Il rebranding che ha portato il gruppo ad avere il nuovo nome e logo HOWAY non ha trovato uno spazio di comunicazione sufficiente.
Howay è nata dall’unione e dalle capacità di forMAW e InJob Formula ma ad oggi vogliamo cogliere questo momento di rebranding del sito non solo per lanciare una nuova comunicazione, ma anche per far capire che questa comunicazione grida forte il nome di Howay.
In occasione dello sviluppo di un nuovo sito, si è voluta cogliere l’occasione per dare un proprio carattere e una propria personalità al gruppo di modo da essere più riconoscibili. Howay avrà ora una voce più forte e accattivante e l’utilizzo dei social sarà più impattante.
Rivisto il sito, è stato necessariamente rivisto anche il nuovo brand design system di Howay, in modo che la nuova comunicazione sia coerente e omogenea.
Adesso il team ha a disposizione più strumenti per svolgere al meglio il lavoro ma che allo stesso tempo, indipendentemente dalla tipologia di progetto, riportino tutti al brand.
L’espressione vuole rimarcare la differenza tra i termini “game” e “challenge”, solo in apparenza simili: “game” rappresenta un’accezione più soft di “gioco”, con una durata limitata e delle regole ben precise che occorre seguire e rispettare per poter arrivare al traguardo, e che si presta ad essere accoppiata al “Learning”; “challenge” significa “sfida”, quindi rappresenta un’accezione più impegnativa, più prolungata nel tempo, più impervia, dall’esito meno scontato, e che quindi ben si accoppia con il “growing”.
Il modo in cui le organizzazioni comunicano con i loro dipendenti e con l’esterno determina la percezione che persone e clienti hanno.
Per questo abbiamo trovato necessario pensare a canali, strumenti e strategie da adottare per strutturare la comunicazione in modo adeguato.
È grazie a ogni elemento del team se abbiamo ottenuto risultati, se siamo in crescita e una nuova comunicazione significa anche e soprattuto dar voce, spazio e riconoscimento ai progetti e alle idee di ognuno.
Un grazie a tutto il team per intraprendere questo nuovo inizio tutti insieme!
C'è un pensiero che si affaccia sempre più spesso, magari mentre si scorre l'ennesima notizia su cosa sa fare oggi l'intelligenza artificiale. Non è il timore di perdere il posto domani mattina: è qualcosa di più sottile e più difficile da confessare, cioè il dubbio che le competenze su cui abbiamo costruito la nostra professionalità stiano perdendo valore più in fretta di quanto riusciamo ad aggiornarle.
Questa sensazione ha un nome, e non è un'invenzione dei social. Si chiama FOBO, acronimo di Fear Of Becoming Obsolete, la paura di diventare obsoleti. A darle dignità di fenomeno misurabile è stato l'istituto di ricerca Gallup, che la monitora ormai da anni tra i lavoratori. E i numeri raccontano una crescita netta.
Nei prossimi paragrafi vediamo cosa dicono i dati, chi colpisce davvero questa paura, perché chi la prova è spesso meno a rischio di quanto crede, quali segnali riconoscere in un team e come trasformarla in una spinta invece che in un blocco.
Una precisazione utile, perché l'acronimo genera parecchia confusione: FOBO indica due cose diverse. In psicologia delle decisioni sta per Fear Of Better Options, cioè la paralisi di chi non riesce a scegliere temendo che esista sempre un'alternativa migliore — quella sensazione che tutti conosciamo davanti al catalogo infinito di una piattaforma di film. Nel mondo del lavoro, invece, significa Fear Of Becoming Obsolete, ed è di questa che parliamo qui, e che tradotta letteralmente singifica 'Paura di diventare obsoleti (sul lavoro)'.
È interessante il confronto con la più celebre FOMO, la paura di perdersi qualcosa. Chi prova FOMO insegue ogni novità per non restare escluso; chi prova FOBO teme l'opposto, cioè di essere superato dalle novità e di perdere rilevanza. È una differenza importante, perché cambia anche la risposta: la prima spinge a rincorrere, la seconda tende a paralizzare.
Sul piano psicologico, la FOBO riflette il timore di perdere il proprio valore professionale. Non riguarda soltanto il posto di lavoro in sé, ma qualcosa di più profondo: la sensazione di non essere più utili, di non avere più nulla da offrire in un contesto che si muove senza aspettarci.
Secondo la rilevazione di Gallup, il 22% dei lavoratori dichiara di temere che la tecnologia renda obsoleto il proprio lavoro: sette punti percentuali in più rispetto al 2021, quando il dato si attestava al 15%. Per anni la percentuale era oscillata tra il 13 e il 17%, senza movimenti significativi: la crescita recente è la più marcata mai registrata dall'istituto.
C'è però un dettaglio che ribalta un luogo comune. L'aumento è dovuto quasi interamente ai lavoratori laureati, tra i quali la preoccupazione è balzata dall'8% al 20%, mentre tra chi non ha una laurea è rimasta sostanzialmente stabile intorno al 24%. In altre parole, la paura dell'obsolescenza non è più appannaggio dei lavori manuali o esecutivi: ha raggiunto anche le professioni intellettuali, quelle che per decenni si erano considerate al riparo. Gallup segnala inoltre che l'inquietudine cresce di più tra i lavoratori più giovani che tra i senior, smentendo l'idea che sia una questione anagrafica.
A rendere concreta questa percezione ci sono i dati sull'evoluzione delle competenze. Le analisi di Gartner su milioni di annunci di lavoro indicano che il numero di competenze richieste per una singola posizione cresce di circa il 10% ogni anno e che oltre il 30% delle competenze necessarie tre anni fa sta perdendo rilevanza. Non è un'impressione: il terreno si muove davvero sotto i piedi.
Qui arriva l'aspetto più controintuitivo, e vale la pena soffermarcisi perché ha conseguenze pratiche notevoli. Chi si pone la domanda "sto restando indietro?" è, nella maggior parte dei casi, una persona consapevole e attenta: si confronta con ciò che accade attorno a sé, coglie i cambiamenti, si interroga. Proprio per questo è già in movimento, e difficilmente resterà ferma.
Al contrario, chi è realmente disallineato rispetto a dove sta andando il proprio ruolo spesso non se ne accorge affatto, semplicemente perché gli manca un termine di paragone. Non prova ansia, non chiede formazione, non alza la mano. E il divario cresce in silenzio, fino a manifestarsi in modo brusco: un progetto che non riesce a portare a termine, un cliente che nota la differenza, un avanzamento che va a qualcun altro senza una spiegazione chiara.
Per chi si occupa di persone questa asimmetria ha una conseguenza immediata: ascoltare soltanto chi esprime la paura significa costruire piani di sviluppo attorno a chi parla di più, non attorno a chi ne ha davvero bisogno. Le survey di clima e i colloqui individuali, da soli, misurano l'ansia — non il gap di competenze.
La paura di diventare obsoleti raramente si presenta dichiarandosi. Si manifesta attraverso comportamenti che è facile scambiare per stanchezza o demotivazione, e che invece hanno una radice ben diversa. I segnali più ricorrenti sono quattro.
Esiste anche una versione opposta e altrettanto rivelatrice: la corsa disordinata alla formazione, con decine di corsi avviati senza un filo logico. Non è crescita, è il tentativo affannoso di rincorrere senza una direzione.
La buona notizia è che questa paura, se riconosciuta, è un ottimo punto di partenza. Segnala che qualcosa sta cambiando e che è il momento di muoversi: il problema non è provarla, ma restarci dentro senza un piano.
Per la singola persona, il passaggio decisivo è sostituire l'ansia generica con una direzione precisa. Significa scegliere una o due competenze davvero rilevanti per il proprio ruolo — non inseguire tutto ciò che passa — e lavorarci con continuità, mettendo le mani sugli strumenti invece di limitarsi a leggerne. L'esperienza diretta riduce la sensazione di essere indietro molto più di qualsiasi contenuto teorico: quasi sempre, provando, ci si accorge che la distanza era minore di quella immaginata. Su quali competenze puntare, abbiamo raccolto un quadro d'insieme nell'articolo dedicato alle competenze più richieste entro il 2030.
Per l'azienda, invece, le leve sono tre. La prima è misurare le competenze reali anziché dedurle da chi manifesta preoccupazione, così da intercettare anche i divari silenziosi. La seconda è offrire percorsi di carriera chiari: gran parte della FOBO nasce dall'incertezza, e sapere quali competenze servono per crescere all'interno dell'organizzazione riduce drasticamente l'ansia. La terza è costruire una cultura del feedback continuo, in cui si possa ammettere di non sapere qualcosa senza sentirsi giudicati — perché dove non c'è sicurezza psicologica, nessuno chiederà mai di essere formato.
Vale infine una considerazione che riguarda entrambi i piani: non tutte le competenze invecchiano allo stesso modo. Come abbiamo raccontato parlando di pensiero critico e intelligenza artificiale, la capacità di valutare, interpretare e decidere resta saldamente umana — e anzi acquista valore proprio mentre le competenze puramente esecutive si automatizzano.
Che la questione sia diventata centrale lo dimostra il fatto che apra oggi le agende dei principali appuntamenti di settore. È il tema che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre all'Allianz MiCo di Milano, con una tavola rotonda dal titolo eloquente: Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI.
Il confronto tra direttori HR di grandi aziende ruoterà proprio attorno alle domande che questo articolo solleva: quali percorsi di aggiornamento funzionano davvero e come ripensare ruoli e carriere partendo dalle competenze reali delle persone.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora ogni giorno su questo terreno. Per le organizzazioni, il punto di partenza è l'analisi dei fabbisogni, che permette di individuare i divari reali invece di procedere per impressioni; da lì si costruiscono percorsi mirati, dalle competenze digitali e dai corsi sull'intelligenza artificiale fino alla gestione delle persone e alle competenze trasversali. Molti percorsi, inoltre, possono essere finanziati attraverso i fondi disponibili.
Per chi invece vuole muoversi in prima persona, il catalogo dei corsi permette di scegliere l'area più vicina ai propri obiettivi, con il rilascio di certificazioni Open Badge riconosciute a livello internazionale.
Perché la paura di diventare obsoleti non si combatte con l'ansia da aggiornamento perenne, né fingendo che il cambiamento non ci riguardi. Si combatte con una direzione chiara: capire cosa serve davvero al proprio ruolo, e iniziare da lì.
Approfondimenti:
Tutti utilizziamo l'Intelligenza Artificiale a casa e sempre di più sul lavoro. E spesso capita di ricevere da Chat Gpt una risposta impeccabile nella forma, ben scritta e ben strutturata, e di accorgersi solo dopo che diceva qualcosa di sbagliato. Oppure di accettare al primo colpo un testo che andava benissimo, ma che non era esattamente quello che servivao che aveva chiesto. Sono episodi ormai quotidiani in moltissimi uffici, e raccontano una verità semplice: il vero limite, oggi, non è più lo strumento.
Negli ultimi anni le aziende si sono concentrate soprattutto su un obiettivo: mettere le persone in condizione di utilizzare questi strumenti. Corsi, affiancamenti, prime prove sul campo. Un passaggio necessario, che però oggi non basta più. La padronanza tecnica è diventata il punto di partenza, non quello di arrivo: quello che distingue davvero i risultati è la lucidità con cui si imposta il problema. Un assistente digitale, in fondo, restituisce la qualità del ragionamento che riceve: a un'idea vaga risponderà in modo vago, con l'aggravante di farlo in una forma convincente.
Il pensiero critico è diventato la competenza decisiva nell'era dell'AI, cosa dicono le ricerche sul rischio di perderlo, quali abitudini si possono allenare e perché competenza tecnica e capacità di giudizio non sono in alternativa tra loro. Se partiamo dal presupposto che l'intelligenza artificiale non è altro che un computer potente che riesce ad elaborare più richieste insieme, facendo una ricerca per noi da fonti che sono online, dobbiamo anche comprendere come le fonti che l'IA sceglie non sempre sono affidabili o realmente autorevoli.
Facciamo un esempio concreto. Un responsabile deve preparare la presentazione dei risultati trimestrali per la direzione. Può chiedere all'assistente di "fare una sintesi dei dati di vendita", e otterrà un riepilogo corretto ma anonimo, che andrà comunque riscritto da cima a fondo. Oppure può spiegare che i numeri sono in crescita ma sotto le previsioni, che l'obiettivo è ottenere l'approvazione di un budget aggiuntivo, che il destinatario è un consiglio poco incline ai tecnicismi e che il tono deve restare realistico senza risultare rinunciatario. Il secondo risultato sarà utilizzabile quasi subito.
La differenza, come si vede, non sta nella tecnologia: sta nel lavoro di chiarimento che quella persona ha fatto prima di scrivere la richiesta. Nel secondo caso aveva già in testa il problema, l'obiettivo e l'interlocutore; nel primo sperava che fosse la macchina a capirlo al posto suo.
Ed è qui che il tema smette di essere tecnologico. L'abilità richiesta — definire un obiettivo, scegliere le informazioni rilevanti, esplicitare i vincoli — è la stessa che serve quando si assegna un incarico a un collaboratore o si prepara una riunione destinata a produrre decisioni. Non siamo davanti a una competenza inedita, ma a una capacità di analisi che il nuovo contesto rende semplicemente più evidente. Non stupisce, allora, che a ottenere di più da questi strumenti siano spesso le persone che già lavorano bene con i colleghi.
Su questo tema esistono ormai evidenze concrete, e vale la pena conoscerle perché sono meno rassicuranti di quanto si pensi. Una ricerca condotta dalla Carnegie Mellon University e presentata alla conferenza CHI 2025 ha analizzato 319 lavoratori della conoscenza e oltre 900 esempi reali di utilizzo dell'AI generativa sul lavoro. Il risultato principale è netto: più cresce la fiducia riposta nello strumento, meno pensiero critico viene esercitato. Al contrario, chi ha maggiore fiducia nelle proprie capacità tende a valutare con attenzione ciò che riceve e a intervenire per migliorarlo. Lo studio completo, dal titolo The Impact of Generative AI on Critical Thinking, è consultabile online.
Dalla stessa ricerca emerge un altro passaggio interessante: con l'uso di questi strumenti cambia la natura stessa del lavoro cognitivo. Si passa dal raccogliere informazioni al verificarle, dal risolvere problemi all'integrare le risposte ricevute, dall'eseguire attività al supervisionarle. Non è un impoverimento in sé, ma è un cambio di mestiere che richiede competenze diverse da quelle di prima.
I ricercatori parlano di un vero e proprio paradosso dell'automazione: delegando alla macchina tutte le attività di routine e lasciando alle persone soltanto la gestione delle eccezioni, si tolgono le occasioni quotidiane di allenare il giudizio. Il risultato è che, quando l'eccezione arriva davvero, ci si trova meno preparati ad affrontarla. È lo stesso meccanismo per cui un muscolo che non si usa perde tonicità, ed è il motivo per cui affidarsi all'AI anche per compiti apparentemente innocui può avere conseguenze in situazioni ben più delicate.
Attenzione, però, a non leggere questi dati come una condanna della tecnologia. Gli stessi ricercatori ricordano che l'umanità ha sempre delegato compiti cognitivi agli strumenti, dalla scrittura alla stampa fino alla calcolatrice, e ogni volta si è temuto il peggio. La differenza la fa il come: usare l'AI senza mai metterla in discussione è ciò che impoverisce, non usarla in sé.
Tradotto nel lavoro di tutti i giorni, il pensiero critico applicato all'intelligenza artificiale si esprime in quattro capacità concrete.
Impostare la richiesta (o prompt): fornire il contesto anziché il solo compito, esplicitare l'obiettivo finale e delimitare il campo, indicando vincoli e direzioni da escludere. È il passaggio che condiziona tutto ciò che segue.
Interpretare gli output (ovvero ciò che si riceve): riconoscere che una risposta ben scritta non è automaticamente una risposta corretta, verificare i dati e le fonti, cogliere quando il ragionamento fila ma parte da premesse sbagliate.
Valutare i risch di affidabilità della risposta ricevuta: capire quali informazioni si possono condividere con uno strumento esterno, quali decisioni non vanno delegate e dove serve necessariamente una supervisione umana.
Decidere se è corretta: distinguere un risultato accettabile da uno realmente adatto allo scopo, e sapere quando conviene rilanciare, correggere o rinunciare. È il terreno in cui la tecnologia non può sostituirci, perché entra in gioco il giudizio personale.
Sono abitudini che si allenano, non talenti innati. E la prima si allena semplicemente accettando che la prima bozza sia una bozza: iterare, chiedere di rivedere, precisare, invece di pretendere la risposta perfetta al primo tentativo.
C'è una conclusione affrettata che gira parecchio in questo periodo: se ciò che conta è il pensiero critico, allora la formazione sugli strumenti serve a poco. È un errore, e per un motivo pratico. Per formulare una buona richiesta bisogna sapere di cosa è capace lo strumento: chi non conosce le potenzialità e i limiti di un sistema non riesce nemmeno a immaginare cosa chiedergli, e finisce per usarlo come un motore di ricerca appena più evoluto.
Il ragionamento vale anche al contrario, come abbiamo raccontato parlando dell'uso dell'AI applicato all'analisi dei dati: l'intelligenza artificiale non sostituisce la competenza, la accelera — ma solo per chi quella competenza ce l'ha già. Le due dimensioni, insomma, si tengono insieme. Ed è esattamente la direzione indicata dalle competenze più richieste entro il 2030, dove il pensiero analitico convive con l'alfabetizzazione tecnologica come abilità in più rapida crescita.
Va aggiunto che, dal punto di vista normativo, la consapevolezza nell'uso di questi strumenti non è più solo una buona pratica: come abbiamo visto parlando dell'obbligo di alfabetizzazione previsto dall'AI Act, le organizzazioni che utilizzano sistemi di IA devono adottare misure concrete per sviluppare le competenze delle persone che li adoperano. Comprendere limiti, rischi e affidabilità degli output rientra in pieno in quelle misure.
Che il pensiero critico sia diventato centrale lo conferma anche l'agenda dei principali appuntamenti di settore. È il tema che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026, il 7 e 8 ottobre all'Allianz MiCo di Milano, con una tavola rotonda dal titolo eloquente: Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI.
Il confronto tra direttori HR di grandi aziende ruoterà proprio attorno a questo nodo: come costruire modelli in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo, evitando il rischio di impoverimento delle competenze e valorizzando chi sa unire capacità tecnica e capacità di ragionamento.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay lavora su entrambi i fronti di cui abbiamo parlato. Da un lato ci sono i percorsi Unlock AI, dedicati all'uso concreto dell'intelligenza artificiale generativa nelle diverse funzioni aziendali; dall'altro i percorsi sulle competenze trasversali — comunicazione efficace, capacità decisionale, gestione delle persone — che allenano proprio quel giudizio che nessuno strumento può fornire.
Per le aziende, questi percorsi possono essere progettati su misura e, in molti casi, finanziati attraverso i fondi disponibili. Se vuoi capire su quali competenze conviene investire per il tuo team, ti basta contattarci per una prima valutazione.
Perché il punto, alla fine, non è quanto sei veloce a ottenere una risposta. È quanto sei attrezzato per capire se quella risposta regge davvero.
Approfondimenti:
Hai mai avuto la sensazione che le competenze su cui hai costruito la tua carriera stiano perdendo valore più in fretta di quanto riesci ad aggiornarle? È una preoccupazione che attraversa oggi interi settori e che ha persino un nome: fear of being obsolete, la paura di diventare obsoleti. Ed è esattamente il titolo della tavola rotonda che Howay porterà al Business Leaders Summit 2026.
L'appuntamento è per il 7 e 8 ottobre 2026 all'Allianz MiCo di Milano, dove Howay parteciperà in qualità di Gold Sponsor. Un'occasione importante per portare il punto di vista di chi si occupa di formazione dentro il confronto tra i direttori HR di alcune delle principali realtà italiane e internazionali. Agenda, relatori e modalità di partecipazione sono consultabili sulla pagina ufficiale dell'Aquarium HR, da cui sono tratte le informazioni di questo articolo.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è il Business Leaders Summit, come funziona il format dell'Aquarium HR, quali temi affronteremo nella nostra tavola rotonda e perché il pensiero critico è diventato la competenza decisiva nell'era dell'intelligenza artificiale.
Il Business Leaders Summit è l'appuntamento organizzato da Business International, la knowledge unit di Fiera Milano, che riunisce i vertici delle imprese per confrontarsi sulle trasformazioni in corso. L'edizione 2026 si sviluppa su due giornate e si articola in quattro acquari tematici dedicati alle diverse funzioni aziendali, all'interno dei quali si susseguono tavole rotonde di confronto.
Il filo conduttore scelto per l'area Risorse Umane è particolarmente eloquente: Interconnected: the new dimension of people & culture. L'idea di fondo è che ogni scelta compiuta sul fronte delle persone produca effetti a catena su competenze, tecnologia, benessere, sostenibilità e performance. In questo scenario l'approccio a compartimenti stagni perde senso, e ai direttori HR viene chiesto un vero e proprio salto evolutivo: integrare persone, intelligenza artificiale, dati e modelli organizzativi mai sperimentati prima.
Il format dell'Aquarium HR è pensato proprio per favorire questo confronto: ogni tavola rotonda coinvolge un numero ristretto di relatori — tra i nove e i dodici — a cui si aggiunge una platea di uditori, in un contesto che privilegia il dialogo aperto rispetto alla presentazione frontale.
La sessione coordinata da Howay è in programma giovedì 8 ottobre, dalle ore 11:00, con il titolo Fear of being obsolete? Pensiero critico e organizzazioni skill based nell'era dell'AI. A moderare il confronto sarà Flavia Cristofolini, psicologa, psicoterapeuta, formatrice e docente universitaria, esperta di benessere organizzativo e tecnologie positive, che collabora con Howay come docente.
Il punto di partenza della discussione è una convinzione precisa: l'adozione massiva dell'intelligenza artificiale deve tenere in massima considerazione un fattore spesso trascurato, ovvero la capacità delle persone di pensare in modo critico. Il critical thinking fa davvero la differenza, perché serve a interrogare l'AI in modo efficace, interpretare gli insight che restituisce, valutare i rischi e arrivare a decisioni di qualità. Senza questa capacità, gli strumenti più avanzati producono risposte che nessuno è in grado di mettere in discussione.
In parallelo, upskilling e reskilling non possono più essere progetti una tantum: diventano processi continui, necessari sia per sviluppare nuove competenze sia per riconvertire i ruoli più esposti all'automazione.
Dentro questo scenario prende forma una risposta organizzativa che sta guadagnando terreno: la skill based organization. Si tratta di ripensare recruitment, sviluppo, valutazione delle performance, mobilità interna e percorsi di carriera partendo dalle competenze reali delle persone, e non soltanto dai titoli formali dei ruoli. Un cambio di prospettiva tutt'altro che teorico, perché mette in discussione il modo in cui le organizzazioni sono strutturate da decenni.
L'obiettivo finale è costruire modelli di hybrid intelligence, in cui l'intelligenza artificiale potenzia il giudizio umano invece di sostituirlo. Due sono i rischi da governare in questo passaggio: da un lato il deskilling, cioè l'impoverimento progressivo delle competenze di chi delega troppo alla macchina; dall'altro la necessità di far emergere quelli che vengono definiti superworker, professionisti capaci di guidare l'innovazione proprio perché sanno combinare competenza tecnica e capacità di giudizio.
Su questo terreno, le due domande che guideranno il confronto tra i partecipanti sono molto concrete: quali piani di upskilling e reskilling funzionano di più e quali invece hanno dimostrato di non essere efficaci? E, con un approccio skill-based everything, come si ridefiniscono recruitment, mobilità interna e percorsi di carriera per assicurarsi di trovare i talenti dove servono di più?
Al confronto parteciperanno direttori e responsabili delle Risorse Umane di aziende di primo piano. Tra i nomi confermati figurano Francesca Russo, Head of Human Resources & Industrial Relations di DHL Express; Alessandro Antonini, Head of Development People di Piaggio; Paola Accornero, Direttrice Risorse Umane e Comunicazione Corporate di COIN; Giacomo Strazza, Chief Human Resources Officer di SIAE; Milco Traversa, Direttore alle Politiche del Lavoro e Welfare di ANCC COOP; e Luca Miglierina di Sanofi.
All'elenco si aggiungono ulteriori partecipazioni in fase di conferma, tra cui Andrea Del Chicca, Valerio Brescia di RGI Group e Guglielmo Cremona di Aliaxis. Un tavolo che, per varietà di settori rappresentati — dalla logistica alla manifattura, dalla distribuzione al farmaceutico, fino al mondo cooperativo — promette un confronto ricco di esperienze concrete e non soltanto di principi.
Partecipare a un confronto di questo livello significa portare al tavolo la prospettiva di chi la formazione la progetta ed eroga ogni giorno. In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, Howay affianca aziende e professionisti proprio nei processi di cui si discuterà: l'analisi dei fabbisogni di competenze, la costruzione di percorsi di reskilling e aggiornamento, la formazione sull'intelligenza artificiale attraverso i percorsi Unlock AI e lo sviluppo di quelle competenze trasversali — pensiero critico, capacità di giudizio, leadership — che nessuna tecnologia è in grado di sostituire.
Del resto, il tema si collega direttamente a quanto abbiamo raccontato parlando delle competenze più richieste entro il 2030: il profilo che il mercato cerca non è né il tecnico puro né il buon comunicatore, ma chi sa tenere insieme le due dimensioni. La paura di diventare obsoleti, in fondo, si combatte così: non resistendo al cambiamento, ma attrezzandosi per guidarlo.
Se vuoi seguire i lavori dell'Aquarium HR, il programma aggiornato è disponibile sul sito di Business International. E per le aziende che invece vogliono iniziare subito a lavorare sulle competenze del proprio team, è possibile contattarci per costruire insieme un percorso su misura.
Approfondimenti:
Ti è mai capitato di chiederti se la tua azienda, al di là delle buone intenzioni, stia facendo davvero abbastanza per garantire pari opportunità a uomini e donne? È una domanda che oggi non riguarda solo l'etica o la reputazione, ma tocca aspetti molto concreti: l'accesso a incentivi economici, i punteggi nelle gare pubbliche e la capacità di attrarre e trattenere talenti. Ed è proprio per rispondere a questa esigenza che esiste uno strumento riconosciuto a livello nazionale.
Si tratta della certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022, la prassi di riferimento pubblicata il 16 marzo 2022 dall'ente italiano di normazione UNI e legata alla Missione 5 del PNRR. Sul piano giuridico nasce dall'articolo 46-bis del Codice delle pari opportunità (D.Lgs. 198/2006), introdotto dalla legge n. 162/2021, ed è stata recepita con il decreto ministeriale del 29 aprile 2022. Per ogni approfondimento ufficiale, il riferimento è il portale della certificazione della parità di genere del Dipartimento per le pari opportunità, da cui è tratto questo articolo insieme alle fonti normative citate.
Nei prossimi paragrafi vediamo cos'è di preciso questa certificazione, quali aree e requisiti prevede, quali vantaggi e incentivi porta all'azienda, come si ottiene e in che rapporto sta con la più recente certificazione sulla conciliazione vita-lavoro.
La UNI/PdR 125:2022 è una prassi di riferimento che definisce le linee guida per costruire un sistema di gestione della parità di genere all'interno di un'organizzazione. In termini semplici, offre un modello strutturato per misurare, rendicontare e migliorare nel tempo le politiche aziendali dedicate all'uguaglianza tra uomini e donne, uscendo dalla logica delle dichiarazioni di principio per entrare in quella dei fatti verificabili.
Si tratta di un percorso volontario, applicabile a organizzazioni pubbliche e private di qualsiasi dimensione e settore. L'elemento che la rende una certificazione vera e propria è la verifica da parte di un organismo indipendente accreditato presso Accredia: non è l'azienda a "autodichiararsi" virtuosa, ma un ente terzo ad attestarne la conformità. La certificazione ha una validità triennale ed è soggetta a un monitoraggio annuale, con un rinnovo completo alla scadenza: un impianto pensato per premiare il mantenimento nel tempo, non lo sforzo concentrato solo nei giorni precedenti l'audit.
Il cuore della prassi è un insieme di indicatori di prestazione — i KPI — di natura sia qualitativa (la presenza di policy e pratiche) sia quantitativa (i dati interni e le loro variazioni), organizzati in sei aree di valutazione. Sono la cultura e la strategia dell'organizzazione, la governance, i processi legati alle risorse umane, le opportunità di crescita e inclusione delle donne in azienda, l'equità remunerativa tra i generi e, infine, la tutela della genitorialità e della conciliazione tra vita e lavoro.
Ogni area concorre a un punteggio complessivo, fino a un massimo di cento punti, e per ottenere la certificazione l'organizzazione deve raggiungere una soglia minima del 60%. Un aspetto da non trascurare, soprattutto per chi si avvicina ora al percorso: nel 2026 UNI e Accredia hanno pubblicato una nuova edizione delle FAQ, che non modifica il testo della prassi ma fornisce indirizzi applicativi vincolanti per gli organismi di certificazione. In pratica, il modo in cui vengono interpretati i requisiti, calcolati i KPI e valutate le evidenze deve oggi conformarsi a questi chiarimenti, sia in fase di prima certificazione sia nelle successive sorveglianze.
Qui conviene distinguere i benefici diretti da quelli indiretti. Sul piano economico, l'articolo 5 della legge n. 162/2021 riconosce ai datori di lavoro privati in possesso della certificazione un esonero dal versamento dei contributi previdenziali in misura non superiore all'1%, entro un limite massimo di 50.000 euro annui per azienda, applicato su base mensile secondo le istruzioni pubblicate dall'INPS.
Accanto allo sgravio, ci sono i vantaggi legati agli appalti pubblici, spesso ancora più rilevanti per chi lavora con la pubblica amministrazione: le aziende certificate ottengono un punteggio premiale nelle gare e, in determinati casi, la riduzione del 30% della garanzia fideiussoria richiesta per partecipare. Per le sole micro, piccole e medie imprese, inoltre, nell'ambito del PNRR (Missione 5) sono stati stanziati contributi dedicati — complessivamente 8 milioni di euro a valere sui fondi Next Generation EU — a sostegno sia dell'assistenza tecnica sia dei costi della certificazione, erogati con meccanismo a sportello fino a esaurimento delle risorse; conviene quindi verificarne la disponibilità aggiornata sul portale ufficiale. A questi si somma il piano dei benefici meno immediati ma strutturali: una migliore capacità di attrarre e trattenere i talenti, un employer branding più solido e una reputazione che, sul mercato, pesa sempre di più. In altre parole, ciò che nasce come impegno etico diventa anche una leva concreta di competitività.
Il percorso verso la certificazione segue una logica ormai riconoscibile. Si parte da un'analisi del punto di partenza, per misurare la distanza dai requisiti della prassi; si definisce poi una governance chiara, con ruoli, responsabilità e obiettivi, e una politica formale sulla parità di genere approvata dai vertici. Da lì l'organizzazione costruisce il proprio sistema di KPI, attiva il monitoraggio e raccoglie le evidenze documentali. L'audit vero e proprio si articola in due fasi, documentale e in sito, seguite da una revisione indipendente di un comitato tecnico prima dell'emissione del certificato; negli anni successivi l'organizzazione è sottoposta a sorveglianze a dodici e ventiquattro mesi, fino al rinnovo triennale. Va ricordato, inoltre, che il decreto attuativo del 2022 ha introdotto per i datori di lavoro l'onere di fornire annualmente un'informativa aziendale sulla parità di genere. Come si intuisce, gran parte del lavoro è organizzativo e culturale: serve tradurre principi condivisi in processi misurabili e mantenerli vivi nel tempo.
Vale la pena inquadrare la UNI/PdR 125 nel contesto più ampio delle certificazioni sociali, oggi in forte crescita. È strettamente imparentata con la nuova certificazione sulla conciliazione vita-lavoro UNI/PdR 192:2026: la prima si concentra sui divari di genere, la seconda sull'equilibrio tra responsabilità familiari e lavoro, e sono pensate per integrarsi. Un segnale della loro importanza è il fatto che la stessa UNI/PdR 125 sia in corso di trasformazione in una norma vera e propria, dato che le prassi di riferimento hanno una validità massima di cinque anni. Chi ha già intrapreso il percorso sulla parità di genere, insomma, si trova avvantaggiato anche in vista degli altri riconoscimenti.
La certificazione, come detto, viene rilasciata da un organismo accreditato indipendente. Ma tutto ciò che la precede — l'analisi della maturità organizzativa, la definizione delle policy, la formazione delle persone e la costruzione di una cultura realmente inclusiva — è terreno in cui la consulenza HR e la formazione fanno la differenza. E su questo Howay parla per esperienza diretta: abbiamo conseguito in prima persona la certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022 nel nostro percorso di sostenibilità, quindi conosciamo da dentro cosa significhi trasformare i principi in processi verificabili.
In qualità di ente di formazione accreditato del gruppo W Group, affianchiamo le aziende nella fase di preparazione con strumenti di assessment per fotografare il punto di partenza e con percorsi mirati su leadership inclusiva, gestione delle persone e valorizzazione dei talenti. Se vuoi capire da dove cominciare — e cogliere anche gli incentivi collegati alla certificazione — ti basta contattarci per una prima valutazione. Perché la parità di genere, prima ancora che un obiettivo da certificare, è un modo di far funzionare meglio l'intera organizzazione.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono una verifica aggiornata delle condizioni di accesso agli incentivi presso le fonti ufficiali.
Approfondimenti:
