Quando un HR manager o un imprenditore si trova a dover giustificare un investimento in formazione e team building, la domanda più frequente è sempre la stessa: "quanto ci rende davvero questo percorso?". Una domanda legittima, soprattutto quando si parla di budget importanti destinati a percorsi che coinvolgono decine, a volte centinaia, di dipendenti.
Il problema è che buona parte dei benefici di questi programmi, come il miglioramento del clima in ufficio, il senso di appartenenza o la qualità delle relazioni tra colleghi, sembra appartenere a una dimensione difficile da tradurre in numeri. Ecco perché molte aziende si trovano nella condizione di investire "a sensazione", senza strumenti chiari per valutare l'efficacia reale di quanto fatto. Eppure, misurare il ritorno sull'investimento di un percorso integrato tra formazione e team building è non solo possibile, ma fondamentale per orientare le scelte future.
In questo articolo vedremo quando ha senso integrare questi due strumenti, quali indicatori monitorare per valutarne l'efficacia e come costruire un sistema di misurazione capace di restituire il reale valore generato.
Formazione e team building rispondono a obiettivi diversi ma profondamente complementari. La prima sviluppa competenze tecniche e comportamentali, il secondo rafforza le dinamiche relazionali del gruppo. Integrarli significa far dialogare questi due piani in un percorso unico e coerente, con risultati che spesso vanno oltre la somma delle singole parti.
Nella pratica, ci sono alcune situazioni in cui l'integrazione si rivela particolarmente efficace:
Fusioni, acquisizioni o riorganizzazioni interne: quando cambia la struttura aziendale, serve da un lato allineare le persone sui nuovi processi, dall'altro ricostruire la fiducia tra team che prima non si conoscevano.
Onboarding di gruppi numerosi: i nuovi assunti hanno bisogno di acquisire competenze tecniche in tempi rapidi e al contempo integrarsi culturalmente nell'organizzazione.
Lancio di nuove tecnologie o processi: l'apprendimento di strumenti complessi funziona molto meglio quando è accompagnato da attività che consolidano il lavoro di squadra.
Cali di engagement o aumento del turnover: i segnali di disaffezione richiedono un intervento su più fronti, che tocchi sia la crescita professionale sia il clima interno.
In altre parole, scegliere di integrare i due strumenti non è un vezzo formativo, ma una risposta strategica a esigenze aziendali precise.
I vantaggi di un approccio integrato emergono sia nel breve periodo, con miglioramenti tangibili di produttività e collaborazione, sia nel lungo termine, con una riduzione strutturale dei costi legati al personale.
Secondo l'Association for Talent Development, le aziende che investono in programmi di formazione strutturati registrano in media un margine di profitto del 24% superiore rispetto a quelle che non lo fanno. I dati di Gallup confermano lo stesso quadro: i team con alti livelli di engagement mostrano una produttività superiore del 18% e un turnover inferiore del 43% rispetto alla media. Unendo i due strumenti l'effetto si amplifica, perché le persone non solo acquisiscono nuove competenze, ma sviluppano anche la capacità di metterle realmente a disposizione del gruppo.
A tal proposito, va sottolineato come il beneficio più grande emerga proprio da questa dinamica: una competenza tecnica appresa da un dipendente che non comunica con i colleghi rimane un patrimonio isolato, mentre la stessa competenza in un team che si fida reciprocamente diventa patrimonio operativo dell'intera squadra.
Il ritorno sull'investimento di un percorso formativo si calcola, in termini semplici, confrontando i benefici economici generati con i costi sostenuti. Uno dei modelli più utilizzati a livello internazionale è quello sviluppato da Jack Phillips, che estende il classico modello Kirkpatrick a quattro livelli aggiungendo proprio la valutazione del ritorno economico: in altre parole, dopo aver misurato reazione, apprendimento, comportamento e risultati di business, si confrontano i benefici netti prodotti dall'intervento con il costo sostenuto, ottenendo una percentuale di rendimento.
Se, ad esempio, un percorso integrato costa 30.000 euro e nell'anno successivo genera un risparmio di 50.000 euro in mancate uscite di personale (meno sostituzioni, meno costi di ricerca, meno onboarding da rifare), cui si aggiungono 20.000 euro di maggiore produttività stimata, il ritorno economico è più che raddoppiato rispetto all'investimento iniziale.
Il passaggio più delicato, però, riguarda la quantificazione dei benefici indiretti. Oltre ai costi evitati diretti vanno considerati elementi come la riduzione dei conflitti interni, l'aumento della capacità innovativa e il miglioramento del clima aziendale. Non sono numeri immediati da leggere in bilancio, ma valori stimabili con ragionevolezza, incrociando i dati HR storici dell'azienda con le variazioni osservate dopo l'intervento.
Per ottenere dati affidabili servono indicatori raccolti in tre momenti distinti: prima, durante e dopo il percorso. Solo così è possibile costruire un confronto credibile e attribuire correttamente i miglioramenti all'intervento svolto.
Più nel dettaglio, gli indicatori da tenere d'occhio si dividono in due grandi famiglie:
KPI quantitativi: riguardano il tasso di turnover volontario, l'assenteismo, la produttività individuale e di team, il rispetto delle scadenze e il numero di errori nei processi. Sono dati "duri" che si leggono direttamente dai sistemi gestionali HR.
KPI qualitativi: richiedono strumenti di rilevazione specifici come survey di engagement periodiche, 360° feedback pre e post percorso, interviste strutturate con i team leader e analisi della qualità della comunicazione interna attraverso focus group.
La combinazione dei due livelli permette di costruire un quadro completo, evitando che l'efficacia venga valutata solo su parametri economici immediati o, al contrario, solo su percezioni soggettive. Ecco perché un sistema di misurazione serio non può prescindere da entrambe le dimensioni.
Una delle domande più frequenti riguarda proprio i tempi. I primi effetti su motivazione e miglioramento della coesione nel gruppo di lavoro emergono già nelle settimane successive al percorso, mentre l'impatto su produttività e turnover richiede tipicamente dai 6 ai 12 mesi per essere apprezzato in modo affidabile.
Proprio per questo motivo, ogni sistema di misurazione ben strutturato prevede almeno due momenti di follow-up a distanza, evitando il rischio di valutare l'investimento sulla base dell'entusiasmo iniziale o, al contrario, di liquidarlo come inefficace dopo poche settimane senza risultati evidenti.
Tradurre tutto questo in un progetto concreto richiede competenze trasversali: dall'analisi dei fabbisogni alla scelta della metodologia, dalla definizione degli indicatori fino alla gestione del follow-up. In qualità di ente formativo accreditato, Howay accompagna le aziende in tutte queste fasi, integrando il know-how del catalogo formativo con le attività di team building ed eventi realizzate tramite la divisione Howay Vibes.
Ogni percorso nasce da un'analisi attenta delle esigenze specifiche dell'impresa e viene costruito su misura, con obiettivi misurabili concordati fin dalla fase iniziale. Gli interventi possono inoltre essere finanziati attraverso i Fondi Interprofessionali, riducendo l'investimento a carico dell'azienda e rendendo più sostenibile la pianificazione pluriennale.
Approfondimenti:
Quante ore di formazione hanno fatto le persone del tuo team negli ultimi dodici mesi? Non la formazione obbligatoria, quella che si fa perché la legge la impone: quella scelta per far crescere qualcuno. Se per rispondere devi pensarci qualche secondo, la risposta probabilmente è "poche".
Non è una colpa, è la normalità di quasi tutte le imprese italiane. Quando serve una macchina nuova la valutazione è rapida — costi, resa, tempi di ritorno, si decide. Quando si tratta di competenze, il discorso slitta all'anno prossimo. Con un dettaglio che rende la cosa poco razionale: è proprio la mancanza di competenze, oggi, il primo freno alla crescita che le aziende dichiarano.
Brescia, in questo, ha una responsabilità in più. È uno dei principali distretti manifatturieri italiani, con una densità di imprese metalmeccaniche che poche altre province possono vantare, e in contesti simili la formazione smette di essere un adempimento: diventa una leva concreta sulla produttività, sulla capacità di trattenere le persone e sull'adeguamento a normative sempre più fitte.
In questo articolo vediamo cosa valutare quando si sceglie un partner formativo, quali sono le aree su cui conviene investire oggi, come funzionano i percorsi Howay per le aziende e in che modo è possibile finanziarli.
Prima ancora dei contenuti, tre elementi distinguono un percorso che produce risultati da uno che resta un adempimento.
Il primo è l'accreditamento dell'ente. In Lombardia gli operatori che erogano servizi di formazione professionale devono essere iscritti all'albo regionale, un requisito che comporta verifiche su struttura, processi e qualificazione dei docenti. È anche la condizione che permette di certificare formalmente le competenze acquisite, invece di limitarsi a un foglio di presenza. Howay è accreditata presso Regione Lombardia e ha la propria sede a Brescia, in via Pietro Nenni 18.
Il secondo è la riconoscibilità di ciò che resta alle persone. Al termine dei percorsi Howay viene rilasciato un attestato di partecipazione e, per chi frequenta almeno il 75% delle lezioni e supera il test finale, un Open Badge digitale: una credenziale conforme agli standard internazionali, verificabile online e condivisibile sui profili professionali, che descrive in modo puntuale le competenze acquisite. Per l'azienda è anche un modo concreto di rendere visibile l'investimento fatto sulle proprie persone.
Il terzo è la compatibilità con i ritmi produttivi. Un corso ben progettato ma incastrato male nelle giornate di lavoro produce solo assenze e frustrazione. Per questo i percorsi interaziendali del catalogo sono brevi, mirati ed erogati online, distribuiti su più mattinate o pomeriggi invece che concentrati in giornate intere. Quando invece serve lavorare sull'intero team o su esigenze molto specifiche, i percorsi vengono progettati su misura, anche direttamente in azienda.
C'è un dettaglio del catalogo Howay che in un territorio a forte vocazione manifatturiera vale più che in altri contesti: i corsi rispondono ai requisiti previsti dal CCNL Metalmeccanico.
Significa che la formazione contrattualmente prevista per i dipendenti può essere assolta con percorsi di reale valore professionale, invece che con iniziative scelte solo per adempiere. E c'è un secondo aspetto, spesso ignorato: i corsi possono essere inseriti nel welfare aziendale, trasformandosi così in un benefit per le persone e in un vantaggio fiscale e organizzativo per l'impresa.
È il modo più semplice per far coincidere tre obiettivi che di solito viaggiano separati: rispettare il contratto, offrire qualcosa di apprezzato ai dipendenti e sviluppare competenze che servono davvero alla produzione.
Il catalogo Level Up 2027 raccoglie percorsi organizzati in sette aree tematiche, pensate per coprire sia le competenze tecniche sia quelle organizzative e relazionali.
Unlock AI: dall'alfabetizzazione di base sull'intelligenza artificiale alle applicazioni verticali per la logistica e le operations, fino alla selezione del personale e alla tutela del patrimonio informativo aziendale. Un'area diventata anche un tema di conformità, come abbiamo raccontato parlando dell'obbligo di formazione previsto dall'AI Act.
IT Expertise: i percorsi su Excel, dall'uso di base a quello avanzato, l'analisi dei dati e il reporting, Power BI per la business intelligence e un corso dedicato agli obblighi di cybersicurezza della direttiva NIS2 per le PMI.
People Management: feedback costruttivo, leadership e sviluppo dei collaboratori, il ruolo dell'HR Business Partner e la lettura della busta paga per chi opera in ambito amministrativo.
Personal Development: gestione dei conflitti, lavoro per obiettivi e gestione del tempo, comunicazione efficace, processo decisionale, gestione dello stress e riprogettazione delle riunioni.
Project Management: dai fondamenti al livello avanzato, fino alla gestione dei rischi di progetto.
Next-Gen Responsibility: economia circolare, strumenti digitali per la sostenibilità e gestione dei team multigenerazionali.
Master English: business english su tre livelli, con test d'ingresso per individuare quello corretto, orientato a negoziazioni, riunioni e rapporti con clienti esteri.
La scelta non dovrebbe partire dal catalogo, ma dai fabbisogni reali: quali competenze mancano oggi e quali serviranno tra due anni. Su come costruire un piano che produca effetti misurabili ci siamo soffermati nell'articolo dedicato a quali percorsi di upskilling e reskilling funzionano davvero.
I percorsi possono essere attivati in tre modi diversi, a seconda delle dimensioni e degli obiettivi dell'impresa.
La formula più flessibile è l'iscrizione ai singoli corsi, adatta quando l'esigenza riguarda poche persone o una competenza specifica. Per chi invece vuole lavorare su un'intera area, esistono i Key Topic, pacchetti tematici che raccolgono tutti i corsi di una sezione del catalogo. Le organizzazioni che intendono avviare un percorso di crescita esteso possono infine optare per la formula All Inclusive, che dà accesso all'intero catalogo — oltre 350 ore di formazione — per un gruppo di dipendenti.
Accanto a queste, resta sempre possibile la progettazione su misura: percorsi costruiti sui processi e sulle esigenze specifiche dell'azienda, a partire da un'analisi dei fabbisogni condivisa con la direzione e con i responsabili di funzione.
È il capitolo che più spesso fa la differenza tra un progetto avviato e uno rimandato, e in molti casi il costo a carico dell'impresa può ridursi sensibilmente o azzerarsi.
Lo strumento più diffuso sono i fondi interprofessionali: aderendovi gratuitamente, l'azienda destina alla formazione dei propri dipendenti il contributo che già versa all'INPS, potendo poi utilizzare quelle risorse attraverso il proprio conto formazione o partecipando agli avvisi periodici. Ne abbiamo spiegato il funzionamento nell'approfondimento sui fondi interprofessionali.
A questi si affiancano i bandi regionali dedicati alla formazione continua e le opportunità che si aprono periodicamente, come l'Avviso Fondimpresa 4/2026, che per la prima volta consente di finanziare insieme la formazione obbligatoria sulla sicurezza e lo sviluppo di competenze avanzate. Se la tua azienda non ha ancora aderito a un fondo, è una verifica che vale la pena fare: l'adesione non comporta costi aggiuntivi.
Se stai valutando come far crescere le competenze del tuo team, il primo passo non è scegliere un corso: è capire dove il lavoro si inceppa oggi e quali capacità serviranno per reggere i prossimi anni. È un'analisi che possiamo fare insieme, partendo dalla tua realtà produttiva e dai ruoli coinvolti.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, con sede a Brescia e attività su tutto il territorio nazionale, Howay affianca le imprese in questo percorso: dall'individuazione dei fabbisogni alla progettazione dei contenuti, fino alla verifica delle possibilità di finanziamento. Per ricevere il catalogo completo, valutare una formula o semplicemente confrontarti con noi, ti basta contattarci: ti risponderemo per fissare un primo incontro conoscitivo, senza impegno.
Perché in un territorio dove la qualità del lavoro è sempre stata un tratto distintivo, mantenere quel livello significa una cosa sola: continuare a investire su chi quel lavoro lo fa.
Approfondimenti:
Il periodo transitorio concesso alle aziende per adeguarsi alle nuove regole sulla formazione in materia di sicurezza è terminato, e da maggio 2026 si applica un unico impianto normativo. Per molte imprese significa una cosa concreta: alcuni attestati che sembravano ancora validi, in realtà non lo sono più.
Il caso più frequente riguarda i preposti, il cui aggiornamento è passato da una cadenza di cinque anni a una di due. Ma è solo l'esempio più evidente di un equivoco diffuso, cioè l'idea che la formazione sulla sicurezza si faccia una volta e poi resti valida per sempre. La maggior parte dei corsi previsti dal D.Lgs. 81/2008 ha invece una validità a termine, con scadenze diverse per ciascuna figura aziendale.
In questo articolo vediamo quali corsi sono obbligatori e per quali figure, ogni quanto vanno rinnovati, cosa è cambiato con le nuove regole, cosa si rischia in caso di formazione scaduta e come tenere le scadenze sotto controllo.
Il principio di partenza è nell'articolo 37 del Testo unico: il datore di lavoro deve garantire a ciascun lavoratore una formazione sufficiente e adeguata in materia di salute e sicurezza. L'obbligo riguarda tutte le aziende, indipendentemente da dimensione e settore, e si estende a diverse figure con percorsi distinti.
Lavoratori: un modulo di formazione generale, comune a tutti i settori, e uno di formazione specifica legato ai rischi della mansione, con durata crescente in base al livello di rischio dell'azienda.
Preposti e dirigenti: chi sovrintende le attività e chi ha responsabilità organizzative segue percorsi aggiuntivi rispetto a quelli previsti per i lavoratori.
Datore di lavoro: oltre al percorso previsto per chi assume direttamente il ruolo di responsabile del servizio di prevenzione e protezione, esiste ora un obbligo formativo anche per chi non lo svolge.
RLS: il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza ha un proprio percorso iniziale e un aggiornamento dedicato.
Addetti alle emergenze: antincendio e primo soccorso seguono normative specifiche, distinte dall'Accordo generale.
A questi si aggiungono le abilitazioni per attrezzature particolari — carrelli elevatori, piattaforme di lavoro elevabili, gru, macchine movimento terra — che richiedono percorsi dedicati con parte pratica.
Veniamo al punto che genera più confusione, anche perché diverse tabelle ancora in circolazione riportano cadenze superate. Il quadro attuale, alla luce delle nuove regole, si può riassumere così.
L'aggiornamento dei lavoratori resta quinquennale, con una durata minima di sei ore. Va inoltre ripetuto ogni volta che intervengono elementi nuovi: una modifica degli esiti della valutazione dei rischi, un cambio di mansione, l'introduzione di nuove attrezzature o tecnologie.
Per i preposti è arrivato il cambiamento più rilevante: l'aggiornamento è passato da quinquennale a biennale, sempre di sei ore. È la novità che sta cogliendo impreparate più aziende, perché chi si è formato confidando nella vecchia cadenza si ritrova con un attestato non più valido molto prima del previsto.
Per i dirigenti l'aggiornamento resta quinquennale, con durata minima di sei ore. Analoga cadenza quinquennale è prevista per il datore di lavoro, con durate che variano a seconda che svolga o meno il ruolo di RSPP; va segnalato che, trascorsi dieci anni dal corso o dall'ultimo aggiornamento, è necessario ripetere il percorso completo.
L'RLS ha la cadenza più stretta di tutte: l'aggiornamento è annuale, con durata di quattro o otto ore a seconda del numero di dipendenti dell'azienda.
Per gli addetti al primo soccorso l'aggiornamento è triennale, mentre per gli addetti antincendio e per le abilitazioni alle attrezzature la cadenza è quinquennale.
Il riferimento normativo oggi è l'Accordo Stato-Regioni del 17 aprile 2025, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 24 maggio dello stesso anno, che ha abrogato e sostituito integralmente i precedenti accordi del 2011, 2012 e 2016, unificandoli in un testo organico.
C'è una data che conviene tenere a mente: era previsto un periodo transitorio di dodici mesi, durante il quale si potevano ancora avviare corsi secondo le vecchie regole. Quel periodo si è concluso il 24 maggio 2026: da allora il nuovo impianto si applica senza eccezioni.
Le modifiche più significative riguardano quattro aspetti:
Durate riviste: il percorso per i preposti è passato da otto a dodici ore, mentre quello per i dirigenti è sceso da sedici a dodici, con un modulo aggiuntivo per i cantieri temporanei o mobili.
Nuovo obbligo per i datori di lavoro: la formazione diventa obbligatoria anche per chi non assume direttamente il ruolo di RSPP, con un termine di ventiquattro mesi dalla pubblicazione per mettersi in regola.
Stop all'e-learning per alcuni percorsi: per la formazione dei preposti, iniziale e di aggiornamento, la modalità e-learning non è più ammessa; resta possibile la videoconferenza sincrona.
Requisiti più stringenti sull'erogazione: massimo trenta partecipanti per aula, frequenza minima del 90% delle ore, verifica finale obbligatoria, conservazione del fascicolo del corso per dieci anni e indicazione del codice fiscale sugli attestati.
È stato inoltre introdotto l'obbligo di valutare il gradimento dei partecipanti e di verificare l'efficacia della formazione durante l'attività lavorativa: un passaggio che avvicina la formazione obbligatoria alla logica di qualità già applicata agli altri percorsi aziendali.
Un attestato scaduto equivale, nella sostanza, a una formazione non effettuata. Le conseguenze si collocano su tre piani.
Il primo è quello sanzionatorio: la mancata formazione è una violazione contestabile in sede di vigilanza, con sanzioni a carico del datore di lavoro e, nei casi previsti, anche del dirigente. Il secondo è operativo: un lavoratore privo di formazione valida non può essere adibito a determinate mansioni, e questo può bloccare attività o accessi in cantiere. Il terzo, il più pesante, riguarda la responsabilità in caso di infortunio, dove l'assenza di formazione aggiornata diventa un elemento centrale nell'accertamento delle responsabilità.
Vale la pena ricordare, inoltre, che i costi della formazione obbligatoria non possono in alcun modo gravare sul lavoratore.
Il problema pratico, in molte aziende, non è la volontà di essere in regola: è che ogni persona ha corsi diversi con date diverse, e in organizzazioni anche di media dimensione le combinazioni diventano rapidamente ingestibili a memoria.
Alcuni accorgimenti aiutano parecchio. Il primo è costruire uno scadenzario unico, che associ a ogni lavoratore la sua mansione e i corsi previsti, calcolando le scadenze dalla data riportata sull'attestato. Il secondo è impostare un preavviso di almeno tre mesi, perché organizzare un corso richiede tempo — soprattutto ora che alcune modalità a distanza non sono più ammesse. Il terzo è aggiornare lo scadenzario a ogni cambio di mansione o di ruolo: chi diventa preposto non eredita automaticamente la formazione che gli serve.
Un'ultima verifica utile riguarda il lavoro agile, oggetto di un intervento normativo recente: dal 2026 il datore di lavoro deve consegnare al lavoratore e al rappresentante dei lavoratori per la sicurezza un'informativa scritta annuale sui rischi connessi a questa modalità. Ne abbiamo parlato approfondendo il tema del diritto alla disconnessione.
C'è un aspetto che molte imprese ignorano e che vale la pena conoscere, soprattutto ora che il nuovo Accordo ha ampliato il fabbisogno formativo di parecchie organizzazioni.
Storicamente la formazione obbligatoria sulla sicurezza era esclusa dai finanziamenti a catalogo dei fondi interprofessionali: andava sostenuta interamente con risorse proprie. Con l'Avviso 4/2026 di Fondimpresa questo è cambiato, e i percorsi previsti dal D.Lgs. 81/2008 rientrano tra quelli finanziabili, insieme allo sviluppo di competenze avanzate. Abbiamo dedicato un approfondimento alle condizioni e alle scadenze di questa opportunità nell'articolo sull'Avviso Fondimpresa 4/2026.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay partecipa a questo avviso e affianca le aziende nella mappatura dei fabbisogni: capire quali obblighi vanno assolti nei prossimi mesi, quali competenze conviene sviluppare in parallelo e come combinarli in un unico piano finanziato. Se vuoi valutare la situazione della tua impresa, ti basta contattarci per una prima analisi.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo: trattandosi di una materia tecnica e in evoluzione, per la valutazione degli obblighi specifici della tua azienda è sempre opportuno rivolgersi al proprio RSPP o a un consulente qualificato.
Approfondimenti:
La scala antincendio di un edificio, la struttura di un capannone, le tubazioni di un impianto industriale, lo scafo di un'imbarcazione, il telaio di un macchinario agricolo. Oggetti diversissimi, con un elemento in comune: da qualche parte, lungo la loro costruzione, c'è stata una persona che ha unito due pezzi di metallo in modo che si comportassero come uno solo. E dalla qualità di quel lavoro dipende, letteralmente, la tenuta di tutto il resto.
È per questo che il saldatore resta uno dei profili tecnici più ricercati dall'industria, e al tempo stesso uno dei più difficili da trovare. Ma è anche un mestiere su cui circolano parecchie informazioni imprecise, a partire dal famoso "patentino": cos'è davvero, chi lo rilascia, quanto dura, se serve un corso per ottenerlo.
In questo articolo mettiamo ordine: vediamo cosa fa oggi un saldatore, come funziona la qualifica secondo la normativa europea, come si svolge l'esame, quali sono gli sbocchi professionali e come costruire un percorso concreto per entrare nel settore.
Il saldatore è l'operatore specializzato che realizza giunzioni tra componenti metallici attraverso diversi procedimenti, garantendo che il risultato sia solido, sicuro e conforme alle specifiche di progetto. Il lavoro non si esaurisce nel momento della saldatura: comprende la lettura del disegno tecnico e delle istruzioni di lavoro, la preparazione dei pezzi e dei lembi da unire, la scelta dei parametri, il controllo del risultato e la cura delle attrezzature.
I procedimenti più diffusi sono tre, ciascuno con un proprio ambito ideale:
Elettrodo rivestito: il metodo più tradizionale e versatile, molto usato in carpenteria e nei lavori in cantiere, anche all'aperto, poi abbiamo il MIG/MAG a filo continuo: il procedimento più diffuso nella produzione industriale, apprezzato per la velocità e la produttività. E per finire il TIG: la tecnica di precisione, utilizzata per spessori sottili, acciaio inossidabile, alluminio e lavorazioni in cui l'aspetto e la pulizia del giunto contano quanto la resistenza.
Rispetto al passato, il mestiere è cambiato parecchio. Attrezzature a controllo elettronico, sistemi di aspirazione dei fumi, dispositivi di protezione più efficaci e una crescente diffusione della saldatura automatizzata hanno reso la professione più sicura e più tecnica: oggi un buon saldatore deve saper leggere una procedura quanto saper guidare una torcia.
Quello che nel linguaggio comune si chiama "patentino" è in realtà la qualifica del saldatore, regolata dalla norma UNI EN ISO 9606. È una norma armonizzata a livello europeo, e questo significa che una qualifica ottenuta in Italia secondo questo standard è riconosciuta in tutta l'Unione e in molti Paesi extraeuropei che lo adottano. Il testo della norma per gli acciai, la UNI EN ISO 9606-1, è consultabile sullo store ufficiale dell'ente di normazione UNI.
Il primo equivoco da sciogliere è che non esiste un patentino unico. La qualifica descrive in modo molto preciso cosa il saldatore è abilitato a fare: con quale procedimento, su quale famiglia di materiali, entro quali spessori e diametri, in quali posizioni di lavoro e su quale tipo di giunto. Per questo la norma si articola in più parti, dedicate agli acciai, all'alluminio, al rame, al nichel e al titanio, e per questo molti professionisti accumulano più qualifiche nel corso della carriera.
Il secondo equivoco riguarda chi la rilascia. La qualifica non è un attestato rilasciato da una scuola, ma un certificato emesso da un organismo di certificazione indipendente, al termine di una prova pratica svolta sotto il controllo di un esaminatore. Per sostenerla non sono previsti requisiti formali, né l'obbligo di frequentare un corso: in teoria chiunque può presentarsi. Nella pratica, però, senza una preparazione solida — teorica e manuale — superare le prove è molto difficile.
Il patentino diventa obbligatorio quando lo richiedono le norme di prodotto o il committente, cioè in tutti i casi in cui la sicurezza di una struttura o di un impianto dipende dalla qualità delle saldature. I casi tipici sono le costruzioni metalliche e la carpenteria strutturale (norma UNI EN 1090, necessaria per la marcatura CE delle strutture in acciaio e alluminio), le attrezzature e le tubazioni in pressione (direttiva PED), e poi i settori ferroviario, navale, energetico e petrolchimico, ciascuno con i propri standard aggiuntivi.
Fuori da questi ambiti la qualifica non è imposta per legge, ma è sempre più spesso richiesta dalle aziende come garanzia minima di professionalità, e rappresenta un elemento molto pesante in fase di selezione.
La prova di qualifica è molto concreta. Il candidato deve eseguire un giunto seguendo una WPS — la specifica di procedura di saldatura, cioè il documento che fissa procedimento, materiali, gas di protezione, spessori, tipo di giunzione e parametri elettrici — sotto la supervisione dell'esaminatore, che verifica anche la preparazione dei lembi, la pulizia e il rispetto delle condizioni previste.
Il pezzo saldato viene poi sottoposto a una serie di controlli. Si parte dall'esame visivo, si prosegue con i controlli non distruttivi come la radiografia o gli ultrasuoni, che individuano eventuali difetti interni, e si arriva alle prove distruttive, in cui dal giunto vengono ricavati dei provini da piegare, rompere o esaminare in sezione per valutarne l'integrità. Solo se tutti gli esiti sono conformi viene emesso il certificato, con indicato con precisione il campo di validità.
Qui le informazioni in circolazione sono spesso contraddittorie, perché la norma prevede più modalità. Il punto fermo è che la qualifica va confermata ogni sei mesi dal datore di lavoro o dal coordinatore di saldatura, che attestano che il saldatore ha continuato a lavorare nel campo per cui è qualificato, senza interruzioni superiori a sei mesi.
Per la validità di lungo periodo, la UNI EN ISO 9606-1 prevede invece tre possibilità alternative, scelte al momento della qualifica e indicate sul certificato: sostenere una nuova prova ogni tre anni; oppure, ogni due anni, far verificare con controlli volumetrici o distruttivi due saldature eseguite negli ultimi sei mesi; oppure ancora mantenere la qualifica in modo continuativo, a condizione che l'azienda operi con un sistema di gestione della qualità della saldatura e documenti periodicamente la conformità del lavoro svolto.
Un ultimo chiarimento utile: il certificato appartiene alla persona, non all'azienda. Cambiando datore di lavoro resta valido, ma la conferma periodica dovrà essere garantita dal nuovo responsabile.
La saldatura apre molte più strade di quanto si immagini. La più immediata è il lavoro in produzione, nelle carpenterie metalliche, nell'industria meccanica, nella cantieristica, nell'impiantistica e nella manutenzione industriale, come dipendente oppure in proprio, aprendo un'attività su commessa.
Con l'esperienza si possono poi aprire due direzioni di crescita. La prima è la specializzazione: qualifiche su più procedimenti e materiali, lavorazioni in posizioni difficili, settori ad alta specializzazione come quello navale, ferroviario o energetico, e la qualifica di operatore per la saldatura automatica e robotizzata, regolata da una norma dedicata. La seconda è quella dei ruoli tecnici e di controllo: chi conosce a fondo procedure, difetti e controlli non distruttivi può evolvere verso il controllo qualità, l'ispezione delle saldature e, con una formazione specifica, il ruolo di coordinatore di saldatura, la figura che supervisiona l'intero processo in azienda e ne garantisce la conformità.
È un percorso che valorizza molto la base teorica: più si conoscono materiali, normative e metodi di controllo, più il mestiere diventa una professione con margini di crescita reali.
Riassumendo, la strada più efficace si compone di quattro tappe. Si parte da una formazione tecnica di base su procedimenti, metallurgia dei materiali, normative e lettura delle procedure. Si prosegue con la pratica, idealmente affiancando un saldatore esperto o attraverso esperienze in azienda. Si affronta quindi la qualifica presso un organismo di certificazione, sul procedimento e sul materiale più richiesti nel settore che interessa. E infine si continua a specializzarsi, aggiungendo qualifiche e competenze nel tempo.
È proprio sulla prima tappa che si concentra la Welding Academy di Howay, l'area del nostro catalogo dedicata alla formazione tecnica e pratica sulla saldatura. Il percorso di riferimento è il corso Fondamenti di saldatura e metallurgica applicata: 24 ore, senza prerequisiti, erogato presso la sede Howay di Verona, in via Germania 1, con modalità in presenza, webinar e con il supporto della realtà virtuale.
Il programma copre tutto ciò che serve per affrontare la qualifica e lavorare con consapevolezza in produzione e nel controllo qualità: saldatura ad arco e brasatura, preparazione dei giunti con esercitazioni pratiche, normative ASME ed EN, metallurgia degli acciai al carbonio e inossidabili, saldabilità dei materiali, difetti e loro prevenzione, simbologia, controlli non distruttivi — liquidi penetranti, radiografia, ultrasuoni, esame visivo — e lettura e interpretazione delle WPS, cioè esattamente i documenti su cui si svolge l'esame. Il percorso si chiude con un test finale di verifica.
L'ultima edizione si è conclusa in primavera, ma il corso può essere riattivato su richiesta, anche con contenuti adattati alle esigenze specifiche. Per chi è in cerca di occupazione o lavora in somministrazione esistono inoltre canali di formazione finanziata, mentre per le imprese è possibile valutare il finanziamento attraverso i fondi interprofessionali.
Se vuoi avvicinarti a questo mestiere, o consolidare le basi che hai già maturato sul campo, puoi contattarci come privato: ti aiuteremo a capire se il percorso è adatto al tuo livello di partenza, quali sono le prossime date disponibili e se esistono possibilità di finanziamento per la tua situazione.
Se invece rappresenti un'azienda e hai bisogno di formare il tuo personale — nuovi ingressi da avviare al mestiere, operatori da preparare alla qualifica, tecnici da far crescere verso il controllo qualità — possiamo costruire insieme un percorso su misura, in aula presso la nostra sede o direttamente per il tuo team.
In entrambi i casi ti basta scriverci dalla pagina contatti: il team Howay ti risponderà per fissare un primo confronto.
Perché in un mestiere in cui la qualità del lavoro si misura, letteralmente, con i raggi X, partire da basi solide non è un dettaglio: è ciò che fa la differenza tra saper saldare e saperlo fare davvero.
Approfondimenti:
Che il lavoro sia prima di tutto fatica è una convinzione che ci portiamo dietro da secoli, e che la lingua italiana registra fedelmente. Diciamo "buon lavoro" come si dice "buona fortuna", ci congratuliamo con chi "se l'è sudata", e quando qualcuno confessa di divertirsi in ufficio scatta quasi sempre la stessa battuta: allora non stai lavorando davvero.
In danese esiste una parola che rende questa battuta incomprensibile. Si scrive arbejdsglæde — dall'unione di arbejde, lavoro, e glæde, gioia — e significa, letteralmente, gioia di lavorare. Non soddisfazione, non equilibrio, non benessere: gioia. E il fatto che una lingua senta il bisogno di coniarla, mentre altre no, racconta qualcosa di preciso su cosa ciascuna cultura consideri normale.
In questo articolo vediamo cosa significa davvero l'arbejdsglaede, perché la sua assenza nel nostro vocabolario non è un dettaglio, cosa dice la ricerca scientifica sul legame tra felicità e prestazioni, e quali elementi la generano concretamente in un'organizzazione.
La definizione più semplice è anche la più spiazzante: arbejdsglaede è non avere un problema con il lunedì. È la condizione di chi trova un piacere intrinseco in ciò che fa, non perché il lavoro sia sempre facile o entusiasmante, ma perché nel complesso lo considera un'attività che dà energia invece di toglierla.
La differenza rispetto ai concetti a cui siamo abituati è sostanziale. La soddisfazione lavorativa è una valutazione a posteriori: ci si chiede, tirando le somme, se il rapporto tra ciò che si dà e ciò che si riceve sia accettabile. L'engagement misura quanto una persona sia coinvolta negli obiettivi dell'organizzazione, ed è un concetto costruito soprattutto dal punto di vista dell'azienda. L'arbejdsglaede è un'altra cosa ancora: è un'emozione quotidiana, non un bilancio, e riguarda anzitutto la persona.
Va anche detto cosa non è, perché l'equivoco è dietro l'angolo: non ha nulla a che vedere con il divertimento organizzato, con le sale relax o con le iniziative pensate per rendere più gradevole un ambiente che resta problematico. Nella cultura nordica non è un beneficio accessorio, ma un presupposto: si dà per scontato che un lavoro debba poter essere vissuto con piacere, e quando questo non accade si considera un problema da risolvere, non una condizione naturale da sopportare.
Potrà sembrare una curiosità linguistica, e invece è il cuore della questione. Le lingue coniano termini specifici per le cose che una comunità pratica abitualmente e ha bisogno di nominare in fretta.
Non a caso l'arbejdsglaede ha parenti stretti: il norvegese e lo svedese hanno forme praticamente identiche, il tedesco possiede Arbeitsfreude, e l'estone usa töörõõm, che significa esattamente la stessa cosa. Nelle lingue romanze, invece, il termine manca. Possiamo dire "soddisfazione professionale" o "benessere lavorativo", ma sono espressioni tecniche, prese in prestito dal linguaggio aziendale: nessuna descrive un'emozione che una persona possa attribuire spontaneamente alla propria giornata.
L'assenza di una parola non impedisce di provare il sentimento, ma rende più difficile pretenderlo. Se non esiste un modo semplice per dire "vado al lavoro volentieri", quella condizione tende a essere percepita come una fortuna individuale — capitata a chi ha trovato l'impiego giusto — anziché come un obiettivo su cui un'organizzazione possa lavorare.
Su questo punto esistono evidenze solide, e conviene partire da quelle invece che da impressioni generiche. Lo studio più citato è quello condotto da Andrew Oswald, Eugenio Proto e Daniel Sgroi dell'Università di Warwick, pubblicato sul Journal of Labor Economics: attraverso quattro esperimenti che hanno coinvolto oltre settecento persone, i ricercatori hanno rilevato che i soggetti resi più felici mostravano una produttività superiore di circa il 12%.
L'aspetto più interessante, però, non è la percentuale: è il meccanismo. Come hanno spiegato gli autori, chi lavora in uno stato d'animo positivo tende a utilizzare il tempo in modo più efficace, aumentando il ritmo senza che la qualità del risultato ne risenta. Non si tratta quindi di persone che si impegnano di più per gratitudine verso l'azienda, ma di persone che lavorano meglio perché la loro attenzione non è occupata altrove.
Lo studio mostra anche il rovescio: eventi che riducono il benessere si accompagnano sistematicamente a una produttività più bassa. Il legame, insomma, funziona in entrambe le direzioni — ed è una ragione sufficiente per smettere di considerare la felicità al lavoro un tema morbido, buono per le presentazioni ma non per le decisioni.
Se si guarda a cosa produce davvero questa condizione, due elementi tornano con regolarità, e nessuno dei due richiede investimenti straordinari.
Il primo sono i risultati: la sensazione di essere competenti, di portare a termine cose che hanno un senso e di vederselo riconoscere. È un bisogno molto concreto, e spiega perché tante iniziative di benessere falliscano: se una persona passa le giornate su attività di cui non capisce l'utilità, o il cui esito nessuno guarda mai, nessuna sala relax compenserà quel vuoto.
Il secondo sono le relazioni: stimare i colleghi, fidarsi di loro, avere con chi coordina un rapporto che non sia solo di controllo. Su questo la cultura scandinava ha qualche vantaggio strutturale — gerarchie più piatte, decisioni più trasparenti, la consuetudine svedese della pausa collettiva nota come fika — ma il principio è replicabile ovunque: le relazioni si costruiscono con occasioni regolari di incontro, non con eventi straordinari una volta all'anno.
C'è poi un terzo elemento, meno appariscente: il rispetto del tempo fuori dal lavoro. Nei paesi nordici la settimana lavorativa è tra le più corte d'Europa e la reperibilità permanente non è considerata un segno di dedizione. Anche qui il punto non è l'orario in sé, ma il messaggio che veicola: quando si dà per scontato che le persone abbiano una vita oltre l'ufficio, tornano più volentieri. È lo stesso ragionamento che abbiamo sviluppato parlando di work life balance e di diritto alla disconnessione.
La risposta onesta è no, non integralmente. Il modello scandinavo poggia su un assetto sociale, contrattuale e fiscale che non si trapianta copiando qualche pratica. Chi si limita a introdurre la pausa caffè strutturata sperando nella trasformazione del clima aziendale resterà deluso.
Quello che si può fare, però, è lavorare sui presupposti, che sono trasferibili. Significa chiarire alle persone quale contributo stanno dando e riconoscerlo quando arriva; ridurre le attività che nessuno legge mai; rendere le decisioni comprensibili anche a chi non le prende; proteggere i tempi di recupero invece di premiare implicitamente chi non stacca mai. Sono interventi organizzativi, non slogan.
E c'è un punto su cui vale la pena insistere: la gran parte di questi elementi passa da chi guida i team. Un responsabile che sa riconoscere un buon lavoro, dare feedback utili e gestire le tensioni prima che si incancreniscano incide sul clima quotidiano più di qualsiasi programma aziendale. È il motivo per cui il benessere organizzativo, alla fine, è quasi sempre una questione di competenze: non di buone intenzioni.
Howay lavora esattamente su questo terreno, con percorsi dedicati alla gestione delle persone e dei team, alla comunicazione efficace, all'intelligenza emotiva e alla gestione dello stress. Per le organizzazioni, i piani possono essere costruiti su misura a partire da un'analisi del clima e dei fabbisogni reali, e in molti casi finanziati attraverso i fondi disponibili.
È un tema che portiamo anche fuori dai nostri percorsi: saremo presenti al Wellbeing Happiness Forum 2026, il 21 e 22 ottobre a Milano, con due interventi dedicati proprio al benessere e a una formazione sostenibile per chi lavora. Se vuoi capire da dove partire nella tua realtà, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Alla fine, forse, la lezione della parola danese è tutta qui: finché consideriamo la gioia di lavorare un'eccezione fortunata, continueremo a non avere un termine per indicarla. Il giorno in cui ci sembrerà normale aspettarsela, probabilmente ne avremo coniato uno anche noi.
Approfondimenti:
