L’High Potential Trait Indicator è un innovativo strumento di valutazione sviluppato nel 2006 dagli esperti Ian MacRae e Adrian Furnham.
HPTI fa parte di una gamma di assessment che permettono alle aziende di trasformare la performance dei loro team e delle loro risorse in modo che abbiano un impatto immediato sulla loro organizzazione.
È la base dell'Assessment sulla Personalità Thomas e misura 6 tratti fondamentali: coscienziosità, adattamento, curiosità, propensione al rischio, accettazione dell'ambiguità e competitività.
Il suo obiettivo è quello di rispondere a una domanda fondamentale: come determinare se una persona è la più adatta per un determinato ruolo o posizione lavorativa?
Nello specifico:
Abbiamo deciso di intraprendere questo percorso ed ottenere questa certificazione perché, con la nostra esperienza e l'efficacia dell'HTPI, possiamo aiutarti a sviluppare le competenze dei tuoi dipendenti e ad affinare le loro performance lavorative.
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Potresti essere un responsabile di reparto con vent'anni di esperienza alle spalle, che fatica a capire perché il nuovo collega chieda un riscontro dopo ogni consegna. Oppure un giovane appena entrato in azienda, che non si spiega perché certe decisioni debbano passare sempre dagli stessi tre livelli di approvazione. O ancora un HR manager che deve far funzionare insieme entrambi, possibilmente senza che nessuno si senta fuori posto.
Sono situazioni sempre più comuni, perché oggi in molte organizzazioni lavorano fianco a fianco persone nate a distanza di trenta o quarant'anni, con esperienze, linguaggi e aspettative molto diverse. Al centro dell'attenzione c'è soprattutto la Generazione Z, i nati tra la fine degli anni Novanta e i primi anni Dieci, che sta entrando nel mondo del lavoro e, in alcuni casi, sta già assumendo i primi ruoli di responsabilità.
In questo articolo vediamo cosa cerca davvero la Gen Z nel lavoro, perché tra generazioni nascono incomprensioni, cosa succede quando il responsabile è più giovane del suo team e come si guida, in concreto, un gruppo multigenerazionale.
Nelle organizzazioni di oggi convivono fino a quattro generazioni: i Baby Boomer, nati tra il dopoguerra e la metà degli anni Sessanta; la Generazione X, cresciuta a cavallo tra il mondo analogico e quello digitale; i Millennial, entrati nel lavoro con la diffusione di internet; e infine la Generazione Z, la prima composta da nativi digitali in senso pieno.
Ogni generazione porta con sé l'impronta del contesto in cui è cresciuta: il modo di intendere la carriera, il rapporto con la gerarchia, l'equilibrio tra vita privata e lavoro. Sono tendenze utili per capire certi comportamenti, ma con un limite importante: descrivono gruppi, non persone. Il rischio più grande, nella gestione di un team multigenerazionale, è proprio quello di trasformare queste tendenze in etichette, e di trattare ciascuno in base all'anno di nascita invece che per ciò che è e sa fare.
Il primo elemento è il senso di ciò che si fa. Secondo la Gen Z and Millennial Survey 2025 di Deloitte, condotta su oltre 23.000 giovani in 44 Paesi, l'89% della Gen Z considera importante avere uno scopo nel proprio lavoro per la soddisfazione e il benessere personale. Non si tratta necessariamente di grandi ideali: per qualcuno lo scopo è contribuire alla società, per altri imparare qualcosa di utile o garantire stabilità alla propria famiglia. Ma senza un "perché", la motivazione cala in fretta.
Il secondo elemento è la crescita. La stessa ricerca mostra che metà della Gen Z vorrebbe che il proprio responsabile fosse anche un mentore, capace di insegnare e accompagnare, ma solo poco più di un giovane su tre dichiara che questo accade davvero. È uno scarto che dice molto: i giovani chiedono guida, e spesso non la trovano.
C'è poi un dato che smentisce un luogo comune: solo il 6% della Gen Z indica il raggiungimento di una posizione di vertice come principale obiettivo di carriera. Non è mancanza di ambizione, ma un'idea diversa di successo, più legata all'apprendimento, all'equilibrio e alla possibilità di sperimentarsi in ruoli diversi che alla salita gerarchica. A questo si aggiungono un'attenzione forte al benessere psicologico e l'abitudine a un riscontro frequente, più vicino a una conversazione continua che alla valutazione di fine anno.
Le incomprensioni raramente nascono da valori opposti. Più spesso nascono da linguaggi e abitudini diverse.
Il primo terreno di scontro è la comunicazione. C'è chi preferisce l'email dettagliata o la riunione di persona, e chi è abituato al messaggio rapido in chat o a un breve vocale. Nessuno dei due modi è sbagliato, ma se non ci si accorda sui canali da usare per ciascun tipo di informazione, il rischio è che un messaggio arrivi in modo frainteso o non arrivi affatto.
Il secondo riguarda l'idea di carriera. Per molti professionisti senior crescere significa salire di ruolo in ruolo; per molti giovani significa ampliare le proprie esperienze, anche in orizzontale. Chi vede la carriera come una scala può leggere la mobilità come instabilità; chi la vede come un percorso può leggere la gerarchia come un ostacolo.
Il terzo, il più insidioso, sono gli stereotipi, che funzionano in entrambe le direzioni: i giovani "che non hanno voglia di fare la gavetta", i senior "che non sanno usare la tecnologia". È un tema emerso con forza anche al Business Leaders Summit 2026, dove è stato sottolineato come capacità come il pensiero critico e l'interpretazione dei dati siano spesso più sviluppate nei professionisti con più esperienza, mentre i giovani rischiano di perdere proprio quelle attività operative da cui un tempo partiva la loro crescita.
È uno scenario sempre più frequente, man mano che i primi esponenti della Gen Z si avvicinano ai trent'anni: un giovane team leader che coordina colleghi con quindici o vent'anni di esperienza in più.
Le difficoltà sono di due tipi. La prima è emotiva: per chi ha più esperienza può non essere semplice ricevere indicazioni da una persona molto più giovane, e frasi come "ai miei tempi si faceva così" sono spesso il segnale di questo disagio. La seconda è di metodo: il giovane responsabile tende a sperimentare e a cambiare spesso approccio, mentre i colleghi più esperti sono abituati a processi consolidati, con il risultato che uno percepisce resistenza e l'altro instabilità.
Funziona, in questi casi, un approccio che valorizzi la complementarità. Il giovane responsabile che riconosce apertamente il valore dell'esperienza altrui, chiedendo consiglio quando serve, non perde autorevolezza: la guadagna. E l'organizzazione può fare la sua parte, presentando la leadership come una questione di competenze e non di anzianità, creando spazi di confronto in entrambe le direzioni e offrendo a chi ha più esperienza percorsi di crescita specialistici, così che nessuno si senta scavalcato.
C'è infine un rischio da non sottovalutare: promuovere un giovane talento troppo presto, senza prepararlo a gestire conflitti, decisioni impopolari e responsabilità sulle persone. In questi casi non è il giovane a non essere pronto, ma l'organizzazione a non averlo accompagnato.
Non esiste una formula valida per tutti, ma alcune pratiche fanno la differenza:
Il filo comune di queste pratiche è uno: costruire uno scopo condiviso. Quando le persone capiscono perché il proprio lavoro conta e come contribuisce al risultato del gruppo, le differenze di età passano in secondo piano. È lo stesso principio emerso al Wellbeing Happiness Forum 2026, dove si è parlato di come aiutare ciascun team a vedere la propria parte nel futuro dell'organizzazione. E come abbiamo raccontato parlando di people management, guidare le persone oggi significa sempre più facilitare e accompagnare, oltre che dirigere.
Per sviluppare queste competenze, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso Generazioni in dialogo: dalla Gen Z alla collaborazione intergenerazionale, nell'area Next-Gen Responsibility.
