Quando un HR manager o un imprenditore si trova a dover giustificare un investimento in formazione e team building, la domanda più frequente è sempre la stessa: "quanto ci rende davvero questo percorso?". Una domanda legittima, soprattutto quando si parla di budget importanti destinati a percorsi che coinvolgono decine, a volte centinaia, di dipendenti.
Il problema è che buona parte dei benefici di questi programmi, come il miglioramento del clima in ufficio, il senso di appartenenza o la qualità delle relazioni tra colleghi, sembra appartenere a una dimensione difficile da tradurre in numeri. Ecco perché molte aziende si trovano nella condizione di investire "a sensazione", senza strumenti chiari per valutare l'efficacia reale di quanto fatto. Eppure, misurare il ritorno sull'investimento di un percorso integrato tra formazione e team building è non solo possibile, ma fondamentale per orientare le scelte future.
In questo articolo vedremo quando ha senso integrare questi due strumenti, quali indicatori monitorare per valutarne l'efficacia e come costruire un sistema di misurazione capace di restituire il reale valore generato.
Formazione e team building rispondono a obiettivi diversi ma profondamente complementari. La prima sviluppa competenze tecniche e comportamentali, il secondo rafforza le dinamiche relazionali del gruppo. Integrarli significa far dialogare questi due piani in un percorso unico e coerente, con risultati che spesso vanno oltre la somma delle singole parti.
Nella pratica, ci sono alcune situazioni in cui l'integrazione si rivela particolarmente efficace:
Fusioni, acquisizioni o riorganizzazioni interne: quando cambia la struttura aziendale, serve da un lato allineare le persone sui nuovi processi, dall'altro ricostruire la fiducia tra team che prima non si conoscevano.
Onboarding di gruppi numerosi: i nuovi assunti hanno bisogno di acquisire competenze tecniche in tempi rapidi e al contempo integrarsi culturalmente nell'organizzazione.
Lancio di nuove tecnologie o processi: l'apprendimento di strumenti complessi funziona molto meglio quando è accompagnato da attività che consolidano il lavoro di squadra.
Cali di engagement o aumento del turnover: i segnali di disaffezione richiedono un intervento su più fronti, che tocchi sia la crescita professionale sia il clima interno.
In altre parole, scegliere di integrare i due strumenti non è un vezzo formativo, ma una risposta strategica a esigenze aziendali precise.
I vantaggi di un approccio integrato emergono sia nel breve periodo, con miglioramenti tangibili di produttività e collaborazione, sia nel lungo termine, con una riduzione strutturale dei costi legati al personale.
Secondo l'Association for Talent Development, le aziende che investono in programmi di formazione strutturati registrano in media un margine di profitto del 24% superiore rispetto a quelle che non lo fanno. I dati di Gallup confermano lo stesso quadro: i team con alti livelli di engagement mostrano una produttività superiore del 18% e un turnover inferiore del 43% rispetto alla media. Unendo i due strumenti l'effetto si amplifica, perché le persone non solo acquisiscono nuove competenze, ma sviluppano anche la capacità di metterle realmente a disposizione del gruppo.
A tal proposito, va sottolineato come il beneficio più grande emerga proprio da questa dinamica: una competenza tecnica appresa da un dipendente che non comunica con i colleghi rimane un patrimonio isolato, mentre la stessa competenza in un team che si fida reciprocamente diventa patrimonio operativo dell'intera squadra.
Il ritorno sull'investimento di un percorso formativo si calcola, in termini semplici, confrontando i benefici economici generati con i costi sostenuti. Uno dei modelli più utilizzati a livello internazionale è quello sviluppato da Jack Phillips, che estende il classico modello Kirkpatrick a quattro livelli aggiungendo proprio la valutazione del ritorno economico: in altre parole, dopo aver misurato reazione, apprendimento, comportamento e risultati di business, si confrontano i benefici netti prodotti dall'intervento con il costo sostenuto, ottenendo una percentuale di rendimento.
Se, ad esempio, un percorso integrato costa 30.000 euro e nell'anno successivo genera un risparmio di 50.000 euro in mancate uscite di personale (meno sostituzioni, meno costi di ricerca, meno onboarding da rifare), cui si aggiungono 20.000 euro di maggiore produttività stimata, il ritorno economico è più che raddoppiato rispetto all'investimento iniziale.
Il passaggio più delicato, però, riguarda la quantificazione dei benefici indiretti. Oltre ai costi evitati diretti vanno considerati elementi come la riduzione dei conflitti interni, l'aumento della capacità innovativa e il miglioramento del clima aziendale. Non sono numeri immediati da leggere in bilancio, ma valori stimabili con ragionevolezza, incrociando i dati HR storici dell'azienda con le variazioni osservate dopo l'intervento.
Per ottenere dati affidabili servono indicatori raccolti in tre momenti distinti: prima, durante e dopo il percorso. Solo così è possibile costruire un confronto credibile e attribuire correttamente i miglioramenti all'intervento svolto.
Più nel dettaglio, gli indicatori da tenere d'occhio si dividono in due grandi famiglie:
KPI quantitativi: riguardano il tasso di turnover volontario, l'assenteismo, la produttività individuale e di team, il rispetto delle scadenze e il numero di errori nei processi. Sono dati "duri" che si leggono direttamente dai sistemi gestionali HR.
KPI qualitativi: richiedono strumenti di rilevazione specifici come survey di engagement periodiche, 360° feedback pre e post percorso, interviste strutturate con i team leader e analisi della qualità della comunicazione interna attraverso focus group.
La combinazione dei due livelli permette di costruire un quadro completo, evitando che l'efficacia venga valutata solo su parametri economici immediati o, al contrario, solo su percezioni soggettive. Ecco perché un sistema di misurazione serio non può prescindere da entrambe le dimensioni.
Una delle domande più frequenti riguarda proprio i tempi. I primi effetti su motivazione e miglioramento della coesione nel gruppo di lavoro emergono già nelle settimane successive al percorso, mentre l'impatto su produttività e turnover richiede tipicamente dai 6 ai 12 mesi per essere apprezzato in modo affidabile.
Proprio per questo motivo, ogni sistema di misurazione ben strutturato prevede almeno due momenti di follow-up a distanza, evitando il rischio di valutare l'investimento sulla base dell'entusiasmo iniziale o, al contrario, di liquidarlo come inefficace dopo poche settimane senza risultati evidenti.
Tradurre tutto questo in un progetto concreto richiede competenze trasversali: dall'analisi dei fabbisogni alla scelta della metodologia, dalla definizione degli indicatori fino alla gestione del follow-up. In qualità di ente formativo accreditato, Howay accompagna le aziende in tutte queste fasi, integrando il know-how del catalogo formativo con le attività di team building ed eventi realizzate tramite la divisione Howay Vibes.
Ogni percorso nasce da un'analisi attenta delle esigenze specifiche dell'impresa e viene costruito su misura, con obiettivi misurabili concordati fin dalla fase iniziale. Gli interventi possono inoltre essere finanziati attraverso i Fondi Interprofessionali, riducendo l'investimento a carico dell'azienda e rendendo più sostenibile la pianificazione pluriennale.
Approfondimenti:
Hai mai avuto la sensazione che le competenze su cui hai costruito la tua carriera stiano perdendo valore più in fretta di quanto riesci ad aggiornarle? È una preoccupazione che attraversa oggi interi settori e che ha persino un nome: fear of being obsolete, la paura di diventare obsoleti. Ed è esattamente il titolo della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026.
L'appuntamento è per il 7 e 8 ottobre 2026 all'Allianz MiCo di Milano, dove Howay parteciperà in qualità di Gold Sponsor. Un'occasione importante per portare il punto di vista di chi si occupa di formazione dentro il confronto tra i direttori HR di alcune delle principali realtà italiane e internazionali. Agenda, relatori e modalità di partecipazione sono consultabili sulla pagina ufficiale dell'Aquarium HR, da cui sono tratte le informazioni di questo articolo.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è il Business Leaders Summit, come funziona il format dell'Aquarium HR, quali temi affronteremo nella nostra tavola rotonda e perché il pensiero critico è diventato la competenza decisiva nell'era dell'intelligenza artificiale.
Il Business Leaders Summit è l'appuntamento organizzato da Business International, la knowledge unit di Fiera Milano, che riunisce i vertici delle imprese per confrontarsi sulle trasformazioni in corso. L'edizione 2026 si sviluppa su due giornate e si articola in quattro acquari tematici dedicati alle diverse funzioni aziendali, all'interno dei quali si susseguono tavole rotonde di confronto.
Il filo conduttore scelto per l'area Risorse Umane è particolarmente eloquente: Interconnected: the new dimension of people & culture. L'idea di fondo è che ogni scelta compiuta sul fronte delle persone produca effetti a catena su competenze, tecnologia, benessere, sostenibilità e performance. In questo scenario l'approccio a compartimenti stagni perde senso, e ai direttori HR viene chiesto un vero e proprio salto evolutivo: integrare persone, intelligenza artificiale, dati e modelli organizzativi mai sperimentati prima.
Il format dell'Aquarium HR è pensato proprio per favorire questo confronto: ogni tavola rotonda coinvolge un numero ristretto di relatori — tra i nove e i dodici — a cui si aggiunge una platea di uditori, in un contesto che privilegia il dialogo aperto rispetto alla presentazione frontale.
La sessione coordinata da Howay è in programma giovedì 8 ottobre, dalle ore 11:00, con il titolo Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI. A moderare il confronto sarà Flavia Cristofolini, psicologa, psicoterapeuta, formatrice e docente universitaria, esperta di benessere organizzativo e tecnologie positive, che collabora con Howay come docente.
Il punto di partenza della discussione è una convinzione precisa: l'adozione massiva dell'intelligenza artificiale deve tenere in massima considerazione un fattore spesso trascurato, ovvero la capacità delle persone di pensare in modo critico. Il critical thinking fa davvero la differenza, perché serve a interrogare l'AI in modo efficace, interpretare gli insight che restituisce, valutare i rischi e arrivare a decisioni di qualità. Senza questa capacità, gli strumenti più avanzati producono risposte che nessuno è in grado di mettere in discussione.
In parallelo, upskilling e reskilling non possono più essere progetti una tantum: diventano processi continui, necessari sia per sviluppare nuove competenze sia per riconvertire i ruoli più esposti all'automazione.
Dentro questo scenario prende forma una risposta organizzativa che sta guadagnando terreno: la skill based organization. Si tratta di ripensare recruitment, sviluppo, valutazione delle performance, mobilità interna e percorsi di carriera partendo dalle competenze reali delle persone, e non soltanto dai titoli formali dei ruoli. Un cambio di prospettiva tutt'altro che teorico, perché mette in discussione il modo in cui le organizzazioni sono strutturate da decenni.
L'obiettivo finale è costruire modelli di hybrid intelligence, in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo. Due sono i rischi da governare in questo passaggio: da un lato il deskilling, cioè l'impoverimento progressivo delle competenze di chi delega troppo alla macchina; dall'altro la necessità di far emergere quelli che vengono definiti superworker, professionisti capaci di guidare l'innovazione proprio perché sanno combinare competenza tecnica e capacità di giudizio.
Su questo terreno, le due domande che guideranno il confronto tra i partecipanti sono molto concrete: quali piani di upskilling e reskilling funzionano di più e quali invece hanno dimostrato di non essere efficaci? E, con un approccio skill-based everything, come si ridefiniscono recruitment, mobilità interna e percorsi di carriera per assicurarsi di trovare i talenti dove servono di più?
Al confronto parteciperanno direttori e responsabili delle Risorse Umane di aziende di primo piano. Tra i nomi confermati figurano Francesca Russo, Head of Human Resources & Industrial Relations di DHL Express; Alessandro Antonini, Head of Development People di Piaggio; Paola Accornero, Direttrice Risorse Umane e Comunicazione Corporate di COIN; Giacomo Strazza, Chief Human Resources Officer di SIAE; Milco Traversa, Direttore alle Politiche del Lavoro e Welfare di ANCC COOP; e Luca Miglierina di Sanofi.
All'elenco si aggiungono ulteriori partecipazioni in fase di conferma, tra cui Andrea Del Chicca, Valerio Brescia di RGI Group e Guglielmo Cremona di Aliaxis. Un tavolo che, per varietà di settori rappresentati — dalla logistica alla manifattura, dalla distribuzione al farmaceutico, fino al mondo cooperativo — promette un confronto ricco di esperienze concrete e non soltanto di principi.
Partecipare a un confronto di questo livello significa portare al tavolo la prospettiva di chi la formazione la progetta ed eroga ogni giorno. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca aziende e professionisti proprio nei processi di cui si discuterà: l'analisi dei fabbisogni di competenze, la costruzione di percorsi di reskilling e aggiornamento, la formazione sull'intelligenza artificiale attraverso i percorsi Unlock AI e lo sviluppo di quelle competenze trasversali — pensiero critico, capacità di giudizio, leadership — che nessuna tecnologia è in grado di sostituire.
Del resto, il tema si collega direttamente a quanto abbiamo raccontato parlando delle competenze più richieste entro il 2030: il profilo che il mercato cerca non è né il tecnico puro né il buon comunicatore, ma chi sa tenere insieme le due dimensioni. La paura di diventare obsoleti, in fondo, si combatte così: non resistendo al cambiamento, ma attrezzandosi per guidarlo.
Se vuoi seguire i lavori dell'Aquarium HR, il programma aggiornato è disponibile sul sito di Business International. E per le aziende che invece vogliono iniziare subito a lavorare sulle competenze del proprio team, è possibile contattarci per costruire insieme un percorso su misura.
Approfondimenti:
Ti è mai capitato di chiederti se la tua azienda, al di là delle buone intenzioni, stia facendo davvero abbastanza per garantire pari opportunità a uomini e donne? È una domanda che oggi non riguarda solo l'etica o la reputazione, ma tocca aspetti molto concreti: l'accesso a incentivi economici, i punteggi nelle gare pubbliche e la capacità di attrarre e trattenere talenti. Ed è proprio per rispondere a questa esigenza che esiste uno strumento riconosciuto a livello nazionale.
Si tratta della certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022, la prassi di riferimento pubblicata il 16 marzo 2022 dall'ente italiano di normazione UNI e legata alla Missione 5 del PNRR. Sul piano giuridico nasce dall'articolo 46-bis del Codice delle pari opportunità (D.Lgs. 198/2006), introdotto dalla legge n. 162/2021, ed è stata recepita con il decreto ministeriale del 29 aprile 2022. Per ogni approfondimento ufficiale, il riferimento è il portale della certificazione della parità di genere del Dipartimento per le pari opportunità, da cui è tratto questo articolo insieme alle fonti normative citate.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è di preciso questa certificazione, quali aree e requisiti prevede, quali vantaggi e incentivi porta all'azienda, come si ottiene e in che rapporto sta con la più recente certificazione sulla conciliazione vita-lavoro.
La UNI/PdR 125:2022 è una prassi di riferimento che definisce le linee guida per costruire un sistema di gestione della parità di genere all'interno di un'organizzazione. In termini semplici, offre un modello strutturato per misurare, rendicontare e migliorare nel tempo le politiche aziendali dedicate all'uguaglianza tra uomini e donne, uscendo dalla logica delle dichiarazioni di principio per entrare in quella dei fatti verificabili.
Si tratta di un percorso volontario, applicabile a organizzazioni pubbliche e private di qualsiasi dimensione e settore. L'elemento che la rende una certificazione vera e propria è la verifica da parte di un organismo indipendente accreditato presso Accredia: non è l'azienda a "autodichiararsi" virtuosa, ma un ente terzo ad attestarne la conformità. La certificazione ha una validità triennale ed è soggetta a un monitoraggio annuale, con un rinnovo completo alla scadenza: un impianto pensato per premiare il mantenimento nel tempo, non lo sforzo concentrato solo nei giorni precedenti l'audit.
Il cuore della prassi è un insieme di indicatori di prestazione — i KPI — di natura sia qualitativa (la presenza di policy e pratiche) sia quantitativa (i dati interni e le loro variazioni), organizzati in sei aree di valutazione. Sono la cultura e la strategia dell'organizzazione, la governance, i processi legati alle risorse umane, le opportunità di crescita e inclusione delle donne in azienda, l'equità remunerativa tra i generi e, infine, la tutela della genitorialità e della conciliazione tra vita e lavoro.
Ogni area concorre a un punteggio complessivo, fino a un massimo di cento punti, e per ottenere la certificazione l'organizzazione deve raggiungere una soglia minima del 60%. Un aspetto da non trascurare, soprattutto per chi si avvicina ora al percorso: nel 2026 UNI e Accredia hanno pubblicato una nuova edizione delle FAQ, che non modifica il testo della prassi ma fornisce indirizzi applicativi vincolanti per gli organismi di certificazione. In pratica, il modo in cui vengono interpretati i requisiti, calcolati i KPI e valutate le evidenze deve oggi conformarsi a questi chiarimenti, sia in fase di prima certificazione sia nelle successive sorveglianze.
Qui conviene distinguere i benefici diretti da quelli indiretti. Sul piano economico, l'articolo 5 della legge n. 162/2021 riconosce ai datori di lavoro privati in possesso della certificazione un esonero dal versamento dei contributi previdenziali in misura non superiore all'1%, entro un limite massimo di 50.000 euro annui per azienda, applicato su base mensile secondo le istruzioni pubblicate dall'INPS.
Accanto allo sgravio, ci sono i vantaggi legati agli appalti pubblici, spesso ancora più rilevanti per chi lavora con la pubblica amministrazione: le aziende certificate ottengono un punteggio premiale nelle gare e, in determinati casi, la riduzione del 30% della garanzia fideiussoria richiesta per partecipare. Per le sole micro, piccole e medie imprese, inoltre, nell'ambito del PNRR (Missione 5) sono stati stanziati contributi dedicati — complessivamente 8 milioni di euro a valere sui fondi Next Generation EU — a sostegno sia dell'assistenza tecnica sia dei costi della certificazione, erogati con meccanismo a sportello fino a esaurimento delle risorse; conviene quindi verificarne la disponibilità aggiornata sul portale ufficiale. A questi si somma il piano dei benefici meno immediati ma strutturali: una migliore capacità di attrarre e trattenere i talenti, un employer branding più solido e una reputazione che, sul mercato, pesa sempre di più. In altre parole, ciò che nasce come impegno etico diventa anche una leva concreta di competitività.
Il percorso verso la certificazione segue una logica ormai riconoscibile. Si parte da un'analisi del punto di partenza, per misurare la distanza dai requisiti della prassi; si definisce poi una governance chiara, con ruoli, responsabilità e obiettivi, e una politica formale sulla parità di genere approvata dai vertici. Da lì l'organizzazione costruisce il proprio sistema di KPI, attiva il monitoraggio e raccoglie le evidenze documentali. L'audit vero e proprio si articola in due fasi, documentale e in sito, seguite da una revisione indipendente di un comitato tecnico prima dell'emissione del certificato; negli anni successivi l'organizzazione è sottoposta a sorveglianze a dodici e ventiquattro mesi, fino al rinnovo triennale. Va ricordato, inoltre, che il decreto attuativo del 2022 ha introdotto per i datori di lavoro l'onere di fornire annualmente un'informativa aziendale sulla parità di genere. Come si intuisce, gran parte del lavoro è organizzativo e culturale: serve tradurre principi condivisi in processi misurabili e mantenerli vivi nel tempo.
Vale la pena inquadrare la UNI/PdR 125 nel contesto più ampio delle certificazioni sociali, oggi in forte crescita. È strettamente imparentata con la nuova certificazione sulla conciliazione vita-lavoro UNI/PdR 192:2026: la prima si concentra sui divari di genere, la seconda sull'equilibrio tra responsabilità familiari e lavoro, e sono pensate per integrarsi. Un segnale della loro importanza è il fatto che la stessa UNI/PdR 125 sia in corso di trasformazione in una norma vera e propria, dato che le prassi di riferimento hanno una validità massima di cinque anni. Chi ha già intrapreso il percorso sulla parità di genere, insomma, si trova avvantaggiato anche in vista degli altri riconoscimenti.
La certificazione, come detto, viene rilasciata da un organismo accreditato indipendente. Ma tutto ciò che la precede — l'analisi della maturità organizzativa, la definizione delle policy, la formazione delle persone e la costruzione di una cultura realmente inclusiva — è terreno in cui la consulenza HR e la formazione fanno la differenza. E su questo Howay parla per esperienza diretta: abbiamo conseguito in prima persona la certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022 nel nostro percorso di sostenibilità, quindi conosciamo da dentro cosa significhi trasformare i principi in processi verificabili.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, affianchiamo le aziende nella fase di preparazione con strumenti di assessment per fotografare il punto di partenza e con percorsi mirati su leadership inclusiva, gestione delle persone e valorizzazione dei talenti. Se vuoi capire da dove cominciare — e cogliere anche gli incentivi collegati alla certificazione — ti basta contattarci per una prima valutazione. Perché la parità di genere, prima ancora che un obiettivo da certificare, è un modo di far funzionare meglio l'intera organizzazione.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono una verifica aggiornata delle condizioni di accesso agli incentivi presso le fonti ufficiali.
Approfondimenti:
Agosto non è soltanto il mese in cui si stacca. È anche uno dei pochi momenti dell'anno in cui riusciamo a guardarci indietro con un po' più di lucidità. Durante l'anno corriamo: rispondiamo alle urgenze, gestiamo riunioni, scadenze, persone, cambiamenti, obiettivi. Poi arriva una pausa. E quella pausa, se la usiamo bene, può diventare uno spazio prezioso.
Attenzione, però: non per fare altri piani, né per riempire anche le ferie di liste e propositi. Piuttosto per concedersi qualche domanda utile, di quelle che nella frenesia quotidiana non trovano mai spazio. Perché il rientro, soprattutto per chi guida un team o si occupa di persone, non è solo una questione di calendario: è il momento in cui si possono rimettere a fuoco priorità, bisogni formativi e direzione.
In questo articolo ti proponiamo cinque domande da portare con te in ferie, semplici ma capaci di trasformare la pausa estiva in un piccolo bilancio professionale. Nessun esercizio complicato: bastano un caffè al mattino, una passeggiata o venti minuti in tutta la pausa.
C'è un motivo pratico per cui agosto funziona meglio di gennaio. Quando siamo dentro la routine, il pensiero è occupato dall'urgenza: la mail a cui rispondere, la scadenza che incombe, la riunione da preparare. Il distacco dal contesto abituale, invece, permette di guardare le stesse situazioni da una certa distanza — ed è proprio da lì che arrivano le intuizioni più chiare.
C'è anche un motivo meno rassicurante, e vale la pena conoscerlo. Un'indagine condotta dal portale RisorseUmane-HR.it su alcune centinaia di professionisti ha messo a confronto le aspettative di inizio agosto con i sentimenti reali di fine mese: se prima delle ferie circa la metà dei rispondenti si aspettava di tornare più produttivo, al rientro quasi il 47% dichiarava invece di sentirsi stressato e in ansia, e solo poco più di un quarto si diceva motivato. In altre parole, il riposo da solo non basta: senza un minimo di consapevolezza su cosa ci aspetta e su cosa vogliamo cambiare, il ritorno rischia di travolgerci.
Ecco perché queste domande non servono a "lavorare in vacanza", ma esattamente al contrario: a ridurre l'ansia del rientro, dando una direzione a ciò che ci attende.
Partiamo da qui, perché è la domanda che quasi nessuno si pone. Siamo allenati a individuare ciò che non va — i progetti in ritardo, gli errori, le cose da sistemare — molto meno a riconoscere ciò che ha funzionato.
Prova a ripensare agli ultimi sei mesi e a individuare due o tre situazioni andate bene: un progetto chiuso meglio del previsto, una collaborazione che ha girato, una decisione che si è rivelata giusta. Poi fatti la domanda successiva, quella che conta: perché ha funzionato? Era il metodo, la squadra, la preparazione, il tempo dedicato? Riconoscere i propri meccanismi virtuosi è il modo più semplice per poterli ripetere, invece di attribuirli alla fortuna.
Questa è la faccia complementare della precedente, e spesso è la più rivelatrice. Non si tratta di elencare i problemi, ma di individuare dove l'energia si è dispersa senza produrre valore: riunioni che si sono moltiplicate senza decidere nulla, attività ripetitive che hanno mangiato ore preziose, relazioni faticose che hanno lasciato uno strascico ben oltre il momento.
Il punto non è lamentarsene, ma capire quali di questi elementi sono strutturali — e quindi si ripresenteranno puntualmente a settembre se non cambia qualcosa — e quali erano invece legati a una fase particolare. Sui primi si può intervenire: rivedendo un processo, delegando diversamente, chiarendo un'aspettativa. Sui secondi, semplicemente, si può smettere di preoccuparsi.
Il lavoro cambia più in fretta di quanto ce ne accorgiamo, e spesso ce ne rendiamo conto solo quando ci troviamo in difficoltà. Guardando indietro agli ultimi mesi, quali capacità ti sono servite più di prima? In molti casi la risposta ha a che fare con gli strumenti digitali e con l'intelligenza artificiale entrata nei processi quotidiani; in altri riguarda competenze del tutto umane, come saper gestire una conversazione difficile o tenere unito un gruppo sotto pressione.
Ne abbiamo parlato diffusamente nell'articolo sulle competenze più richieste entro il 2030, dove emerge chiaramente come il mercato chieda oggi un mix di abilità tecniche e relazionali. Qui la domanda è più personale e concreta: su quale competenza, se la sviluppassi nei prossimi mesi, il tuo lavoro cambierebbe di più? Rispondere con onestà a questa domanda vale più di qualsiasi buon proposito generico sulla formazione.
Ce n'è quasi sempre almeno una. Il feedback mai dato a un collaboratore, il chiarimento con un collega, la richiesta di un cambiamento di ruolo, la discussione sul carico di lavoro. Sono conversazioni che rimandiamo perché richiedono energia e coraggio, e che nel frattempo continuano a pesare silenziosamente sul lavoro quotidiano.
La pausa è il momento giusto per riconoscerle e, soprattutto, per prepararle. Non serve arrivare a settembre con un discorso imparato a memoria: basta aver chiarito a se stessi qual è il punto, quale esito si desidera e quale sarebbe il primo passo. Le conversazioni difficili raramente migliorano con l'attesa; il più delle volte, semplicemente, diventano più difficili.
L'ultima domanda tira le fila delle precedenti, ma va maneggiata con cura. La tentazione è quella di stilare una lista lunghissima di buoni propositi, che dopo due settimane di rientro sarà già dimenticata.
Molto più efficace scegliere una o due cose soltanto, possibilmente concrete: un'abitudine da introdurre, un'attività da smettere di fare, un percorso formativo da avviare. Se hai risposto sinceramente alle quattro domande precedenti, la risposta a questa arriva quasi da sé. E se ti accorgi che ciò che vorresti cambiare non dipende solo da te, è già un'informazione preziosa da portare al primo confronto con il tuo responsabile o con il tuo team.
Quanto detto finora vale per ciascuno di noi, ma assume un peso diverso per chi ha responsabilità sulle persone. Per un HR o un team leader, settembre non è un semplice riavvio: è la finestra migliore dell'anno per rimettere a fuoco priorità, bisogni formativi e direzione, prima che la routine torni a occupare ogni spazio disponibile.
Le stesse cinque domande, poste al plurale, diventano uno strumento di lettura dell'organizzazione: cosa ha funzionato nel nostro modo di lavorare, dove si disperde l'energia del team, quali competenze mancano rispetto a ciò che ci aspetta, quali confronti stiamo evitando, cosa vogliamo impostare diversamente. È da qui, non da un catalogo scelto in fretta, che nasce un piano formativo realmente utile. Un buon momento, tra l'altro, anche per verificare l'equilibrio complessivo delle persone: temi come il work life balance e la prevenzione dello stress da lavoro correlato emergono con più chiarezza proprio nei passaggi di stagione.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca professionisti e aziende esattamente in questo passaggio: dall'analisi dei fabbisogni alla costruzione di percorsi su misura, dalle competenze digitali e dall'intelligenza artificiale alla gestione delle persone. Se dalle tue risposte è emersa una competenza su cui vale la pena investire, puoi esplorare il catalogo dei corsi e trovare il percorso più adatto a te o al tuo team.
Perché settembre arriva sempre. La differenza la fa il modo in cui scegliamo di tornarci.
Approfondimenti:
Quanto costa, alla tua azienda, una persona di valore che dopo la maternità o la paternità non rientra, oppure che se ne va perché non riesce più a tenere insieme famiglia e lavoro? È un costo spesso invisibile — fatto di competenze che escono dalla porta, selezioni da rifare, know-how da ricostruire — ma è tutt'altro che trascurabile. Ed è esattamente il terreno su cui, da qualche mese, esiste uno strumento nuovo e riconosciuto a livello nazionale.
Si tratta della UNI/PdR 192:2026, la prassi di riferimento dedicata alla conciliazione tra vita familiare e lavoro, pubblicata il 14 aprile 2026 dall'ente italiano di normazione UNI su impulso del Dipartimento per le politiche della famiglia della Presidenza del Consiglio dei Ministri. La sua rilevanza è stata subito rafforzata da un incentivo economico previsto dal Decreto Lavoro 2026. Sono queste le fonti ufficiali da cui è tratto l'articolo.
Nei prossimi paragrafi vediamo cosa prevede questa certificazione, quali aree copre, in cosa si distingue da quella sulla parità di genere, quali vantaggi porta davvero e come un'azienda può ottenerla.
La UNI/PdR 192:2026 è una prassi di riferimento ad adesione volontaria che definisce un sistema di gestione per la conciliazione tra vita familiare e lavoro. In parole semplici, offre alle organizzazioni un modello strutturato per progettare, attuare e misurare le proprie politiche a sostegno della genitorialità, dei caregiver e del benessere delle persone, uscendo dalla logica dell'iniziativa estemporanea per entrare in quella di un percorso organizzato e verificabile.
Il documento nasce all'interno del Piano nazionale per la famiglia 2025-2027 e si rivolge a organizzazioni di qualsiasi settore e dimensione: grandi imprese, PMI, enti pubblici, cooperative e realtà del terzo settore. Non impone soluzioni preconfezionate, ma fornisce requisiti, raccomandazioni e una serie di indicatori di prestazione — i cosiddetti KPI, qualitativi e quantitativi — organizzati in sette aree di valutazione, con cui misurare il livello di maturità dell'organizzazione e l'efficacia delle misure adottate.
L'elemento che la rende una vera e propria certificazione, e non un semplice manifesto di buone intenzioni, è la valutazione di conformità da parte di un ente terzo: un organismo indipendente e accreditato verifica che i requisiti siano effettivamente rispettati e, in caso positivo, l'azienda ottiene la certificazione e il diritto di utilizzare il Marchio UNI. È la stessa logica di garanzia che vale per gli altri standard di qualità riconosciuti.
La conciliazione, in questa prassi, non è un concetto astratto ma un insieme di ambiti molto concreti su cui l'organizzazione è chiamata a intervenire. Rientrano nel perimetro il sostegno alla maternità e alla paternità, con particolare attenzione al delicato momento del rientro dopo un congedo, e il supporto ai caregiver familiari, cioè a chi si prende cura di parenti anziani o non autosufficienti.
Accanto a questi temi, la prassi valorizza la flessibilità organizzativa — lavoro agile, part-time, orari modulabili — come leva concreta di equilibrio, e affianca il sostegno economico e i servizi per le famiglie, l'attenzione alla salute e al benessere e la continuità di carriera, perché conciliare non significa rinunciare a crescere professionalmente. Sono, in tutto, sette le aree su cui l'organizzazione viene misurata: l'organizzazione del lavoro con la flessibilità oraria e spaziale, il supporto alla maternità e quello alla genitorialità, il sostegno agli impegni di cura, la salute e il benessere, il sostegno economico e i servizi alle famiglie, e infine lo sviluppo professionale. In sostanza, la UNI/PdR 192:2026 chiede all'azienda di guardare in modo sistemico a tutti quei fattori che rendono sostenibile, per una persona, restare e dare il meglio senza dover scegliere tra lavoro e vita privata.
Chi ha già familiarità con il tema si chiederà quale sia il rapporto con la UNI/PdR 125:2022, la prassi sulla parità di genere ormai molto diffusa. La risposta è che le due non si sovrappongono, ma si completano.
La UNI/PdR 125:2022 si concentra sulla parità di genere e sulla riduzione dei divari tra uomini e donne all'interno dell'organizzazione; la UNI/PdR 192:2026, invece, allarga lo sguardo alla conciliazione tra responsabilità familiari e lavoro, includendo la genitorialità di entrambi i genitori e il tema dei caregiver. Le due prassi sono pensate per integrarsi: un'azienda che ha già intrapreso il percorso sulla parità di genere possiede molte delle basi organizzative utili anche per la conciliazione, e viceversa. Vale la pena segnalare che la stessa UNI/PdR 125 è in corso di trasformazione in una norma vera e propria, dato che le prassi di riferimento hanno una validità massima di cinque anni: un segnale di quanto il tema delle certificazioni sociali si stia consolidando. A tal proposito, va detto che noi di Howay conosciamo da vicino questo terreno, avendo conseguito la certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022 nel nostro percorso di sostenibilità.
Qui arriva la parte che interessa più da vicino chi guida un'impresa, e conviene distinguere due piani. Il primo è economico e diretto. L'articolo 6 del Decreto Lavoro 2026 — il D.L. n. 62/2026, convertito dalla Legge n. 112/2026 — riconosce alle organizzazioni certificate secondo la UNI/PdR 192:2026 un esonero contributivo fino all'1% dei contributi previdenziali a carico del datore di lavoro, entro un limite massimo di 50.000 euro annui per azienda. È un dettaglio importante: lo sgravio incide solo sulla quota a carico dell'impresa e non intacca in alcun modo i diritti pensionistici dei lavoratori. Per finanziarlo, il Governo ha stanziato 7 milioni di euro per il 2026 e 12 milioni annui per il 2027 e il 2028. A questo incentivo strutturale si affianca poi un canale ancora più diretto per abbattere i costi del percorso di certificazione — il cosiddetto bonus conciliazione — che vediamo tra poco.
Un'avvertenza doverosa: l'effettiva fruizione dell'esonero è subordinata a un decreto attuativo interministeriale (Lavoro, Famiglia ed Economia) e sarà riconosciuta su base mensile entro i limiti di spesa previsti, con il monitoraggio dell'INPS. Conviene quindi verificarne lo stato di attuazione nel momento in cui si avvia il percorso.
Il secondo piano di vantaggi è meno immediato ma spesso più rilevante nel tempo. Un'azienda che investe seriamente sulla conciliazione riduce il turnover e trattiene le competenze, migliora l'attrattività verso i talenti — che scelgono sempre più i datori di lavoro attenti alla qualità della vita — e rafforza il proprio employer branding. C'è poi il capitolo degli appalti e dei bandi pubblici, dove queste certificazioni si traducono spesso in criteri premianti. E non è solo teoria: secondo un'analisi di Unioncamere e del Centro Studi Tagliacarne, nel 2026 il 35% delle imprese attente al benessere dei lavoratori dichiara un aumento del fatturato, contro il 22% delle altre. Difatti, ciò che sulla carta appare come un adempimento diventa, nella pratica, un investimento su produttività e reputazione.
C'è poi la novità più operativa, ed è appena partita. Il Dipartimento per le Politiche della Famiglia e il Dipartimento per le Pari Opportunità, insieme a Unioncamere, hanno messo in campo un programma da 7,5 milioni di euro — riservato per il 60% alle piccole e medie imprese — per accompagnare mille aziende verso la certificazione UNI/PdR 192:2026 nell'arco di un anno. Non si tratta di denaro erogato direttamente, ma di contributi a fondo perduto sotto forma di servizi, distribuiti su due linee complementari.
La prima linea, con una dotazione di 3,25 milioni di euro, finanzia l'assistenza tecnica e l'accompagnamento alla certificazione, fino a un massimo di sei giornate di supporto specialistico per impresa, affidato a esperti iscritti in un apposito elenco predisposto da Unioncamere. La seconda, con 4,25 milioni, copre i costi della prima certificazione: un contributo parametrato al numero di addetti che arriva fino a 12.000 euro per impresa. Per le aziende già in possesso della certificazione sulla parità di genere (UNI/PdR 125) o del riconoscimento Family Audit è previsto anche un incremento di 450 euro, a copertura dei costi di mantenimento.
Sul piano pratico, possono partecipare le imprese con sede e attività in Italia e almeno un dipendente, dopo aver superato un test di autovalutazione online che misura la maturità organizzativa. Le domande si presentano sulla piattaforma ReStart di InfoCamere con procedura a sportello, in ordine cronologico e fino a esaurimento delle risorse, dalle ore 10:00 del 21 settembre 2026 e fino al 31 marzo 2027; il percorso di accompagnamento e il rilascio della certificazione vanno poi completati entro il 30 giugno 2027. È un'opportunità concreta e a tempo: conviene arrivare preparati, perché con la procedura a sportello i primi ad avere i requisiti in ordine sono anche i primi ad accedere.
Il percorso verso la certificazione non si improvvisa, ma segue una logica chiara. Il primo passo è un'analisi del livello di maturità dell'organizzazione rispetto ai temi della conciliazione, per capire da dove si parte. Segue la definizione della governance — una vera e propria "cabina di regia" — che stabilisce chi fa cosa, con quali responsabilità e obiettivi, muovendo da una politica formale sulla conciliazione approvata dall'alta direzione e comunicata a tutta l'organizzazione, e formalizzata in un piano strategico con tempi e azioni.
Da lì l'azienda costruisce i due documenti operativi che stanno al cuore della prassi, ovvero il piano di welfare e il piano formativo, e attiva i sistemi di monitoraggio con i relativi KPI, raccogliendo le evidenze documentali che dimostrano quanto viene fatto. La conformità, tra l'altro, non è un giudizio generico: si basa su un punteggio, con una soglia minima fissata al 50% per le micro e piccole organizzazioni e al 60% per le medie e grandi, e richiede di soddisfare un numero minimo di indicatori quantitativi. Solo a questo punto interviene l'organismo di certificazione accreditato, che attraverso un audit documentale e operativo verifica la conformità ai requisiti e, in caso positivo, rilascia la certificazione. Come si intuisce, gran parte del lavoro è organizzativo e culturale, e riguarda la capacità di tradurre buone intenzioni in processi misurabili.
Ed è proprio sul lavoro di preparazione che un partner formativo e consulenziale può fare la differenza. La certificazione vera e propria viene rilasciata da un organismo accreditato indipendente, ma tutto ciò che la precede — l'analisi della maturità organizzativa, la costruzione del piano formativo, lo sviluppo di una cultura orientata al benessere — è terreno in cui la formazione e la consulenza HR sono decisive.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende esattamente in questa fase, con percorsi di consulenza HR e strumenti di assessment per fotografare il punto di partenza, e con una formazione mirata su leadership consapevole, gestione delle persone e benessere organizzativo. Avendo intrapreso in prima persona il percorso della certificazione sulla parità di genere, conosciamo da dentro cosa significhi trasformare i principi in processi. Ed è utile ricordarlo: con il nuovo bonus conciliazione, buona parte di questo lavoro di preparazione e di analisi può oggi contare su un contributo pubblico. Se vuoi capire da dove partire per costruire un ambiente di lavoro più sostenibile — e cogliere anche i vantaggi previsti dalla nuova normativa — ti basta contattarci per una prima valutazione.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e, trattandosi di una materia con decreti attuativi in evoluzione, non sostituiscono una verifica aggiornata sulle condizioni di accesso agli incentivi.
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