La Legge 68/99 con i relativi vantaggi per il lavoratore è un argomento sempre attuale, in quanto da una parte si parla di necessità di impiego per chi presenta disabilità, mentre dall’altra si è in cerca di maggiori tutele nei confronti di chi ha a proprio carico soggetti considerati fragili.
Negli ultimi anni diventano sempre più frequenti le politiche per promuovere un lavoro più inclusivo, per esempio attraverso bandi e agevolazioni che favoriscono l’occupazione di fasce di popolazione più svantaggiate, come le persone che presentano disabilità.
In questo articolo ti aiuteremo a comprendere quali vantaggi presenta la Legge 68/99, sia dal punto di vista dei lavoratori, che di quello delle Aziende, grazie agli incentivi attualmente disponibili.
La Legge 68/99 è una normativa che promuove l’inserimento e l’integrazione lavorativa delle persone con disabilità o in condizioni di svantaggio. Il suo obiettivo è garantire pari opportunità attraverso il collocamento mirato, ovvero un sistema che non si limita a “trovare un lavoro”, ma che considera le reali capacità della persona, le sue competenze, e le caratteristiche del posto di lavoro.
Un aspetto centrale della legge è l’introduzione delle cosiddette categorie protette, ovvero persone che, per condizioni fisiche, psichiche o sociali, hanno diritto ad una tutela particolare nell’accesso al lavoro. Le aziende, pubbliche e private, con almeno 15 dipendenti, sono obbligate ad assumere una percentuale di lavoratori appartenenti a queste categorie.
Chi rientra nelle categorie protette? Ecco i principali soggetti:
Per accedere a queste tutele è necessario iscriversi al collocamento mirato presso i Centri per l’Impiego, fornendo la documentazione che attesti l’appartenenza a una delle categorie. L’iscrizione alle categorie protette può avvenire solo previo rilascio di un certificato a seguito di una visita da parte della commissione INAIL.
La Legge 68/99 riconosce importanti vantaggi ai lavoratori che vi rientrano. In primo luogo, grazie all’iscrizione al collocamento mirato, i candidati delle categorie protette accedono a offerte di lavoro riservate e percorsi di inserimento personalizzati. L’obiettivo, infatti, è garantire una valorizzazione delle competenze e un’occupazione stabile, compatibile con le condizioni psicofisiche del soggetto.
Tra i benefici più significativi rientrano anche le opportunità formative: molte Regioni e ed enti formativi come Howay attivano periodicamente corsi gratuiti di aggiornamento, tirocini formativi e percorsi di riqualificazione specificamente pensati per le categorie protette. Questi strumenti aiutano i lavoratori a migliorare il proprio profilo professionale e ad aumentare le possibilità di inserimento o reinserimento nel mercato del lavoro.
Ecco quali sono le competenze che possono essere sviluppate attraverso corsi formativi specifici:
Inoltre, la normativa tutela anche la qualità della vita lavorativa, riconoscendo facilitazioni come permessi per visite mediche, possibilità di richiedere trasferimenti per gravi motivi di salute e, in alcuni casi, benefici pensionistici anticipati. Non meno importante, le aziende che assumono persone con disabilità sono spesso più attente all’inclusività e possono offrire ambienti più accoglienti e flessibili.
In sostanza, la Legge 68/99 rappresenta una concreta opportunità di autonomia e crescita per chi si trova in condizioni svantaggiate.
La Legge 68/99 non si rivolge solo ai lavoratori, ma impone anche precisi obblighi alle aziende. Difatti, le imprese con più di 15 dipendenti sono tenute ad assumere una quota di lavoratori appartenenti alle categorie protette, secondo questo schema:
Oltre ai disabili, nelle quote possono rientrare anche altri soggetti delle categorie protette, come orfani o vittime del terrorismo.
Le aziende possono adempiere agli obblighi anche tramite convenzioni, che prevedono inserimenti graduali o tirocini formativi. Inoltre, la legge prevede incentivi economici per i datori di lavoro che assumono persone con disabilità, proporzionati al grado di riduzione della capacità lavorativa. Gli stessi sono erogati dall’INPS e possono coprire parte della retribuzione o dei costi per l’adattamento della postazione.
Più nel dettaglio, gli incentivi variano in base al tipo di disabilità e alla durata del contratto:
Inoltre, alcune regioni offrono ulteriori agevolazioni. Ad esempio, in Emilia-Romagna, è previsto un contributo nato per incentivare l’assunzione a tempo indeterminato, che copre il 40% del costo salariale per i datori di lavoro obbligati all'assunzione e il 60% per quelli non obbligati o che superano le quote previste.
È importante sottolineare che, per le aziende che non rispettano gli obblighi, sono previste sanzioni amministrative. Tuttavia, più che un vincolo, la Legge 68/99 può essere un’opportunità per promuovere una cultura aziendale inclusiva, valorizzando competenze spesso trascurate.
Approfondimenti:
Tutti utilizziamo l'Intelligenza Artificiale a casa e sempre di più sul lavoro. E spesso capita di ricevere da Chat Gpt una risposta impeccabile nella forma, ben scritta e ben strutturata, e di accorgersi solo dopo che diceva qualcosa di sbagliato. Oppure di accettare al primo colpo un testo che andava benissimo, ma che non era esattamente quello che servivao che aveva chiesto. Sono episodi ormai quotidiani in moltissimi uffici, e raccontano una verità semplice: il vero limite, oggi, non è più lo strumento.
Negli ultimi anni le aziende si sono concentrate soprattutto su un obiettivo: mettere le persone in condizione di utilizzare questi strumenti. Corsi, affiancamenti, prime prove sul campo. Un passaggio necessario, che però oggi non basta più. La padronanza tecnica è diventata il punto di partenza, non quello di arrivo: quello che distingue davvero i risultati è la lucidità con cui si imposta il problema. Un assistente digitale, in fondo, restituisce la qualità del ragionamento che riceve: a un'idea vaga risponderà in modo vago, con l'aggravante di farlo in una forma convincente.
Il pensiero critico è diventato la competenza decisiva nell'era dell'AI, cosa dicono le ricerche sul rischio di perderlo, quali abitudini si possono allenare e perché competenza tecnica e capacità di giudizio non sono in alternativa tra loro. Se partiamo dal presupposto che l'intelligenza artificiale non è altro che un computer potente che riesce ad elaborare più richieste insieme, facendo una ricerca per noi da fonti che sono online, dobbiamo anche comprendere come le fonti che l'IA sceglie non sempre sono affidabili o realmente autorevoli.
Facciamo un esempio concreto. Un responsabile deve preparare la presentazione dei risultati trimestrali per la direzione. Può chiedere all'assistente di "fare una sintesi dei dati di vendita", e otterrà un riepilogo corretto ma anonimo, che andrà comunque riscritto da cima a fondo. Oppure può spiegare che i numeri sono in crescita ma sotto le previsioni, che l'obiettivo è ottenere l'approvazione di un budget aggiuntivo, che il destinatario è un consiglio poco incline ai tecnicismi e che il tono deve restare realistico senza risultare rinunciatario. Il secondo risultato sarà utilizzabile quasi subito.
La differenza, come si vede, non sta nella tecnologia: sta nel lavoro di chiarimento che quella persona ha fatto prima di scrivere la richiesta. Nel secondo caso aveva già in testa il problema, l'obiettivo e l'interlocutore; nel primo sperava che fosse la macchina a capirlo al posto suo.
Ed è qui che il tema smette di essere tecnologico. L'abilità richiesta — definire un obiettivo, scegliere le informazioni rilevanti, esplicitare i vincoli — è la stessa che serve quando si assegna un incarico a un collaboratore o si prepara una riunione destinata a produrre decisioni. Non siamo davanti a una competenza inedita, ma a una capacità di analisi che il nuovo contesto rende semplicemente più evidente. Non stupisce, allora, che a ottenere di più da questi strumenti siano spesso le persone che già lavorano bene con i colleghi.
Su questo tema esistono ormai evidenze concrete, e vale la pena conoscerle perché sono meno rassicuranti di quanto si pensi. Una ricerca condotta dalla Carnegie Mellon University e presentata alla conferenza CHI 2025 ha analizzato 319 lavoratori della conoscenza e oltre 900 esempi reali di utilizzo dell'AI generativa sul lavoro. Il risultato principale è netto: più cresce la fiducia riposta nello strumento, meno pensiero critico viene esercitato. Al contrario, chi ha maggiore fiducia nelle proprie capacità tende a valutare con attenzione ciò che riceve e a intervenire per migliorarlo. Lo studio completo, dal titolo The Impact of Generative AI on Critical Thinking, è consultabile online.
Dalla stessa ricerca emerge un altro passaggio interessante: con l'uso di questi strumenti cambia la natura stessa del lavoro cognitivo. Si passa dal raccogliere informazioni al verificarle, dal risolvere problemi all'integrare le risposte ricevute, dall'eseguire attività al supervisionarle. Non è un impoverimento in sé, ma è un cambio di mestiere che richiede competenze diverse da quelle di prima.
I ricercatori parlano di un vero e proprio paradosso dell'automazione: delegando alla macchina tutte le attività di routine e lasciando alle persone soltanto la gestione delle eccezioni, si tolgono le occasioni quotidiane di allenare il giudizio. Il risultato è che, quando l'eccezione arriva davvero, ci si trova meno preparati ad affrontarla. È lo stesso meccanismo per cui un muscolo che non si usa perde tonicità, ed è il motivo per cui affidarsi all'AI anche per compiti apparentemente innocui può avere conseguenze in situazioni ben più delicate.
Attenzione, però, a non leggere questi dati come una condanna della tecnologia. Gli stessi ricercatori ricordano che l'umanità ha sempre delegato compiti cognitivi agli strumenti, dalla scrittura alla stampa fino alla calcolatrice, e ogni volta si è temuto il peggio. La differenza la fa il come: usare l'AI senza mai metterla in discussione è ciò che impoverisce, non usarla in sé.
Tradotto nel lavoro di tutti i giorni, il pensiero critico applicato all'intelligenza artificiale si esprime in quattro capacità concrete.
Impostare la richiesta (o prompt): fornire il contesto anziché il solo compito, esplicitare l'obiettivo finale e delimitare il campo, indicando vincoli e direzioni da escludere. È il passaggio che condiziona tutto ciò che segue.
Interpretare gli output (ovvero ciò che si riceve): riconoscere che una risposta ben scritta non è automaticamente una risposta corretta, verificare i dati e le fonti, cogliere quando il ragionamento fila ma parte da premesse sbagliate.
Valutare i risch di affidabilità della risposta ricevuta: capire quali informazioni si possono condividere con uno strumento esterno, quali decisioni non vanno delegate e dove serve necessariamente una supervisione umana.
Decidere se è corretta: distinguere un risultato accettabile da uno realmente adatto allo scopo, e sapere quando conviene rilanciare, correggere o rinunciare. È il terreno in cui la tecnologia non può sostituirci, perché entra in gioco il giudizio personale.
Sono abitudini che si allenano, non talenti innati. E la prima si allena semplicemente accettando che la prima bozza sia una bozza: iterare, chiedere di rivedere, precisare, invece di pretendere la risposta perfetta al primo tentativo.
C'è una conclusione affrettata che gira parecchio in questo periodo: se ciò che conta è il pensiero critico, allora la formazione sugli strumenti serve a poco. È un errore, e per un motivo pratico. Per formulare una buona richiesta bisogna sapere di cosa è capace lo strumento: chi non conosce le potenzialità e i limiti di un sistema non riesce nemmeno a immaginare cosa chiedergli, e finisce per usarlo come un motore di ricerca appena più evoluto.
Il ragionamento vale anche al contrario, come abbiamo raccontato parlando dell'uso dell'AI applicato all'analisi dei dati: l'intelligenza artificiale non sostituisce la competenza, la accelera — ma solo per chi quella competenza ce l'ha già. Le due dimensioni, insomma, si tengono insieme. Ed è esattamente la direzione indicata dalle competenze più richieste entro il 2030, dove il pensiero analitico convive con l'alfabetizzazione tecnologica come abilità in più rapida crescita.
Va aggiunto che, dal punto di vista normativo, la consapevolezza nell'uso di questi strumenti non è più solo una buona pratica: come abbiamo visto parlando dell'obbligo di alfabetizzazione previsto dall'AI Act, le organizzazioni che utilizzano sistemi di IA devono adottare misure concrete per sviluppare le competenze delle persone che li adoperano. Comprendere limiti, rischi e affidabilità degli output rientra in pieno in quelle misure.
Che il pensiero critico sia diventato centrale lo conferma anche l'agenda dei principali appuntamenti di settore. È il tema che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre all'Allianz MiCo di Milano, con una tavola rotonda dal titolo eloquente: Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI.
Il confronto tra direttori HR di grandi aziende ruoterà proprio attorno a questo nodo: come costruire modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo, evitando il rischio di impoverimento delle competenze e valorizzando chi sa unire capacità tecnica e capacità di ragionamento.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora su entrambi i fronti di cui abbiamo parlato. Da un lato ci sono i percorsi Unlock AI, dedicati all'uso concreto dell'intelligenza artificiale generativa nelle diverse funzioni aziendali; dall'altro i percorsi sulle competenze trasversali — comunicazione efficace, capacità decisionale, gestione delle persone — che allenano proprio quel giudizio che nessuno strumento può fornire.
Per le aziende, questi percorsi possono essere progettati su misura e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire su quali competenze conviene investire per il tuo team, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Perché il punto, alla fine, non è quanto sei veloce a ottenere una risposta. È quanto sei attrezzato per capire se quella risposta regge davvero.
Approfondimenti:
Hai mai avuto la sensazione che le competenze su cui hai costruito la tua carriera stiano perdendo valore più in fretta di quanto riesci ad aggiornarle? È una preoccupazione che attraversa oggi interi settori e che ha persino un nome: fear of being obsolete, la paura di diventare obsoleti. Ed è esattamente il titolo della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026.
L'appuntamento è per il 7 e 8 ottobre 2026 all'Allianz MiCo di Milano, dove Howay parteciperà in qualità di Gold Sponsor. Un'occasione importante per portare il punto di vista di chi si occupa di formazione dentro il confronto tra i direttori HR di alcune delle principali realtà italiane e internazionali. Agenda, relatori e modalità di partecipazione sono consultabili sulla pagina ufficiale dell'Aquarium HR, da cui sono tratte le informazioni di questo articolo.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è il Business Leaders Summit, come funziona il format dell'Aquarium HR, quali temi affronteremo nella nostra tavola rotonda e perché il pensiero critico è diventato la competenza decisiva nell'era dell'intelligenza artificiale.
Il Business Leaders Summit è l'appuntamento organizzato da Business International, la knowledge unit di Fiera Milano, che riunisce i vertici delle imprese per confrontarsi sulle trasformazioni in corso. L'edizione 2026 si sviluppa su due giornate e si articola in quattro acquari tematici dedicati alle diverse funzioni aziendali, all'interno dei quali si susseguono tavole rotonde di confronto.
Il filo conduttore scelto per l'area Risorse Umane è particolarmente eloquente: Interconnected: the new dimension of people & culture. L'idea di fondo è che ogni scelta compiuta sul fronte delle persone produca effetti a catena su competenze, tecnologia, benessere, sostenibilità e performance. In questo scenario l'approccio a compartimenti stagni perde senso, e ai direttori HR viene chiesto un vero e proprio salto evolutivo: integrare persone, intelligenza artificiale, dati e modelli organizzativi mai sperimentati prima.
Il format dell'Aquarium HR è pensato proprio per favorire questo confronto: ogni tavola rotonda coinvolge un numero ristretto di relatori — tra i nove e i dodici — a cui si aggiunge una platea di uditori, in un contesto che privilegia il dialogo aperto rispetto alla presentazione frontale.
La sessione coordinata da Howay è in programma giovedì 8 ottobre, dalle ore 11:00, con il titolo Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI. A moderare il confronto sarà Flavia Cristofolini, psicologa, psicoterapeuta, formatrice e docente universitaria, esperta di benessere organizzativo e tecnologie positive, che collabora con Howay come docente.
Il punto di partenza della discussione è una convinzione precisa: l'adozione massiva dell'intelligenza artificiale deve tenere in massima considerazione un fattore spesso trascurato, ovvero la capacità delle persone di pensare in modo critico. Il critical thinking fa davvero la differenza, perché serve a interrogare l'AI in modo efficace, interpretare gli insight che restituisce, valutare i rischi e arrivare a decisioni di qualità. Senza questa capacità, gli strumenti più avanzati producono risposte che nessuno è in grado di mettere in discussione.
In parallelo, upskilling e reskilling non possono più essere progetti una tantum: diventano processi continui, necessari sia per sviluppare nuove competenze sia per riconvertire i ruoli più esposti all'automazione.
Dentro questo scenario prende forma una risposta organizzativa che sta guadagnando terreno: la skill based organization. Si tratta di ripensare recruitment, sviluppo, valutazione delle performance, mobilità interna e percorsi di carriera partendo dalle competenze reali delle persone, e non soltanto dai titoli formali dei ruoli. Un cambio di prospettiva tutt'altro che teorico, perché mette in discussione il modo in cui le organizzazioni sono strutturate da decenni.
L'obiettivo finale è costruire modelli di hybrid intelligence, in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo. Due sono i rischi da governare in questo passaggio: da un lato il deskilling, cioè l'impoverimento progressivo delle competenze di chi delega troppo alla macchina; dall'altro la necessità di far emergere quelli che vengono definiti superworker, professionisti capaci di guidare l'innovazione proprio perché sanno combinare competenza tecnica e capacità di giudizio.
Su questo terreno, le due domande che guideranno il confronto tra i partecipanti sono molto concrete: quali piani di upskilling e reskilling funzionano di più e quali invece hanno dimostrato di non essere efficaci? E, con un approccio skill-based everything, come si ridefiniscono recruitment, mobilità interna e percorsi di carriera per assicurarsi di trovare i talenti dove servono di più?
Al confronto parteciperanno direttori e responsabili delle Risorse Umane di aziende di primo piano. Tra i nomi confermati figurano Francesca Russo, Head of Human Resources & Industrial Relations di DHL Express; Alessandro Antonini, Head of Development People di Piaggio; Paola Accornero, Direttrice Risorse Umane e Comunicazione Corporate di COIN; Giacomo Strazza, Chief Human Resources Officer di SIAE; Milco Traversa, Direttore alle Politiche del Lavoro e Welfare di ANCC COOP; e Luca Miglierina di Sanofi.
All'elenco si aggiungono ulteriori partecipazioni in fase di conferma, tra cui Andrea Del Chicca, Valerio Brescia di RGI Group e Guglielmo Cremona di Aliaxis. Un tavolo che, per varietà di settori rappresentati — dalla logistica alla manifattura, dalla distribuzione al farmaceutico, fino al mondo cooperativo — promette un confronto ricco di esperienze concrete e non soltanto di principi.
Partecipare a un confronto di questo livello significa portare al tavolo la prospettiva di chi la formazione la progetta ed eroga ogni giorno. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca aziende e professionisti proprio nei processi di cui si discuterà: l'analisi dei fabbisogni di competenze, la costruzione di percorsi di reskilling e aggiornamento, la formazione sull'intelligenza artificiale attraverso i percorsi Unlock AI e lo sviluppo di quelle competenze trasversali — pensiero critico, capacità di giudizio, leadership — che nessuna tecnologia è in grado di sostituire.
Del resto, il tema si collega direttamente a quanto abbiamo raccontato parlando delle competenze più richieste entro il 2030: il profilo che il mercato cerca non è né il tecnico puro né il buon comunicatore, ma chi sa tenere insieme le due dimensioni. La paura di diventare obsoleti, in fondo, si combatte così: non resistendo al cambiamento, ma attrezzandosi per guidarlo.
Se vuoi seguire i lavori dell'Aquarium HR, il programma aggiornato è disponibile sul sito di Business International. E per le aziende che invece vogliono iniziare subito a lavorare sulle competenze del proprio team, è possibile contattarci per costruire insieme un percorso su misura.
Approfondimenti:
Ti è mai capitato di chiederti se la tua azienda, al di là delle buone intenzioni, stia facendo davvero abbastanza per garantire pari opportunità a uomini e donne? È una domanda che oggi non riguarda solo l'etica o la reputazione, ma tocca aspetti molto concreti: l'accesso a incentivi economici, i punteggi nelle gare pubbliche e la capacità di attrarre e trattenere talenti. Ed è proprio per rispondere a questa esigenza che esiste uno strumento riconosciuto a livello nazionale.
Si tratta della certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022, la prassi di riferimento pubblicata il 16 marzo 2022 dall'ente italiano di normazione UNI e legata alla Missione 5 del PNRR. Sul piano giuridico nasce dall'articolo 46-bis del Codice delle pari opportunità (D.Lgs. 198/2006), introdotto dalla legge n. 162/2021, ed è stata recepita con il decreto ministeriale del 29 aprile 2022. Per ogni approfondimento ufficiale, il riferimento è il portale della certificazione della parità di genere del Dipartimento per le pari opportunità, da cui è tratto questo articolo insieme alle fonti normative citate.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è di preciso questa certificazione, quali aree e requisiti prevede, quali vantaggi e incentivi porta all'azienda, come si ottiene e in che rapporto sta con la più recente certificazione sulla conciliazione vita-lavoro.
La UNI/PdR 125:2022 è una prassi di riferimento che definisce le linee guida per costruire un sistema di gestione della parità di genere all'interno di un'organizzazione. In termini semplici, offre un modello strutturato per misurare, rendicontare e migliorare nel tempo le politiche aziendali dedicate all'uguaglianza tra uomini e donne, uscendo dalla logica delle dichiarazioni di principio per entrare in quella dei fatti verificabili.
Si tratta di un percorso volontario, applicabile a organizzazioni pubbliche e private di qualsiasi dimensione e settore. L'elemento che la rende una certificazione vera e propria è la verifica da parte di un organismo indipendente accreditato presso Accredia: non è l'azienda a "autodichiararsi" virtuosa, ma un ente terzo ad attestarne la conformità. La certificazione ha una validità triennale ed è soggetta a un monitoraggio annuale, con un rinnovo completo alla scadenza: un impianto pensato per premiare il mantenimento nel tempo, non lo sforzo concentrato solo nei giorni precedenti l'audit.
Il cuore della prassi è un insieme di indicatori di prestazione — i KPI — di natura sia qualitativa (la presenza di policy e pratiche) sia quantitativa (i dati interni e le loro variazioni), organizzati in sei aree di valutazione. Sono la cultura e la strategia dell'organizzazione, la governance, i processi legati alle risorse umane, le opportunità di crescita e inclusione delle donne in azienda, l'equità remunerativa tra i generi e, infine, la tutela della genitorialità e della conciliazione tra vita e lavoro.
Ogni area concorre a un punteggio complessivo, fino a un massimo di cento punti, e per ottenere la certificazione l'organizzazione deve raggiungere una soglia minima del 60%. Un aspetto da non trascurare, soprattutto per chi si avvicina ora al percorso: nel 2026 UNI e Accredia hanno pubblicato una nuova edizione delle FAQ, che non modifica il testo della prassi ma fornisce indirizzi applicativi vincolanti per gli organismi di certificazione. In pratica, il modo in cui vengono interpretati i requisiti, calcolati i KPI e valutate le evidenze deve oggi conformarsi a questi chiarimenti, sia in fase di prima certificazione sia nelle successive sorveglianze.
Qui conviene distinguere i benefici diretti da quelli indiretti. Sul piano economico, l'articolo 5 della legge n. 162/2021 riconosce ai datori di lavoro privati in possesso della certificazione un esonero dal versamento dei contributi previdenziali in misura non superiore all'1%, entro un limite massimo di 50.000 euro annui per azienda, applicato su base mensile secondo le istruzioni pubblicate dall'INPS.
Accanto allo sgravio, ci sono i vantaggi legati agli appalti pubblici, spesso ancora più rilevanti per chi lavora con la pubblica amministrazione: le aziende certificate ottengono un punteggio premiale nelle gare e, in determinati casi, la riduzione del 30% della garanzia fideiussoria richiesta per partecipare. Per le sole micro, piccole e medie imprese, inoltre, nell'ambito del PNRR (Missione 5) sono stati stanziati contributi dedicati — complessivamente 8 milioni di euro a valere sui fondi Next Generation EU — a sostegno sia dell'assistenza tecnica sia dei costi della certificazione, erogati con meccanismo a sportello fino a esaurimento delle risorse; conviene quindi verificarne la disponibilità aggiornata sul portale ufficiale. A questi si somma il piano dei benefici meno immediati ma strutturali: una migliore capacità di attrarre e trattenere i talenti, un employer branding più solido e una reputazione che, sul mercato, pesa sempre di più. In altre parole, ciò che nasce come impegno etico diventa anche una leva concreta di competitività.
Il percorso verso la certificazione segue una logica ormai riconoscibile. Si parte da un'analisi del punto di partenza, per misurare la distanza dai requisiti della prassi; si definisce poi una governance chiara, con ruoli, responsabilità e obiettivi, e una politica formale sulla parità di genere approvata dai vertici. Da lì l'organizzazione costruisce il proprio sistema di KPI, attiva il monitoraggio e raccoglie le evidenze documentali. L'audit vero e proprio si articola in due fasi, documentale e in sito, seguite da una revisione indipendente di un comitato tecnico prima dell'emissione del certificato; negli anni successivi l'organizzazione è sottoposta a sorveglianze a dodici e ventiquattro mesi, fino al rinnovo triennale. Va ricordato, inoltre, che il decreto attuativo del 2022 ha introdotto per i datori di lavoro l'onere di fornire annualmente un'informativa aziendale sulla parità di genere. Come si intuisce, gran parte del lavoro è organizzativo e culturale: serve tradurre principi condivisi in processi misurabili e mantenerli vivi nel tempo.
Vale la pena inquadrare la UNI/PdR 125 nel contesto più ampio delle certificazioni sociali, oggi in forte crescita. È strettamente imparentata con la nuova certificazione sulla conciliazione vita-lavoro UNI/PdR 192:2026: la prima si concentra sui divari di genere, la seconda sull'equilibrio tra responsabilità familiari e lavoro, e sono pensate per integrarsi. Un segnale della loro importanza è il fatto che la stessa UNI/PdR 125 sia in corso di trasformazione in una norma vera e propria, dato che le prassi di riferimento hanno una validità massima di cinque anni. Chi ha già intrapreso il percorso sulla parità di genere, insomma, si trova avvantaggiato anche in vista degli altri riconoscimenti.
La certificazione, come detto, viene rilasciata da un organismo accreditato indipendente. Ma tutto ciò che la precede — l'analisi della maturità organizzativa, la definizione delle policy, la formazione delle persone e la costruzione di una cultura realmente inclusiva — è terreno in cui la consulenza HR e la formazione fanno la differenza. E su questo Howay parla per esperienza diretta: abbiamo conseguito in prima persona la certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022 nel nostro percorso di sostenibilità, quindi conosciamo da dentro cosa significhi trasformare i principi in processi verificabili.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, affianchiamo le aziende nella fase di preparazione con strumenti di assessment per fotografare il punto di partenza e con percorsi mirati su leadership inclusiva, gestione delle persone e valorizzazione dei talenti. Se vuoi capire da dove cominciare — e cogliere anche gli incentivi collegati alla certificazione — ti basta contattarci per una prima valutazione. Perché la parità di genere, prima ancora che un obiettivo da certificare, è un modo di far funzionare meglio l'intera organizzazione.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono una verifica aggiornata delle condizioni di accesso agli incentivi presso le fonti ufficiali.
Approfondimenti:
Agosto non è soltanto il mese in cui si stacca. È anche uno dei pochi momenti dell'anno in cui riusciamo a guardarci indietro con un po' più di lucidità. Durante l'anno corriamo: rispondiamo alle urgenze, gestiamo riunioni, scadenze, persone, cambiamenti, obiettivi. Poi arriva una pausa. E quella pausa, se la usiamo bene, può diventare uno spazio prezioso.
Attenzione, però: non per fare altri piani, né per riempire anche le ferie di liste e propositi. Piuttosto per concedersi qualche domanda utile, di quelle che nella frenesia quotidiana non trovano mai spazio. Perché il rientro, soprattutto per chi guida un team o si occupa di persone, non è solo una questione di calendario: è il momento in cui si possono rimettere a fuoco priorità, bisogni formativi e direzione.
In questo articolo ti proponiamo cinque domande da portare con te in ferie, semplici ma capaci di trasformare la pausa estiva in un piccolo bilancio professionale. Nessun esercizio complicato: bastano un caffè al mattino, una passeggiata o venti minuti in tutta la pausa.
C'è un motivo pratico per cui agosto funziona meglio di gennaio. Quando siamo dentro la routine, il pensiero è occupato dall'urgenza: la mail a cui rispondere, la scadenza che incombe, la riunione da preparare. Il distacco dal contesto abituale, invece, permette di guardare le stesse situazioni da una certa distanza — ed è proprio da lì che arrivano le intuizioni più chiare.
C'è anche un motivo meno rassicurante, e vale la pena conoscerlo. Un'indagine condotta dal portale RisorseUmane-HR.it su alcune centinaia di professionisti ha messo a confronto le aspettative di inizio agosto con i sentimenti reali di fine mese: se prima delle ferie circa la metà dei rispondenti si aspettava di tornare più produttivo, al rientro quasi il 47% dichiarava invece di sentirsi stressato e in ansia, e solo poco più di un quarto si diceva motivato. In altre parole, il riposo da solo non basta: senza un minimo di consapevolezza su cosa ci aspetta e su cosa vogliamo cambiare, il ritorno rischia di travolgerci.
Ecco perché queste domande non servono a "lavorare in vacanza", ma esattamente al contrario: a ridurre l'ansia del rientro, dando una direzione a ciò che ci attende.
Partiamo da qui, perché è la domanda che quasi nessuno si pone. Siamo allenati a individuare ciò che non va — i progetti in ritardo, gli errori, le cose da sistemare — molto meno a riconoscere ciò che ha funzionato.
Prova a ripensare agli ultimi sei mesi e a individuare due o tre situazioni andate bene: un progetto chiuso meglio del previsto, una collaborazione che ha girato, una decisione che si è rivelata giusta. Poi fatti la domanda successiva, quella che conta: perché ha funzionato? Era il metodo, la squadra, la preparazione, il tempo dedicato? Riconoscere i propri meccanismi virtuosi è il modo più semplice per poterli ripetere, invece di attribuirli alla fortuna.
Questa è la faccia complementare della precedente, e spesso è la più rivelatrice. Non si tratta di elencare i problemi, ma di individuare dove l'energia si è dispersa senza produrre valore: riunioni che si sono moltiplicate senza decidere nulla, attività ripetitive che hanno mangiato ore preziose, relazioni faticose che hanno lasciato uno strascico ben oltre il momento.
Il punto non è lamentarsene, ma capire quali di questi elementi sono strutturali — e quindi si ripresenteranno puntualmente a settembre se non cambia qualcosa — e quali erano invece legati a una fase particolare. Sui primi si può intervenire: rivedendo un processo, delegando diversamente, chiarendo un'aspettativa. Sui secondi, semplicemente, si può smettere di preoccuparsi.
Il lavoro cambia più in fretta di quanto ce ne accorgiamo, e spesso ce ne rendiamo conto solo quando ci troviamo in difficoltà. Guardando indietro agli ultimi mesi, quali capacità ti sono servite più di prima? In molti casi la risposta ha a che fare con gli strumenti digitali e con l'intelligenza artificiale entrata nei processi quotidiani; in altri riguarda competenze del tutto umane, come saper gestire una conversazione difficile o tenere unito un gruppo sotto pressione.
Ne abbiamo parlato diffusamente nell'articolo sulle competenze più richieste entro il 2030, dove emerge chiaramente come il mercato chieda oggi un mix di abilità tecniche e relazionali. Qui la domanda è più personale e concreta: su quale competenza, se la sviluppassi nei prossimi mesi, il tuo lavoro cambierebbe di più? Rispondere con onestà a questa domanda vale più di qualsiasi buon proposito generico sulla formazione.
Ce n'è quasi sempre almeno una. Il feedback mai dato a un collaboratore, il chiarimento con un collega, la richiesta di un cambiamento di ruolo, la discussione sul carico di lavoro. Sono conversazioni che rimandiamo perché richiedono energia e coraggio, e che nel frattempo continuano a pesare silenziosamente sul lavoro quotidiano.
La pausa è il momento giusto per riconoscerle e, soprattutto, per prepararle. Non serve arrivare a settembre con un discorso imparato a memoria: basta aver chiarito a se stessi qual è il punto, quale esito si desidera e quale sarebbe il primo passo. Le conversazioni difficili raramente migliorano con l'attesa; il più delle volte, semplicemente, diventano più difficili.
L'ultima domanda tira le fila delle precedenti, ma va maneggiata con cura. La tentazione è quella di stilare una lista lunghissima di buoni propositi, che dopo due settimane di rientro sarà già dimenticata.
Molto più efficace scegliere una o due cose soltanto, possibilmente concrete: un'abitudine da introdurre, un'attività da smettere di fare, un percorso formativo da avviare. Se hai risposto sinceramente alle quattro domande precedenti, la risposta a questa arriva quasi da sé. E se ti accorgi che ciò che vorresti cambiare non dipende solo da te, è già un'informazione preziosa da portare al primo confronto con il tuo responsabile o con il tuo team.
Quanto detto finora vale per ciascuno di noi, ma assume un peso diverso per chi ha responsabilità sulle persone. Per un HR o un team leader, settembre non è un semplice riavvio: è la finestra migliore dell'anno per rimettere a fuoco priorità, bisogni formativi e direzione, prima che la routine torni a occupare ogni spazio disponibile.
Le stesse cinque domande, poste al plurale, diventano uno strumento di lettura dell'organizzazione: cosa ha funzionato nel nostro modo di lavorare, dove si disperde l'energia del team, quali competenze mancano rispetto a ciò che ci aspetta, quali confronti stiamo evitando, cosa vogliamo impostare diversamente. È da qui, non da un catalogo scelto in fretta, che nasce un piano formativo realmente utile. Un buon momento, tra l'altro, anche per verificare l'equilibrio complessivo delle persone: temi come il work life balance e la prevenzione dello stress da lavoro correlato emergono con più chiarezza proprio nei passaggi di stagione.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca professionisti e aziende esattamente in questo passaggio: dall'analisi dei fabbisogni alla costruzione di percorsi su misura, dalle competenze digitali e dall'intelligenza artificiale alla gestione delle persone. Se dalle tue risposte è emersa una competenza su cui vale la pena investire, puoi esplorare il catalogo dei corsi e trovare il percorso più adatto a te o al tuo team.
Perché settembre arriva sempre. La differenza la fa il modo in cui scegliamo di tornarci.
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