Ottenere un finanziamento per corsi rappresenta una grande opportunità per le aziende: significa poter riqualificare i propri dipendenti, aggiornare le competenze in linea con i cambiamenti del mercato e far crescere il proprio business, il tutto senza dover intaccare il bilancio interno.
I corsi finanziati per aziende, infatti, vengono spesso messi a disposizione attraverso bandi pubblici rivolti soprattutto a piccole e medie imprese e liberi professionisti che, come sappiamo, devono fare i conti con budget limitati e per questo motivo sono talvolta costretti a rinunciare alla formazione.
Se a questo si aggiunge il fatto che l’iter burocratico per accedere ai finanziamenti aziendali può risultare complesso e non privo di rischi, è facile capire perché molte imprese e professionisti rinuncino in partenza alle opportunità messe a disposizione dagli enti pubblici. Non solo: come consulenti, ci capita spesso di confrontarci con aziende che non hanno piena consapevolezza di quante e quali opportunità di formazione finanziata siano disponibili per loro.
In questo articolo vogliamo quindi invitarti a prestare attenzione agli errori da non commettere quando si parla di corsi gratuiti per dipendenti e liberi professionisti e spiegarti perché Howay può diventare il partner ideale in questo percorso.
Uno degli errori più frequenti quando si parla di finanziamenti per la formazione riguarda la lettura superficiale del bando. Può sembrare banale, ma in realtà è un problema molto diffuso: molte aziende si limitano a consultare velocemente i requisiti principali o le informazioni riassuntive, senza analizzare l’intero documento.
I bandi pubblici, infatti, contengono indicazioni molto precise che riguardano requisiti di accesso, modalità di presentazione della domanda, tipologia di corsi finanziabili, tempistiche e documentazione richiesta. Trascurare anche solo un dettaglio può compromettere la possibilità di accedere al finanziamento o, nei casi peggiori, portare all’esclusione della domanda.
Non bisogna dimenticare che ogni bando ha regole specifiche. Alcuni prevedono criteri di priorità, altri stabiliscono limiti legati alla dimensione aziendale o al settore di attività. Ci sono poi indicazioni tecniche che riguardano la progettazione dei corsi, le modalità di erogazione della formazione o le spese considerate ammissibili.
Per questo motivo è fondamentale leggere attentamente il bando in ogni sua parte e verificare con precisione cosa viene richiesto.
Un altro errore piuttosto comune riguarda la documentazione necessaria per presentare la domanda di finanziamento. I bandi pubblici richiedono quasi sempre una serie di documenti amministrativi e tecnici che devono essere compilati correttamente, firmati dove previsto e allegati secondo le modalità indicate.
Può capitare che alcune aziende inviino la domanda con documenti mancanti, moduli compilati in modo parziale oppure certificazioni non aggiornate. In altri casi si utilizzano versioni obsolete dei moduli richiesti dal bando o si trascurano allegati che vengono considerati secondari ma che, in realtà, fanno parte integrante della pratica.
Quando la documentazione non è completa o presenta irregolarità, il rischio è quello di vedere la domanda respinta oppure di dover affrontare richieste di integrazione che rallentano l’intero processo. In contesti competitivi, dove i finanziamenti vengono assegnati anche in base all’ordine di arrivo o alla qualità della proposta, questi ritardi possono fare la differenza.
Quando si individuano opportunità di finanziamento interessanti, può essere forte la tentazione di presentare comunque la domanda anche se non si soddisfano tutti i requisiti richiesti dal bando. Alcune aziende pensano che la mancanza di un solo requisito possa essere tollerata oppure valutata con una certa flessibilità.
In realtà, i criteri di ammissibilità rappresentano una delle condizioni fondamentali per accedere ai finanziamenti pubblici. I bandi stabiliscono con precisione quali soggetti possono partecipare, in base a elementi come la dimensione dell’impresa, il settore di attività, la sede operativa o la tipologia di lavoratori coinvolti nei percorsi formativi.
Se anche uno solo di questi requisiti non viene rispettato, la domanda rischia di essere esclusa già nella fase iniziale di valutazione. Questo significa aver investito tempo e risorse nella preparazione della pratica senza alcuna possibilità concreta di ottenere il finanziamento.
Un’analisi preliminare, effettuata anche da un team di professionisti come il nostro, consente di capire se l’azienda rientra effettivamente tra i beneficiari e di concentrare gli sforzi solo sulle opportunità realmente accessibili.
Può capitare che alcune aziende scelgano i percorsi formativi semplicemente perché disponibili o gratuiti, senza valutare se siano davvero utili per il proprio contesto organizzativo.
La formazione, però, non dovrebbe mai essere improvvisata. Ogni percorso dovrebbe nascere da un’analisi reale dei fabbisogni interni dell’azienda: quali competenze mancano? Quali aggiornamenti sono necessari per affrontare i cambiamenti del mercato? Quali figure professionali hanno bisogno di rafforzare o sviluppare nuove abilità?
Scegliere corsi senza una visione chiara rischia di trasformare un’opportunità in un investimento poco efficace. I dipendenti partecipano a programmi formativi che non hanno un reale impatto sul lavoro quotidiano, mentre l’azienda non ottiene benefici in termini di crescita, innovazione o miglioramento dei processi.
I finanziamenti pubblici rappresentano invece un’occasione preziosa per progettare percorsi di formazione mirati e coerenti con gli obiettivi aziendali. Quando i corsi vengono selezionati in modo strategico, la formazione diventa uno strumento capace di rafforzare le competenze interne, migliorare l’organizzazione del lavoro e sostenere lo sviluppo dell’impresa nel medio e lungo periodo.
Un altro errore che può compromettere l’accesso ai finanziamenti riguarda la gestione delle tempistiche. I bandi pubblici, come quelli proposti dalla Regione Lombardia, stabiliscono sempre scadenze precise entro cui presentare la domanda, e non sono previste eccezioni per chi invia la documentazione in ritardo.
Può sembrare un dettaglio scontato, ma in realtà molte aziende iniziano a informarsi sui finanziamenti quando la scadenza è ormai vicina. In queste situazioni il tempo disponibile per analizzare il bando, raccogliere la documentazione e progettare il piano formativo diventa molto limitato.
Preparare una domanda richiede infatti diversi passaggi: verificare i requisiti di accesso, definire i percorsi di formazione, raccogliere i documenti amministrativi e compilare correttamente tutta la modulistica prevista. Quando questi passaggi vengono affrontati all’ultimo momento, aumenta il rischio di commettere errori o di non riuscire a completare la pratica in tempo.
Una pianificazione accurata consente di preparare la domanda in modo più efficace e di presentarla senza la pressione delle scadenze imminenti.
Un equivoco piuttosto diffuso tra imprese e professionisti riguarda la possibilità di combinare più strumenti di agevolazione. Alcune aziende sono convinte che i finanziamenti pubblici non possano essere cumulati tra loro e, per questo motivo, si limitano a sfruttare una sola opportunità.
In realtà, in molti casi esistono strumenti che possono essere integrati tra loro, nel rispetto delle regole previste dalla normativa e dai singoli bandi. Questo significa che, con una corretta pianificazione, è possibile costruire percorsi di formazione più ampi e strutturati, sfruttando diverse opportunità disponibili.
Un altro errore collegato a questa convinzione riguarda la gestione delle spese. Alcune imprese decidono di sostenere costi per la formazione prima ancora di aver presentato la domanda di finanziamento, rischiando così di perdere la possibilità di far rientrare quelle spese tra quelle ammissibili.
Per questo motivo è sempre importante valutare con attenzione le condizioni previste dai bandi e comprendere quali agevolazioni possano essere effettivamente combinate tra loro.
Tra tutti gli errori possibili, forse il più rilevante è sottovalutare la complessità dell’intero processo. Accedere ai finanziamenti per la formazione non significa semplicemente compilare un modulo: richiede competenze specifiche, attenzione alle regole dei bandi e una gestione accurata di tutte le fasi della pratica.
Dalla scelta del bando più adatto alla progettazione del piano formativo, fino alla presentazione della domanda e alla rendicontazione finale, ogni passaggio richiede precisione e conoscenza delle procedure. Per molte aziende, gestire tutto questo internamente può diventare impegnativo, soprattutto quando il reparto amministrativo è già impegnato nelle attività quotidiane.
Affidarsi a un partner specializzato come Howay permette invece di affrontare il percorso della formazione finanziata con maggiore tranquillità. Un supporto esperto consente di individuare i bandi più adatti alla propria impresa, monitorare le opportunità disponibili e analizzare i reali fabbisogni formativi dell’organizzazione.
Inoltre, un partner qualificato può occuparsi della progettazione dei percorsi formativi, della gestione della pratica burocratica e dell’erogazione dei corsi, fino alla rendicontazione finale richiesta dagli enti finanziatori. In questo modo l’azienda può concentrarsi sul proprio lavoro, sapendo di poter contare su un supporto competente per valorizzare al meglio le opportunità di formazione finanziata.
Approfondimenti:
Quando un grande committente chiede ai propri fornitori di rispettare un codice di condotta, l'obbligo arriva quasi sempre accompagnato da un compito molto concreto: far conoscere quelle regole a tutte le persone che lavorano in azienda, dimostrarlo in caso di verifica e ripetere l'operazione ogni volta che entra qualcuno di nuovo. È un lavoro che, se gestito con strumenti tradizionali, può assorbire tempo e risorse in modo sproporzionato.
È esattamente la situazione da cui è partita la collaborazione tra Howay e Toppazzini SpA, azienda di San Daniele del Friuli, in provincia di Udine, con circa 200 dipendenti e fornitrice di un importante brand internazionale dell'arredamento. Una storia che racconta come la formazione digitale possa trasformare un obbligo richiesto da un cliente in uno strumento organizzativo semplice da gestire, tracciabile e, in questo caso, anche finanziato.
Nei prossimi paragrafi vediamo da dove è nato il progetto, come è stato costruito il percorso, come è stato finanziato e quali risultati ha portato.
Sempre più spesso i grandi gruppi internazionali chiedono ai propri fornitori di aderire a un codice di condotta: un insieme di requisiti in materia di etica, salute e sicurezza sul lavoro, tutela dell'ambiente e responsabilità sociale, il cui rispetto è una condizione per lavorare all'interno della filiera.