Il percorso, della durata di quattordici ore, è in programma nella primavera del 2027 e ha una caratteristica distintiva: è guidato da quattro professionisti con competenze complementari. Uno psicologo del lavoro aiuta a comprendere valori, motivazioni e benessere psicologico della Gen Z; un trainer di comunicazione lavora sulle differenze nei modelli comunicativi, sull'ascolto attivo e sull'equilibrio tra canali digitali e confronto diretto; un HR consultant approfondisce come attrarre, motivare e trattenere i giovani talenti; un leadership coach accompagna i partecipanti ad adattare il proprio stile di guida e a gestire i conflitti tra generazioni.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura per i tuoi team e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci.
Perché un team in cui convivono generazioni diverse non è un problema da gestire, ma una ricchezza da far dialogare.
Approfondimenti:
"Bellissimo, ma quando lo faccio?". È la frase che molti responsabili delle risorse umane si sentono ripetere ogni volta che propongono un nuovo percorso formativo. Non è disinteresse, e spesso nemmeno mancanza di tempo: è il segnale di qualcosa di più sottile, che riguarda l'energia con cui le persone arrivano a fine giornata.
Da qui è partito uno dei due interventi che Howay ha portato al Wellbeing Happiness Forum 2026, l'evento dedicato a benessere, felicità e welfare nel mondo del lavoro che si è svolto il 21 e 22 ottobre al Centro Congressi Stella Polare di Fiera Milano Rho. Come avevamo anticipato nelle scorse settimane, Howay ha partecipato come sponsor con due talk e con Mornin'cup, la propria piattaforma di microlearning.
In questo articolo raccontiamo cosa è emerso dai due interventi: il primo dedicato alla stanchezza mentale dei professionisti, il secondo al modo in cui le organizzazioni possono immaginare il proprio futuro e preparare oggi le persone ad abitarlo.
Il talk del 21 ottobre, con Marcella Loporchio, docente su Mornin'cup, è partito da quattro storie in cui è facile riconoscersi.
C'è il direttore commerciale che prende decine di decisioni prima di pranzo e la sera richiude il libro dopo due righe: non gli manca il tempo, gli mancano le forze per usarlo. C'è la consulente che sa di doversi aggiornare su normative e intelligenza artificiale, ha tre corsi online acquistati e mai finiti, e ogni volta che ci prova sente arrivare il senso di colpa prima della concentrazione. C'è la responsabile HR che progetta percorsi di qualità e li vede abbandonati a metà. E c'è il giovane team leader appena promosso, entusiasta e ambizioso, che trova ogni ora libera già consumata da riunioni, notifiche e piccole urgenze: sempre acceso, mai davvero presente.
Quattro storie diverse con un denominatore comune: il problema non sono le ore in agenda, ma l'energia cognitiva con cui ci arriviamo. Due persone con lo stesso tempo libero possono avere una capacità di apprendere completamente diversa, a seconda di quanto quel tempo sia già stato eroso da decisioni, stimoli e interruzioni.
La stanchezza mentale, è stato sottolineato, ha segnali precisi che spesso scambiamo per pigrizia o scarsa motivazione: la difficoltà a scegliere, la lettura che scivola via senza lasciare traccia, la sensazione di non trattenere nulla. Riconoscerli è il primo passo per smettere di colpevolizzarsi e iniziare a cambiare approccio.
Se il problema è l'energia, la soluzione non può essere chiedere alle persone altro tempo. La proposta emersa dal talk è quella di ripensare il modo stesso in cui si impara, attraverso il microlearning: contenuti brevi, mirati e ricorrenti, che si inseriscono nei momenti di maggiore disponibilità mentale invece di competere con quelli già saturi.
Non si tratta di una formazione ridotta, ma di una formazione progettata sul funzionamento del cervello e non sul calendario, come abbiamo approfondito anche spiegando cos'è il microlearning e perché funziona davvero. Per il direttore commerciale significa ritrovare il piacere di imparare senza doverlo conquistare a fine giornata; per la consulente, liberarsi del senso di colpa del corso incompiuto; per la responsabile HR, riprogettare la formazione perché venga davvero vissuta e non solo erogata; per il giovane team leader, costruire un'abitudine sostenibile prima che l'urgenza si prenda tutto.
È un cambio di prospettiva che riguarda tanto i singoli professionisti quanto chi si occupa di sviluppo delle persone. Un percorso ben progettato ma incompatibile con i ritmi reali dei partecipanti produce, nella migliore delle ipotesi, frustrazione; nella peggiore, alimenta proprio quello stress da lavoro correlato che vorrebbe aiutare a prevenire.
Il talk si è chiuso con un invito semplice: provare a imparare qualcosa di nuovo il mattino seguente, nel tempo di una tazza di caffè, prima che la giornata decida per noi. È esattamente l'idea da cui nasce Mornin'cup, protagonista al Forum anche come piattaforma: pillole da cinque a quindici minuti, quiz per fissare i concetti e un assistente basato sull'intelligenza artificiale a supporto dello studio.
Il secondo intervento, il 22 ottobre, ha spostato lo sguardo in avanti, con una tavola rotonda che ha coinvolto Tommaso Corà, esperto di futures thinking e coautore di Future by Design, e alcuni responsabili delle risorse umane, tra cui Alessandro Crippa, Chief HR Officer con oltre venticinque anni di esperienza in contesti nazionali e internazionali.
Il punto di partenza è stato un esercizio concreto, nato in un workshop con il management di una multinazionale giapponese: immaginare due futuri per lo stesso stabilimento italiano. Nel primo, al 2035, lo stabilimento chiudeva. Nel secondo, diventava un polo strategico del gruppo, con nuove responsabilità e un ruolo centrale nello sviluppo tecnologico. Stessa azienda, stesse persone, stesso punto di partenza.
Non erano previsioni, ma scenari costruiti per farsi una domanda: che cosa dobbiamo decidere oggi per rendere possibile il futuro che vogliamo? È la logica del foresight, che non cerca di indovinare il futuro ma di trasformarlo in uno strumento per le scelte del presente.
Dal confronto sono emersi alcuni messaggi che vale la pena riportare, perché parlano direttamente a chi gestisce persone.
Il primo riguarda la capacità di accorgersi di chi si sente lasciato indietro. Raramente le persone lo dicono in modo esplicito: lo si capisce da ciò che non fanno, da una pausa saltata, da una domanda che non arriva, da una battuta che non trova risposta. In una piccola azienda è più facile coglierlo; in una grande organizzazione questo compito spetta ai manager, che devono saper osservare e chiedere. Allo stesso modo, è emerso come le competenze relazionali si imparino soprattutto dall'esempio: osservare un responsabile che gestisce un conflitto con calma vale più di molte lezioni teoriche.
Il secondo riguarda la formazione e l'intelligenza artificiale. Formare le persone per il lavoro di oggi o per quello di domani? Secondo Alessandro Crippa la domanda viene prima ancora: serve una forte intenzionalità organizzativa, cioè la capacità di fermarsi e decidere dove sta andando l'organizzazione. E serve progettare l'organizzazione intorno all'intelligenza artificiale e all'automazione intese come strumenti, invece di adottarle sotto la spinta del momento e poi subirle. Un tema vicino a quello della hybrid intelligence. Quanto a chi debba aiutare le persone ad applicare ciò che imparano, la risposta è stata netta: HR, manager e colleghi insieme, rimettendo l'individuo al centro. Perché, come recitava una frase citata durante il talk, non siamo esseri pensanti che hanno emozioni, ma esseri emotivi che pensano.
Il terzo riguarda la strategia. Tommaso Corà ha osservato come molte imprese abbiano un budget più che una vera strategia, e come anche gli importanti investimenti in tecnologia degli ultimi anni siano stati spesso usati per fare con macchine migliori le stesse cose di prima. Immaginare il futuro richiede innanzitutto un linguaggio comune tra le diverse funzioni aziendali, che spesso usano le stesse parole con significati diversi, e poi la costruzione di scenari che permettano alle persone di pensare in modo nuovo.
L'ultimo messaggio riguarda il coinvolgimento. Condividere non significa decidere tutti insieme, ma spiegare alle persone, fino ai reparti produttivi, perché si stanno facendo certe scelte ha un potere spesso sottovalutato. E all'interno del piano strategico ogni team può disegnare il proprio "futuro desiderabile": capire quale parte di quel futuro gli appartiene, cosa può fare per contribuire e, di conseguenza, quali competenze dovrà sviluppare. Un tema che riprende quanto abbiamo raccontato sulle competenze più richieste entro il 2030.
La tavola rotonda si è chiusa con una domanda da portare in azienda: se chiedessimo alle nostre persone come immaginano il proprio lavoro tra cinque anni, saprebbero rispondere? E noi stiamo dando loro gli strumenti per arrivarci?
I due interventi raccontano due facce dello stesso tema: il benessere organizzativo passa dal modo in cui chiediamo alle persone di imparare oggi e da quanto le aiutiamo a vedersi nel futuro dell'organizzazione.
Howay lavora su entrambi i fronti. Con Mornin'cup, che porta in azienda una formazione in pillole compatibile con i ritmi reali delle persone, con percorsi per team e reparti e una dashboard pensata per gli HR. E con il catalogo Level Up 2027, che comprende percorsi come Mind Reset, dedicato al passaggio dal multitasking al lavoro concentrato, Gestione dello stress, Meeting Reset per riprogettare le riunioni, Caring Design per costruire contesti che generano benessere e Generazioni in dialogo per la collaborazione tra generazioni diverse.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay progetta percorsi su misura a partire dai fabbisogni reali dell'organizzazione e verifica la possibilità di finanziarli attraverso i fondi interprofessionali. Se vuoi capire da dove partire, puoi contattarci oppure richiedere una demo di Mornin'cup per il tuo team.
Ringraziamo Ecosistema Formazione Italia e OMM Business per l'organizzazione, i relatori che hanno partecipato ai nostri interventi e tutte le persone che si sono fermate a conoscerci. Perché immaginare il futuro serve davvero solo se aiuta a vivere meglio il presente: anche partendo da pochi minuti, ogni mattina.
Approfondimenti:
Troppa merce ferma in magazzino o, al contrario, scaffali vuoti proprio quando gli ordini aumentano. Per chi si occupa di operations e logistica è un equilibrio da ritrovare ogni giorno, tra domanda variabile, fornitori con tempi incerti e costi che non lasciano molto margine di errore.
È proprio su questo terreno che l'intelligenza artificiale sta trovando alcune delle sue applicazioni più concrete. Secondo l'Osservatorio Contract Logistics "Gino Marchet" del Politecnico di Milano, che ha coinvolto oltre 7.000 aziende committenti di servizi logistici, quasi un'impresa su tre ha già avviato almeno un progetto di AI nei propri processi logistici, e la previsione della domanda con il riordino dei materiali è tra gli ambiti più diffusi.
In questo articolo vediamo come l'AI aiuta a prevedere la domanda, a gestire le scorte, a ottimizzare magazzino e trasporti, quali dati servono davvero e come passare da un progetto pilota a un utilizzo stabile.
Le previsioni tradizionali si basano soprattutto sullo storico delle vendite: si guarda cosa è successo negli anni precedenti e si proietta in avanti. Funziona finché il mercato è stabile, ma mostra i suoi limiti quando entrano in gioco promozioni, eventi, stagionalità irregolari o cambiamenti improvvisi nei comportamenti dei clienti.
L'intelligenza artificiale permette di lavorare in modo diverso, attraverso quello che viene chiamato demand sensing: invece di affidarsi solo al passato, i modelli integrano segnali più recenti e più vari, come gli ordini in corso, le campagne commerciali, il calendario, le condizioni locali, e aggiornano le previsioni con maggiore frequenza. Il risultato non è una previsione perfetta, che non esiste, ma una previsione più utile alle decisioni: più vicina al momento in cui serve e più sensibile a ciò che sta cambiando.
C'è un aspetto che spesso si sottovaluta: una buona previsione serve a poco se non si traduce in un'azione. Il valore dell'AI sta proprio nel collegare la previsione a scelte concrete, dal riordino alla pianificazione dei turni in magazzino.
La gestione delle scorte è da sempre un esercizio di compromesso. Tenere troppo materiale significa immobilizzare capitale, occupare spazio e rischiare l'obsolescenza; tenerne troppo poco significa esporsi a rotture di stock, ritardi nelle consegne e clienti insoddisfatti.
L'AI aiuta a rendere questo compromesso più preciso. Partendo da previsioni più affidabili, consente di calcolare livelli di scorta ottimali e punti di riordino differenziati per articolo, tenendo conto della variabilità della domanda e dei tempi di consegna dei fornitori. Può inoltre automatizzare una parte delle attività ripetitive, come le proposte di riordino o le notifiche quando un articolo si avvicina alla soglia critica, lasciando alle persone le decisioni sui casi che richiedono valutazione.
In altre parole, non si tratta di affidare il magazzino a un algoritmo, ma di dare a chi lo gestisce informazioni migliori e più tempestive per scegliere.
Oltre alla pianificazione, l'intelligenza artificiale trova applicazione anche nelle attività operative, dove ogni minuto e ogni metro percorso hanno un costo.
In magazzino, può supportare lo slotting, cioè la scelta della posizione più efficiente per ciascun articolo in base alla frequenza con cui viene prelevato, e ottimizzare i percorsi di picking, riducendo tempi e distanze. Nella fase di ricevimento merci aiuta a individuare discrepanze tra quanto ordinato e quanto arrivato. Nei trasporti, il routing basato sui dati consente di pianificare giri di consegna più efficienti, tenendo conto di vincoli, finestre orarie e capacità dei mezzi.
Sono interventi che, presi singolarmente, possono sembrare piccoli, ma che sommati incidono in modo significativo su tempi di servizio e costi.
Uno degli usi più interessanti dell'AI riguarda la rilevazione delle anomalie. Un fornitore che allunga progressivamente i tempi di consegna, un aumento dei resi su una linea di prodotto, un tasso di difettosità che cresce senza che nessuno se ne accorga: sono segnali che spesso emergono quando il problema è già evidente.
I modelli di anomaly detection analizzano in modo continuo i dati operativi e segnalano gli scostamenti rispetto ai comportamenti attesi, trasformandoli in avvisi su cui è possibile agire. Il punto, anche qui, è la qualità dell'avviso: troppe segnalazioni generiche finiscono per essere ignorate, mentre pochi alert ben calibrati permettono di intervenire prima che una criticità si trasformi in un costo.
È la domanda da porsi prima di qualsiasi progetto, perché la qualità dei risultati dipende quasi interamente dalla qualità dei dati. Non serve avere tutto, ma serve avere i dati giusti: anagrafiche articoli e fornitori pulite e aggiornate, uno storico affidabile di ordini e movimenti, e, dove disponibili, i segnali provenienti da sensori e dispositivi connessi. Conta anche la granularità, cioè il livello di dettaglio, e la frequenza con cui i dati vengono aggiornati.
Accanto ai dati, servono pochi indicatori chiari per misurare l'impatto delle scelte. Tra i più utilizzati ci sono la percentuale di ordini consegnati puntuali e completi, la rotazione del magazzino, l'accuratezza del picking e il costo complessivo del servizio per cliente. Sono i numeri che permettono di capire se l'AI sta migliorando davvero servizio e margini, o se si limita a produrre previsioni più sofisticate.
Un'ultima precisazione: anche questi sistemi vanno governati. Rischi tipici come dati di scarsa qualità, eccessiva dipendenza da un unico fornitore tecnologico o modelli che perdono precisione nel tempo vanno messi in conto fin dall'inizio, così come gli obblighi di formazione previsti dall'AI Act per chi utilizza questi strumenti.
Molte aziende avviano una sperimentazione, ottengono risultati incoraggianti e poi si fermano. Il passaggio dal pilota all'adozione stabile è spesso il punto più delicato, e richiede alcune attenzioni:
Quest'ultimo punto è decisivo. Come abbiamo visto parlando di hybrid intelligence, i risultati migliori arrivano quando le persone sanno leggere, verificare e integrare ciò che il sistema propone, non quando si limitano a eseguirlo.
Per sviluppare queste competenze, il catalogo Level Up 2027 comprende il corso AI per Operations & Logistica: previsione, anomalie e decisioni che migliorano servizi e costi, nell'area Unlock AI.
Il percorso, della durata di dodici ore, è in programma nella primavera del 2027 e mostra come applicare l'intelligenza artificiale in modo pratico lungo tutta la catena logistica: dalla previsione della domanda alla gestione delle scorte, dal routing al picking, fino al monitoraggio delle anomalie e a una pianificazione integrata tra funzioni basata sui dati. Ampio spazio è dedicato agli indicatori operativi, ai dati davvero necessari, alle automazioni mirate e ai criteri per passare dal progetto pilota all'adozione su larga scala, con un approccio operativo e misurabile. È un percorso che si affianca agli altri corsi dell'area, presentati nell'articolo dedicato ai percorsi Unlock AI.
Come tutti i corsi del catalogo, è erogato online in formato interaziendale e si conclude con un attestato di partecipazione e un Open Badge digitale. Le aziende interessate possono muoversi fin da ora: in qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay può progettare un percorso su misura sui processi e sui dati della tua organizzazione e verificare la possibilità di finanziarlo attraverso i fondi interprofessionali. Per capire da dove partire, puoi richiedere una consulenza.
Perché nella logistica il vantaggio non lo fa chi ha più dati, ma chi impara a usarli per decidere un attimo prima degli altri.
Approfondimenti:
Da poco abbiamo presentato Level Up 2027, il nuovo catalogo di corsi online per aziende e professionisti. Oggi completiamo il quadro con la sezione pensata per chi, in azienda, ha il compito di prendere le decisioni più delicate: The Loft, l'area di Howay dedicata a manager, imprenditori e figure apicali.
Chi guida un'organizzazione ha bisogno di qualcosa di diverso da un'aula tradizionale. Ha bisogno di tempo per fermarsi, di confronto con persone che affrontano sfide simili e di strumenti per leggere un contesto che cambia rapidamente, tra intelligenza artificiale, nuove responsabilità normative e modelli organizzativi sempre più complessi. È da questa esigenza che nasce The Loft, con un payoff che ne riassume lo spirito: per chi guarda il mondo dall'alto, ma lo cambia da dentro.
In questo articolo vediamo cos'è The Loft, quali percorsi propone per il 2027, come funziona il nuovo programma The Loft Insider e come iscriversi.
The Loft è lo spazio formativo di Howay riservato a chi vive la leadership come una responsabilità quotidiana. I percorsi si svolgono prevalentemente in presenza, nelle sedi Howay di Brescia e Verona, in piccoli gruppi che favoriscono il confronto diretto con i docenti e tra i partecipanti. Più che singoli corsi, sono esperienze pensate per costruire un network di persone che condividono lo stesso linguaggio: quello di chi vuole crescere restando sempre un passo avanti.
L'edizione 2027 si articola in quattro aree tematiche, che toccano le principali sfide del management contemporaneo: la governance, l'intelligenza artificiale, l'evoluzione del ruolo manageriale e la leadership nell'era dell'AI. Come per tutti i percorsi Howay, al termine si ricevono l'attestato di partecipazione e un Open Badge digitale, conforme agli standard internazionali e condivisibile su LinkedIn e nel curriculum.
Governance è l'area dedicata a chi presidia ambiti strategici dell'organizzazione e deve costruire modelli chiari di responsabilità e controllo. Comprende il percorso PMO & Governance, per creare o evolvere l'ufficio di Project Management e trasformarlo in una leva strategica, e il nuovo corso D&I Governance, rivolto al Top Management, che affronta diversità e inclusione come tema di governance, compliance e gestione del rischio, con un approfondimento sulla trasparenza retributiva introdotta dal recepimento della direttiva europea.
AI Mindset accompagna manager e imprenditori dal semplice utilizzo dell'intelligenza artificiale alla costruzione di organizzazioni pronte a governarla. Executive AI offre due giornate di alta formazione su strategia, AI Act, etica e change management, mentre AI-Driven Design Thinking è un laboratorio in cui sperimentare come integrare l'AI generativa nei processi di ideazione e prototipazione.
Next Management lavora sull'evoluzione del ruolo manageriale. Manager Consapevole parte dall'intelligenza emotiva, dall'ascolto attivo e dalla delega efficace per sviluppare una leadership più lucida e presente, mentre Intraimprenditorialità aiuta a trasformare le idee interne in progetti concreti, dal business model canvas alla prototipazione rapida.
AI-Powered Leadership, infine, è l'area dedicata a chi vuole affrontare l'AI da leader consapevole e non da semplice utilizzatore. Accanto al percorso Leadership empatica e autorevole aumentata, che usa l'intelligenza artificiale come supporto alla riflessione e alla comunicazione, la principale novità dell'edizione è Executive AI Literacy. Il corso affronta le domande che oggi ogni dirigente si pone: come valutare una raccomandazione prodotta dall'AI, quanto delegare, quando intervenire, e dove si colloca la responsabilità del manager quando una decisione è stata supportata da un sistema automatico. Si lavora su temi come l'eccessiva fiducia nell'algoritmo, il rischio opposto di un rifiuto pregiudiziale, il bias di conferma e la costruzione di un metodo per verificare ciò che l'AI produce. Temi che abbiamo visto al centro del dibattito anche al Business Leaders Summit 2026.
Per chi sceglie di investire con decisione sulla propria crescita, l'edizione 2027 introduce un programma riservato: The Loft Insider. Chi si iscrive ad almeno due percorsi The Loft entro il 31 dicembre 2026 accede automaticamente al programma e riceve:
Una sessione di coaching personale: un incontro online con un coach Howay certificato, dedicato a trasformare la formazione in azione e a definire la propria prossima direzione professionale.
Gli inviti agli eventi dell'anno: occasioni di crescita e ispirazione organizzate nel corso del 2027, da vivere in presenza o a distanza.
Più che un vantaggio, The Loft Insider vuole essere una comunità di professionisti che credono nel valore della crescita continua e cercano uno spazio di confronto con chi condivide la stessa visione.
Il calendario dei percorsi si sviluppa da marzo a novembre 2027, con edizioni distribuite lungo l'anno per conciliare la formazione con gli impegni di chi ricopre ruoli di responsabilità. Durate, date, sedi e costi di ciascun corso sono riportati nel catalogo The Loft.
Anche per questi percorsi è possibile valutare un finanziamento attraverso i fondi interprofessionali, che in molti casi consentono di coprire in tutto o in parte il costo della formazione dei dirigenti e dei quadri. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca le aziende in questa verifica e nella costruzione di un piano formativo coerente con gli obiettivi dell'organizzazione.
Se vuoi ricevere il catalogo completo, capire quale percorso è più adatto a te o al tuo team, oppure aderire al programma The Loft Insider prima della scadenza del 31 dicembre, puoi contattarci: costruiremo insieme il percorso più adatto ai tuoi obiettivi.
Perché chi guida un'organizzazione non smette mai di imparare. Sceglie solo di farlo dal punto di vista giusto.
Approfondimenti:
