guadagna. E l'organizzazione può fare la sua parte, presentando la leadership come una questione di competenze e non di anzianità, creando spazi di confronto in entrambe le direzioni e offrendo a chi ha più esperienza percorsi di crescita specialistici, così che nessuno si senta scavalcato.
C'è infine un rischio da non sottovalutare: promuovere un giovane talento troppo presto, senza prepararlo a gestire conflitti, decisioni impopolari e responsabilità sulle persone. In questi casi non è il giovane a non essere pronto, ma l'organizzazione a non averlo accompagnato.
Non esiste una formula valida per tutti, ma alcune pratiche fanno la differenza:
Il filo comune di queste pratiche è uno: costruire uno scopo condiviso. Quando le persone capiscono perché il proprio lavoro conta e come contribuisce al risultato del gruppo, le differenze di età passano in secondo piano. È lo stesso principio emerso al Wellbeing Happiness Forum 2026, dove si è parlato di come aiutare ciascun team a vedere la propria parte nel futuro dell'organizzazione. E come abbiamo raccontato parlando di people management, guidare le persone oggi significa sempre più facilitare e accompagnare, oltre che dirigere.
Per sviluppare queste competenze, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso Generazioni in dialogo: dalla Gen Z alla collaborazione intergenerazionale, nell'area Next-Gen Responsibility.
Il percorso, della durata di quattordici ore, è in programma nella primavera del 2027 e ha una caratteristica distintiva: è guidato da quattro professionisti con competenze complementari. Uno psicologo del lavoro aiuta a comprendere valori, motivazioni e benessere psicologico della Gen Z; un trainer di comunicazione lavora sulle differenze nei modelli comunicativi, sull'ascolto attivo e sull'equilibrio tra canali digitali e confronto diretto; un HR consultant approfondisce come attrarre, motivare e trattenere i giovani talenti; un leadership coach accompagna i partecipanti ad adattare il proprio stile di guida e a gestire i conflitti tra generazioni.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura per i tuoi team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci.
Perché un team in cui convivono generazioni diverse non è un problema da gestire, ma una ricchezza da far dialogare.
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