Per un'azienda fornitrice, conformarsi a questi standard non significa soltanto adeguare processi e procedure: significa anche assicurarsi che tutto il personale conosca i requisiti, e poterlo documentare in occasione delle verifiche del cliente. Ed è proprio qui che, per Toppazzini, si concentrava la difficoltà maggiore.
Prima dell'intervento di Howay, la formazione sul codice di condotta del committente era gestita prevalentemente attraverso documentazione cartacea: un processo che richiedeva diverse ore e un carico amministrativo importante, tra materiali da distribuire, firme da raccogliere e archivi da mantenere aggiornati.
A complicare il quadro c’era una dinamica che oggi riguarda gran parte del mercato del lavoro: il ricambio frequente di personale. Come molte imprese manifatturiere, l’azienda accoglie nuovi ingressi ogni mese, tra dipendenti diretti e lavoratori in somministrazione, e per ciascuno la formazione doveva essere ripetuta da capo. In sostanza, un’attività che avrebbe dovuto essere ordinaria finiva per diventare un’incombenza continua.
L'esigenza era chiara: digitalizzare e snellire il processo, rendendo la formazione più semplice da erogare, da monitorare e da documentare.
La collaborazione non è nata dalla proposta di un corso già pronto. Toppazzini è un cliente storico di MAW, l'agenzia per il lavoro del gruppo W Group, con un rapporto attivo da circa dieci anni, e nel 2023 Howay ha incontrato l'azienda senza una richiesta formativa precisa: l'obiettivo era conoscerla meglio e capire dove si potesse dare un contributo concreto.
È stato durante il confronto con il titolare che è emersa, tra le altre, la necessità di rendere più efficiente la formazione richiesta dal committente. Da quell'attività di ascolto è nata l'idea di un percorso e-learning personalizzato, costruito intorno al problema reale dell'azienda e non adattando un prodotto standard.
Il primo passaggio è stato lavorare sui contenuti. I requisiti del codice di condotta andavano rispettati integralmente, quindi non si trattava di scegliere liberamente cosa insegnare, ma di trasformare una documentazione tecnica e normativa in un percorso comprensibile e accessibile.
Il secondo elemento decisivo è stato il pubblico. Il corso doveva essere seguito sia dagli impiegati sia dagli operai, con livelli molto diversi di familiarità con gli strumenti digitali e, in alcuni casi, con una conoscenza limitata della lingua italiana. Per questo sono state sviluppate due versioni distinte del percorso, ciascuna calibrata sui propri destinatari, con grande attenzione alla semplicità d'uso e alla chiarezza dei contenuti.
Il corso è stato prima condiviso con l'azienda in una versione dimostrativa, poi rifinito sulla base delle osservazioni ricevute. Una volta definito, è stato erogato all'intera popolazione aziendale, circa 200 persone, per allineare tutti sui requisiti, ed è poi diventato lo strumento ordinario per la formazione dei nuovi assunti.
È uno degli aspetti più interessanti della storia. Howay si è proposta di verificare la posizione dell’azienda presso Fondimpresa e, con la piena disponibilità di Toppazzini, ha analizzato lo stato dei crediti, la consistenza degli accantonamenti e la loro fruibilità.
Dall’analisi è emerso che l’azienda disponeva di congrue risorse accantonate e immediatamente fruibili. Un’opportunità che l’azienda ha colto e che ha permesso di finanziare le attività formative senza sostenerne direttamente i costi.
Da quel momento la collaborazione si è strutturata attraverso la presentazione di un piano formativo finanziato ogni anno. Howay stima, anche sulla base dell’andamento degli anni precedenti, il numero di utenze necessarie per la nuova formazione dedicata e le inserisce nella programmazione insieme alle altre attività formative. È un esempio concreto di come i fondi interprofessionali possano sostenere nel tempo la formazione continua, anche in presenza del turnover che l’attuale situazione del mercato del lavoro impone.
Il corso è oggi parte integrante del processo di inserimento dei nuovi assunti. Per ogni nuovo ingresso, l'azienda chiede a Howay di attivare il percorso; la persona riceve un link per accedere alla piattaforma e ha a disposizione, in genere, trenta giorni per completarlo.
Il supporto di Howay non si ferma all'attivazione. Ogni settimana l'azienda riceve un report con lo stato di avanzamento di ciascun partecipante, così da sapere chi ha concluso il percorso, chi deve ancora completarlo e quando è necessario un sollecito. Al termine viene rilasciato un attestato, che Howay trasmette anche direttamente all'azienda: una documentazione ordinata e tracciabile, particolarmente utile in occasione delle verifiche e degli audit del committente.
Nelle prime fasi non sono mancate alcune difficoltà pratiche, come la scarsa familiarità di alcune persone con gli strumenti informatici o le email di accesso finite nella cartella dello spam. Sono state risolte lavorando insieme alla referente aziendale: le comunicazioni vengono ora inviate a lei, che le trasmette ai colleghi, ed è stata preparata una breve guida con le istruzioni essenziali per accedere e completare il corso.
Il risultato principale, confermato dall'azienda, è stato un significativo snellimento della procedura formativa. Più nel dettaglio, la soluzione ha permesso di:
C’è poi un ulteriore sviluppo. Con il tempo la collaborazione si è estesa anche a percorsi di inglese e di Excel, che hanno ottenuto un ottimo riscontro dai partecipanti. Da un’esigenza specifica è nata così una relazione continuativa, che oggi accompagna l’azienda nella crescita delle competenze delle proprie persone a tutto tondo.
La struttura del percorso può essere adattata ad altre aziende che lavorano all'interno della stessa filiera, intervenendo sugli elementi di personalizzazione di ciascuna realtà. Più in generale, il principio progettuale vale per tutte le imprese che devono garantire il rispetto di standard specifici richiesti da un committente, da un ente certificatore o da una normativa di settore: raccogliere la documentazione di riferimento, rielaborarla in contenuti digitali chiari e costruire un percorso facile da seguire e da monitorare. Naturalmente, ogni caso va valutato nelle sue specificità.
Il caso Toppazzini racconta molto più della realizzazione di un corso e-learning. Racconta un metodo: partire dall'ascolto, individuare un processo da migliorare e costruire una soluzione che unisce consulenza, progettazione formativa, digitalizzazione, finanziamenti e supporto operativo nel tempo. Senza perdere di vista le persone che quel percorso dovranno seguirlo davvero.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta percorsi su misura per le esigenze specifiche di ogni azienda e verifica, insieme all'impresa, le possibilità di finanziarli attraverso i fondi interprofessionali. Se anche la tua azienda deve formare il personale su uno standard, un codice di condotta o una procedura richiesta da un cliente e vuoi capire come semplificare il processo, puoi richiedere una consulenza.
Perché un obbligo, se affrontato con il metodo giusto, può diventare uno strumento che rende l'organizzazione più semplice da gestire.
Approfondimenti:
Potresti essere un responsabile di reparto con vent'anni di esperienza alle spalle, che fatica a capire perché il nuovo collega chieda un riscontro dopo ogni consegna. Oppure un giovane appena entrato in azienda, che non si spiega perché certe decisioni debbano passare sempre dagli stessi tre livelli di approvazione. O ancora un HR manager che deve far funzionare insieme entrambi, possibilmente senza che nessuno si senta fuori posto.
Sono situazioni sempre più comuni, perché oggi in molte organizzazioni lavorano fianco a fianco persone nate a distanza di trenta o quarant'anni, con esperienze, linguaggi e aspettative molto diverse. Al centro dell'attenzione c'è soprattutto la Generazione Z, i nati tra la fine degli anni Novanta e i primi anni Dieci, che sta entrando nel mondo del lavoro e, in alcuni casi, sta già assumendo i primi ruoli di responsabilità.
In questo articolo vediamo cosa cerca davvero la Gen Z nel lavoro, perché tra generazioni nascono incomprensioni, cosa succede quando il responsabile è più giovane del suo team e come si guida, in concreto, un gruppo multigenerazionale.
Nelle organizzazioni di oggi convivono fino a quattro generazioni: i Baby Boomer, nati tra il dopoguerra e la metà degli anni Sessanta; la Generazione X, cresciuta a cavallo tra il mondo analogico e quello digitale; i Millennial, entrati nel lavoro con la diffusione di internet; e infine la Generazione Z, la prima composta da nativi digitali in senso pieno.
Ogni generazione porta con sé l'impronta del contesto in cui è cresciuta: il modo di intendere la carriera, il rapporto con la gerarchia, l'equilibrio tra vita privata e lavoro. Sono tendenze utili per capire certi comportamenti, ma con un limite importante: descrivono gruppi, non persone. Il rischio più grande, nella gestione di un team multigenerazionale, è proprio quello di trasformare queste tendenze in etichette, e di trattare ciascuno in base all'anno di nascita invece che per ciò che è e sa fare.
Il primo elemento è il senso di ciò che si fa. Secondo la Gen Z and Millennial Survey 2025 di Deloitte, condotta su oltre 23.000 giovani in 44 Paesi, l'89% della Gen Z considera importante avere uno scopo nel proprio lavoro per la soddisfazione e il benessere personale. Non si tratta necessariamente di grandi ideali: per qualcuno lo scopo è contribuire alla società, per altri imparare qualcosa di utile o garantire stabilità alla propria famiglia. Ma senza un "perché", la motivazione cala in fretta.
Il secondo elemento è la crescita. La stessa ricerca mostra che metà della Gen Z vorrebbe che il proprio responsabile fosse anche un mentore, capace di insegnare e accompagnare, ma solo poco più di un giovane su tre dichiara che questo accade davvero. È uno scarto che dice molto: i giovani chiedono guida, e spesso non la trovano.
C'è poi un dato che smentisce un luogo comune: solo il 6% della Gen Z indica il raggiungimento di una posizione di vertice come principale obiettivo di carriera. Non è mancanza di ambizione, ma un'idea diversa di successo, più legata all'apprendimento, all'equilibrio e alla possibilità di sperimentarsi in ruoli diversi che alla salita gerarchica. A questo si aggiungono un'attenzione forte al benessere psicologico e l'abitudine a un riscontro frequente, più vicino a una conversazione continua che alla valutazione di fine anno.
Le incomprensioni raramente nascono da valori opposti. Più spesso nascono da linguaggi e abitudini diverse.
Il primo terreno di scontro è la comunicazione. C'è chi preferisce l'email dettagliata o la riunione di persona, e chi è abituato al messaggio rapido in chat o a un breve vocale. Nessuno dei due modi è sbagliato, ma se non ci si accorda sui canali da usare per ciascun tipo di informazione, il rischio è che un messaggio arrivi in modo frainteso o non arrivi affatto.
Il secondo riguarda l'idea di carriera. Per molti professionisti senior crescere significa salire di ruolo in ruolo; per molti giovani significa ampliare le proprie esperienze, anche in orizzontale. Chi vede la carriera come una scala può leggere la mobilità come instabilità; chi la vede come un percorso può leggere la gerarchia come un ostacolo.
Il terzo, il più insidioso, sono gli stereotipi, che funzionano in entrambe le direzioni: i giovani "che non hanno voglia di fare la gavetta", i senior "che non sanno usare la tecnologia". È un tema emerso con forza anche al Business Leaders Summit 2026, dove è stato sottolineato come capacità come il pensiero critico e l'interpretazione dei dati siano spesso più sviluppate nei professionisti con più esperienza, mentre i giovani rischiano di perdere proprio quelle attività operative da cui un tempo partiva la loro crescita.
È uno scenario sempre più frequente, man mano che i primi esponenti della Gen Z si avvicinano ai trent'anni: un giovane team leader che coordina colleghi con quindici o vent'anni di esperienza in più.
Le difficoltà sono di due tipi. La prima è emotiva: per chi ha più esperienza può non essere semplice ricevere indicazioni da una persona molto più giovane, e frasi come "ai miei tempi si faceva così" sono spesso il segnale di questo disagio. La seconda è di metodo: il giovane responsabile tende a sperimentare e a cambiare spesso approccio, mentre i colleghi più esperti sono abituati a processi consolidati, con il risultato che uno percepisce resistenza e l'altro instabilità.
Funziona, in questi casi, un approccio che valorizzi la complementarità. Il giovane responsabile che riconosce apertamente il valore dell'esperienza altrui, chiedendo consiglio quando serve, non perde autorevolezza: la guadagna. E l'organizzazione può fare la sua parte, presentando la leadership come una questione di competenze e non di anzianità, creando spazi di confronto in entrambe le direzioni e offrendo a chi ha più esperienza percorsi di crescita specialistici, così che nessuno si senta scavalcato.
C'è infine un rischio da non sottovalutare: promuovere un giovane talento troppo presto, senza prepararlo a gestire conflitti, decisioni impopolari e responsabilità sulle persone. In questi casi non è il giovane a non essere pronto, ma l'organizzazione a non averlo accompagnato.
Non esiste una formula valida per tutti, ma alcune pratiche fanno la differenza:
Il filo comune di queste pratiche è uno: costruire uno scopo condiviso. Quando le persone capiscono perché il proprio lavoro conta e come contribuisce al risultato del gruppo, le differenze di età passano in secondo piano. È lo stesso principio emerso al Wellbeing Happiness Forum 2026, dove si è parlato di come aiutare ciascun team a vedere la propria parte nel futuro dell'organizzazione. E come abbiamo raccontato parlando di people management, guidare le persone oggi significa sempre più facilitare e accompagnare, oltre che dirigere.
Per sviluppare queste competenze, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso Generazioni in dialogo: dalla Gen Z alla collaborazione intergenerazionale, nell'area Next-Gen Responsibility.
Il percorso, della durata di quattordici ore, è in programma nella primavera del 2027 e ha una caratteristica distintiva: è guidato da quattro professionisti con competenze complementari. Uno psicologo del lavoro aiuta a comprendere valori, motivazioni e benessere psicologico della Gen Z; un trainer di comunicazione lavora sulle differenze nei modelli comunicativi, sull'ascolto attivo e sull'equilibrio tra canali digitali e confronto diretto; un HR consultant approfondisce come attrarre, motivare e trattenere i giovani talenti; un leadership coach accompagna i partecipanti ad adattare il proprio stile di guida e a gestire i conflitti tra generazioni.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura per i tuoi team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci.
Perché un team in cui convivono generazioni diverse non è un problema da gestire, ma una ricchezza da far dialogare.
Approfondimenti:
"Bellissimo, ma quando lo faccio?". È la frase che molti responsabili delle risorse umane si sentono ripetere ogni volta che propongono un nuovo percorso formativo. Non è disinteresse, e spesso nemmeno mancanza di tempo: è il segnale di qualcosa di più sottile, che riguarda l'energia con cui le persone arrivano a fine giornata.
Da qui è partito uno dei due interventi che Howay ha portato al Wellbeing Happiness Forum 2026, l'evento dedicato a benessere, felicità e welfare nel mondo del lavoro che si è svolto il 21 e 22 ottobre al Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho. Come avevamo anticipato nelle scorse settimane, Howay ha partecipato come sponsor con due talk e con Mornin'cup, la propria piattaforma di microlearning.
In questo articolo raccontiamo cosa è emerso dai due interventi: il primo dedicato alla stanchezza mentale dei professionisti, il secondo al modo in cui le organizzazioni possono immaginare il proprio futuro e preparare oggi le persone ad abitarlo.
Il talk del 21 ottobre, con Marcella Loporchio, docente su Mornin'cup, è partito da quattro storie in cui è facile riconoscersi.
C'è il direttore commerciale che prende decine di decisioni prima di pranzo e la sera richiude il libro dopo due righe: non gli manca il tempo, gli mancano le forze per usarlo. C'è la consulente che sa di doversi aggiornare su normative e intelligenza artificiale, ha tre corsi online acquistati e mai finiti, e ogni volta che ci prova sente arrivare il senso di colpa prima della concentrazione. C'è la responsabile HR che progetta percorsi di qualità e li vede abbandonati a metà. E c'è il giovane team leader appena promosso, entusiasta e ambizioso, che trova ogni ora libera già consumata da riunioni, notifiche e piccole urgenze: sempre acceso, mai davvero presente.
Quattro storie diverse con un denominatore comune: il problema non sono le ore in agenda, ma l'energia cognitiva con cui ci arriviamo. Due persone con lo stesso tempo libero possono avere una capacità di apprendere completamente diversa, a seconda di quanto quel tempo sia già stato eroso da decisioni, stimoli e interruzioni.
La stanchezza mentale, è stato sottolineato, ha segnali precisi che spesso scambiamo per pigrizia o scarsa motivazione: la difficoltà a scegliere, la lettura che scivola via senza lasciare traccia, la sensazione di non trattenere nulla. Riconoscerli è il primo passo per smettere di colpevolizzarsi e iniziare a cambiare approccio.
Se il problema è l'energia, la soluzione non può essere chiedere alle persone altro tempo. La proposta emersa dal talk è quella di ripensare il modo stesso in cui si impara, attraverso il microlearning: contenuti brevi, mirati e ricorrenti, che si inseriscono nei momenti di maggiore disponibilità mentale invece di competere con quelli già saturi.
Non si tratta di una formazione ridotta, ma di una formazione progettata sul funzionamento del cervello e non sul calendario, come abbiamo approfondito anche spiegando cos'è il microlearning e perché funziona davvero. Per il direttore commerciale significa ritrovare il piacere di imparare senza doverlo conquistare a fine giornata; per la consulente, liberarsi del senso di colpa del corso incompiuto; per la responsabile HR, riprogettare la formazione perché venga davvero vissuta e non solo erogata; per il giovane team leader, costruire un'abitudine sostenibile prima che l'urgenza si prenda tutto.
È un cambio di prospettiva che riguarda tanto i singoli professionisti quanto chi si occupa di sviluppo delle persone. Un percorso ben progettato ma incompatibile con i ritmi reali dei partecipanti produce, nella migliore delle ipotesi, frustrazione; nella peggiore, alimenta proprio quello stress da lavoro correlato che vorrebbe aiutare a prevenire.
Il talk si è chiuso con un invito semplice: provare a imparare qualcosa di nuovo il mattino seguente, nel tempo di una tazza di caffè, prima che la giornata decida per noi. È esattamente l'idea da cui nasce Mornin'cup, protagonista al Forum anche come piattaforma: pillole da cinque a quindici minuti, quiz per fissare i concetti e un assistente basato sull'intelligenza artificiale a supporto dello studio.
Il secondo intervento, il 22 ottobre, ha spostato lo sguardo in avanti, con una tavola rotonda che ha coinvolto Tommaso Corà, esperto di futures thinking e coautore di Future by Design, e alcuni responsabili delle risorse umane, tra cui Alessandro Crippa, Chief HR Officer con oltre venticinque anni di esperienza in contesti nazionali e internazionali.
Il punto di partenza è stato un esercizio concreto, nato in un workshop con il management di una multinazionale giapponese: immaginare due futuri per lo stesso stabilimento italiano. Nel primo, al 2035, lo stabilimento chiudeva. Nel secondo, diventava un polo strategico del gruppo, con nuove responsabilità e un ruolo centrale nello sviluppo tecnologico. Stessa azienda, stesse persone, stesso punto di partenza.
Non erano previsioni, ma scenari costruiti per farsi una domanda: che cosa dobbiamo decidere oggi per rendere possibile il futuro che vogliamo? È la logica del foresight, che non cerca di indovinare il futuro ma di trasformarlo in uno strumento per le scelte del presente.
Dal confronto sono emersi alcuni messaggi che vale la pena riportare, perché parlano direttamente a chi gestisce persone.
Il primo riguarda la capacità di accorgersi di chi si sente lasciato indietro. Raramente le persone lo dicono in modo esplicito: lo si capisce da ciò che non fanno, da una pausa saltata, da una domanda che non arriva, da una battuta che non trova risposta. In una piccola azienda è più facile coglierlo; in una grande organizzazione questo compito spetta ai manager, che devono saper osservare e chiedere. Allo stesso modo, è emerso come le competenze relazionali si imparino soprattutto dall'esempio: osservare un responsabile che gestisce un conflitto con calma vale più di molte lezioni teoriche.
Il secondo riguarda la formazione e l'intelligenza artificiale. Formare le persone per il lavoro di oggi o per quello di domani? Secondo Alessandro Crippa la domanda viene prima ancora: serve una forte intenzionalità organizzativa, cioè la capacità di fermarsi e decidere dove sta andando l'organizzazione. E serve progettare l'organizzazione intorno all'intelligenza artificiale e all'automazione intese come strumenti, invece di adottarle sotto la spinta del momento e poi subirle. Un tema vicino a quello della hybrid intelligence. Quanto a chi debba aiutare le persone ad applicare ciò che imparano, la risposta è stata netta: HR, manager e colleghi insieme, rimettendo l'individuo al centro. Perché, come recitava una frase citata durante il talk, non siamo esseri pensanti che hanno emozioni, ma esseri emotivi che pensano.
Il terzo riguarda la strategia. Tommaso Corà ha osservato come molte imprese abbiano un budget più che una vera strategia, e come anche gli importanti investimenti in tecnologia degli ultimi anni siano stati spesso usati per fare con macchine migliori le stesse cose di prima. Immaginare il futuro richiede innanzitutto un linguaggio comune tra le diverse funzioni aziendali, che spesso usano le stesse parole con significati diversi, e poi la costruzione di scenari che permettano alle persone di pensare in modo nuovo.
L'ultimo messaggio riguarda il coinvolgimento. Condividere non significa decidere tutti insieme, ma spiegare alle persone, fino ai reparti produttivi, perché si stanno facendo certe scelte ha un potere spesso sottovalutato. E all'interno del piano strategico ogni team può disegnare il proprio "futuro desiderabile": capire quale parte di quel futuro gli appartiene, cosa può fare per contribuire e, di conseguenza, quali competenze dovrà sviluppare. Un tema che riprende quanto abbiamo raccontato sulle competenze più richieste entro il 2030.
La tavola rotonda si è chiusa con una domanda da portare in azienda: se chiedessimo alle nostre persone come immaginano il proprio lavoro tra cinque anni, saprebbero rispondere? E noi stiamo dando loro gli strumenti per arrivarci?
I due interventi raccontano due facce dello stesso tema: il benessere organizzativo passa dal modo in cui chiediamo alle persone di imparare oggi e da quanto le aiutiamo a vedersi nel futuro dell'organizzazione.
Howay lavora su entrambi i fronti. Con Mornin'cup, che porta in azienda una formazione in pillole compatibile con i ritmi reali delle persone, con percorsi per team e reparti e una dashboard pensata per gli HR. E con il catalogo Level Up 2027, che comprende percorsi come Mind Reset, dedicato al passaggio dal multitasking al lavoro concentrato, Gestione dello stress, Meeting Reset per riprogettare le riunioni, Caring Design per costruire contesti che generano benessere e Generazioni in dialogo per la collaborazione tra generazioni diverse.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta percorsi su misura a partire dai fabbisogni reali dell'organizzazione e verifica la possibilità di finanziarli attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci oppure richiedere una demo di Mornin'cup per il tuo team.
Ringraziamo Ecosistema Formazione Italia e OMM Business per l'organizzazione, i relatori che hanno partecipato ai nostri interventi e tutte le persone che si sono fermate a conoscerci. Perché immaginare il futuro serve davvero solo se aiuta a vivere meglio il presente: anche partendo da pochi minuti, ogni mattina.
Approfondimenti:
Troppa merce ferma in magazzino o, al contrario, scaffali vuoti proprio quando gli ordini aumentano. Per chi si occupa di operations e logistica è un equilibrio da ritrovare ogni giorno, tra domanda variabile, fornitori con tempi incerti e costi che non lasciano molto margine di errore.
È proprio su questo terreno che l'intelligenza artificiale sta trovando alcune delle sue applicazioni più concrete. Secondo l'Osservatorio Contract Logistics "Gino Marchet" del Politecnico di Milano, che ha coinvolto oltre 7.000 aziende committenti di servizi logistici, quasi un'impresa su tre ha già avviato almeno un progetto di AI nei propri processi logistici, e la previsione della domanda con il riordino dei materiali è tra gli ambiti più diffusi.
In questo articolo vediamo come l'AI aiuta a prevedere la domanda, a gestire le scorte, a ottimizzare magazzino e trasporti, quali dati servono davvero e come passare da un progetto pilota a un utilizzo stabile.
Le previsioni tradizionali si basano soprattutto sullo storico delle vendite: si guarda cosa è successo negli anni precedenti e si proietta in avanti. Funziona finché il mercato è stabile, ma mostra i suoi limiti quando entrano in gioco promozioni, eventi, stagionalità irregolari o cambiamenti improvvisi nei comportamenti dei clienti.
L'intelligenza artificiale permette di lavorare in modo diverso, attraverso quello che viene chiamato demand sensing: invece di affidarsi solo al passato, i modelli integrano segnali più recenti e più vari, come gli ordini in corso, le campagne commerciali, il calendario, le condizioni locali, e aggiornano le previsioni con maggiore frequenza. Il risultato non è una previsione perfetta, che non esiste, ma una previsione più utile alle decisioni: più vicina al momento in cui serve e più sensibile a ciò che sta cambiando.
C'è un aspetto che spesso si sottovaluta: una buona previsione serve a poco se non si traduce in un'azione. Il valore dell'AI sta proprio nel collegare la previsione a scelte concrete, dal riordino alla pianificazione dei turni in magazzino.
La gestione delle scorte è da sempre un esercizio di compromesso. Tenere troppo materiale significa immobilizzare capitale, occupare spazio e rischiare l'obsolescenza; tenerne troppo poco significa esporsi a rotture di stock, ritardi nelle consegne e clienti insoddisfatti.
L'AI aiuta a rendere questo compromesso più preciso. Partendo da previsioni più affidabili, consente di calcolare livelli di scorta ottimali e punti di riordino differenziati per articolo, tenendo conto della variabilità della domanda e dei tempi di consegna dei fornitori. Può inoltre automatizzare una parte delle attività ripetitive, come le proposte di riordino o le notifiche quando un articolo si avvicina alla soglia critica, lasciando alle persone le decisioni sui casi che richiedono valutazione.
In altre parole, non si tratta di affidare il magazzino a un algoritmo, ma di dare a chi lo gestisce informazioni migliori e più tempestive per scegliere.
Oltre alla pianificazione, l'intelligenza artificiale trova applicazione anche nelle attività operative, dove ogni minuto e ogni metro percorso hanno un costo.
In magazzino, può supportare lo slotting, cioè la scelta della posizione più efficiente per ciascun articolo in base alla frequenza con cui viene prelevato, e ottimizzare i percorsi di picking, riducendo tempi e distanze. Nella fase di ricevimento merci aiuta a individuare discrepanze tra quanto ordinato e quanto arrivato. Nei trasporti, il routing basato sui dati consente di pianificare giri di consegna più efficienti, tenendo conto di vincoli, finestre orarie e capacità dei mezzi.
Sono interventi che, presi singolarmente, possono sembrare piccoli, ma che sommati incidono in modo significativo su tempi di servizio e costi.
Uno degli usi più interessanti dell'AI riguarda la rilevazione delle anomalie. Un fornitore che allunga progressivamente i tempi di consegna, un aumento dei resi su una linea di prodotto, un tasso di difettosità che cresce senza che nessuno se ne accorga: sono segnali che spesso emergono quando il problema è già evidente.
I modelli di anomaly detection analizzano in modo continuo i dati operativi e segnalano gli scostamenti rispetto ai comportamenti attesi, trasformandoli in avvisi su cui è possibile agire. Il punto, anche qui, è la qualità dell'avviso: troppe segnalazioni generiche finiscono per essere ignorate, mentre pochi alert ben calibrati permettono di intervenire prima che una criticità si trasformi in un costo.
È la domanda da porsi prima di qualsiasi progetto, perché la qualità dei risultati dipende quasi interamente dalla qualità dei dati. Non serve avere tutto, ma serve avere i dati giusti: anagrafiche articoli e fornitori pulite e aggiornate, uno storico affidabile di ordini e movimenti, e, dove disponibili, i segnali provenienti da sensori e dispositivi connessi. Conta anche la granularità, cioè il livello di dettaglio, e la frequenza con cui i dati vengono aggiornati.
Accanto ai dati, servono pochi indicatori chiari per misurare l'impatto delle scelte. Tra i più utilizzati ci sono la percentuale di ordini consegnati puntuali e completi, la rotazione del magazzino, l'accuratezza del picking e il costo complessivo del servizio per cliente. Sono i numeri che permettono di capire se l'AI sta migliorando davvero servizio e margini, o se si limita a produrre previsioni più sofisticate.
Un'ultima precisazione: anche questi sistemi vanno governati. Rischi tipici come dati di scarsa qualità, eccessiva dipendenza da un unico fornitore tecnologico o modelli che perdono precisione nel tempo vanno messi in conto fin dall'inizio, così come gli obblighi di formazione previsti dall'AI Act per chi utilizza questi strumenti.
Molte aziende avviano una sperimentazione, ottengono risultati incoraggianti e poi si fermano. Il passaggio dal pilota all'adozione stabile è spesso il punto più delicato, e richiede alcune attenzioni:
Quest'ultimo punto è decisivo. Come abbiamo visto parlando di hybrid intelligence, i risultati migliori arrivano quando le persone sanno leggere, verificare e integrare ciò che il sistema propone, non quando si limitano a eseguirlo.
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Il percorso, della durata di dodici ore, è in programma nella primavera del 2027 e mostra come applicare l'intelligenza artificiale in modo pratico lungo tutta la catena logistica: dalla previsione della domanda alla gestione delle scorte, dal routing al picking, fino al monitoraggio delle anomalie e a una pianificazione integrata tra funzioni basata sui dati. Ampio spazio è dedicato agli indicatori operativi, ai dati davvero necessari, alle automazioni mirate e ai criteri per passare dal progetto pilota all'adozione su larga scala, con un approccio operativo e misurabile. È un percorso che si affianca agli altri corsi dell'area, presentati nell'articolo dedicato ai percorsi Unlock AI.
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Perché nella logistica il vantaggio non lo fa chi ha più dati, ma chi impara a usarli per decidere un attimo prima degli altri.
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